跨國公司（Multinational Firms），又稱多國公司（Multi-national Enterprise）、國際公司（International Firm）、超國家公司（Supernational Enterprise） 和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。70年代 初，聯(lián)合國經(jīng)濟(jì)及社會(huì)理事會(huì)組成了由知名人士參加的小組，較為全面地考察了跨國公司的各種準(zhǔn)則和定義后，于 1974年作出決議，決定聯(lián)合國統(tǒng)一采用“跨國公司”這一名稱。

跨國公司是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上國家的經(jīng)濟(jì)實(shí)體所組成，并從事生產(chǎn)、銷售和其他經(jīng)營活動(dòng)的國際性大型企業(yè)?？鐕局饕侵赴l(fā)達(dá)資本主義國家的壟斷企業(yè)，以本國為基地，通過對(duì)外直接投資，在世界各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或子公司，從事國際化生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)的壟斷企業(yè)。聯(lián)合國跨國公司委員會(huì)認(rèn)為跨國公司應(yīng)具備以下三要素：第一，跨國公司是指一個(gè)工商企業(yè)，組成這個(gè)企業(yè)的實(shí)體在兩個(gè)或兩個(gè)以上的國家內(nèi)經(jīng)營業(yè)務(wù)，而不論其采取何種法律形式經(jīng)營，也不論其在哪一經(jīng)濟(jì)部門經(jīng)營；第二，這種企業(yè)有一個(gè)中央決策體系，因而具有共同的政策，此等政策可能反映企業(yè)的全球戰(zhàn)略目標(biāo)；第三，這種企業(yè)的各個(gè)實(shí)體分享資源、信息以及分擔(dān)責(zé)任。

跨國公司是壟斷資本主義高度發(fā)展的產(chǎn)物。它的出現(xiàn)與資本輸出密切相關(guān)。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，資本主義進(jìn)入壟斷階段，資本輸出大大發(fā)展起來，這時(shí)才開始出現(xiàn)少數(shù)跨國公司。當(dāng)時(shí)，發(fā)達(dá)資本主義國家的某些大型企業(yè)通過對(duì)外直接投資，在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)和子公司，開始跨國性經(jīng)營。例如，美國的勝家縫紉機(jī)器公司、威斯汀豪斯電氣公司、愛迪生電器公司、英國的帝國化學(xué)公司等都先后在國外活動(dòng)。這些公司是現(xiàn)代跨國公司的先驅(qū)。在兩次世界大戰(zhàn)期間，跨國公司在數(shù)量上和規(guī)模上都有所發(fā)展。第二次世界大戰(zhàn)后，跨國公司得到迅速發(fā)展。美國跨國公司的數(shù)目、規(guī)模、國外生產(chǎn)和銷售額均居世界之首。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會(huì)議公布的《1993年世界投資報(bào)告》中對(duì)全球跨國公司的排名，前十名依次是英荷殼牌集團(tuán)（RoyaI Dutch Shell），美國的Ford、 GM、Exxon、 IBM，英國石油（British Petroleum），瑞典及瑞士合資的Asea Brown Boveri，瑞士的Nestle，荷蘭的飛利浦，美國的 Mobil。前十名中美國占了五名。這是按公司海外資產(chǎn)進(jìn)行的排名。若按銷售額排列，美國依然居前列。 1987年按銷售額排列的世界最大跨國公司的金字塔，在高踞塔尖的23家中，美國占了10家，平均每家年銷售額高達(dá)250億美元。在緊接塔尖之下的52家中，美國占了21家，平均每家年銷售額達(dá)100億美元。1987年600家世界最大跨國公司的銷售總額高達(dá)4萬億美元，其中美國占42％，西歐占32％，日本占18％，發(fā)展中國家和地區(qū)僅占2％。

從利潤收益來看，1980—1987 年美國跨國公司的利潤在平均水平以上，而日本跨國公司則在平均水平以下。這可能與日本為了加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)，在這段時(shí)期內(nèi)大量投資進(jìn)行科研創(chuàng)新活動(dòng)有關(guān)，而美國跨國公司的研究開發(fā)費(fèi)用在銷售額中的比重在這一時(shí)期都下降了。據(jù)聯(lián)合國有關(guān)機(jī)構(gòu)1993年的統(tǒng)計(jì)，目前世界上共有37000家跨國公司其海外附屬公司總計(jì)達(dá)17萬家。37000家母公司中，90％是西方國家的，90％中又約有一半屬于美國、日本、德國、荷蘭、意大利五國。屬于發(fā)展國家和地區(qū)的跨國公司只有2700家。在跨國公司的發(fā)展中，美國占有絕對(duì)重要的地位和比重，而日本作為起之秀窮追不舍，亦不可小看。據(jù)權(quán)威雜志《幸?！吩u(píng)選的1993年全球最跨國公司排名以銷售額為序，1993年全球500家最大工業(yè)企業(yè)中，美國獨(dú)鰲頭，有159家上榜，其中通用汽車、福特汽車和?？松星叭蝗站o隨美國之后，有 133家企業(yè)入圍。另外上榜的有：英國41家，德國32家法國26家，韓國12家，瑞典12家，澳大利亞10家，瑞士9家。在全球最大的500家服務(wù)公司中，美國占136家，英國和德國各43家，日本40家其三井公司名列榜首，法國29家，加拿大17家，意大利15家，西班牙14家.

一、跨國公司具有全球戰(zhàn)略目標(biāo)和高度集中統(tǒng)一的經(jīng)營管理

跨國公司作為在國內(nèi)外擁有較多分支機(jī)構(gòu)、從事全球性生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的公司，與國內(nèi)企業(yè)相比較，是有其一些區(qū)別的。這些區(qū)別表現(xiàn)在：

1.跨國公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是以國際市場(chǎng)為導(dǎo)向的，目的是實(shí)現(xiàn)全球利潤最大化，而國內(nèi)企業(yè)是以國內(nèi)市場(chǎng)為導(dǎo)向的。

2.跨國公司是通過控股的方式對(duì)國外的企業(yè)實(shí)行控制，而國內(nèi)企業(yè)對(duì)其較少的涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)大多是以契約的方式來實(shí)行控制。

3.國內(nèi)企業(yè)的涉外活動(dòng)不涉及在國外建立經(jīng)濟(jì)實(shí)體問題，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的關(guān)系是松散的，有較大偶然性，其涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)往往在交易完成后就立即終止，不再參與以后的再生產(chǎn)過程；而跨國公司則在世界范圍內(nèi)的各個(gè)領(lǐng)域，全面進(jìn)行資本、商品，人才、技術(shù)、管理和信息等交易活動(dòng)，并且這種“一攬子”活動(dòng)必須符合公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)而處于母公司控制之下，其子公司也像外國企業(yè)一樣參加當(dāng)?shù)氐脑偕a(chǎn)過程。所以，跨國公司對(duì)其分支機(jī)構(gòu)必然實(shí)行高度集中的統(tǒng)一管理。

二、跨國公司從事綜合多種經(jīng)營

(一)跨國公司搞綜合多種經(jīng)營的形式

1.橫向型水平型多種經(jīng)營。此類公司主要從事單一產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營，母公司和子公司很少有專業(yè)化分工，但公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移生產(chǎn)技術(shù)、銷售技能和商標(biāo)專利等無形資產(chǎn)的數(shù)額較大。

2.垂直型多種經(jīng)營。此類公司按其經(jīng)營內(nèi)容又可分為兩種。一種是母公司和子公司生產(chǎn)和經(jīng)營不同行業(yè)的、但卻相互有關(guān)的產(chǎn)品。它們是跨行業(yè)的公司，主要涉及原材料、初級(jí)產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工行業(yè)，如開采種植→提煉→加工制造→銷售等行業(yè)。另一種是母公司和子公司生產(chǎn)和經(jīng)營同一行業(yè)不同加工程度或工藝階段的產(chǎn)品，主要涉及汽車、電子等專業(yè)化分工水平較高的行業(yè)。如美國的美孚石油公司就是前一種垂直型的跨國公司，它在全球范圍內(nèi)從事石油和天然氣的勘探、開采，以管道、油槽和車船運(yùn)輸石油和天然氣，經(jīng)營大型煉油廠，從原油中精煉出最終產(chǎn)品，批發(fā)和零售幾百種石油衍生產(chǎn)品。而法國的珀若一雪鐵龍汽車公司則是后一種垂直型的跨國公司，公司內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化分工，它在國外的84個(gè)子公司和銷售機(jī)構(gòu)，分別從事鑄模、鑄造、發(fā)動(dòng)機(jī)、齒輪、減速器、機(jī)械加工、組裝和銷售等各工序的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了垂直型的生產(chǎn)經(jīng)營一體化。

3.混合型多種經(jīng)營。此類公司經(jīng)營多種產(chǎn)品，母公司和子公司生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，經(jīng)營不同的業(yè)務(wù)，而且它們之間互不銜接，沒有必然聯(lián)系。如日本的三菱重工業(yè)公司即是如此。它原是一家造船公司，后改為混合多種經(jīng)營，經(jīng)營范圍包括：汽車、建筑機(jī)械、發(fā)電系統(tǒng)產(chǎn)品、造船和鋼構(gòu)件、化學(xué)工業(yè)、一般機(jī)械、飛機(jī)制造業(yè)等。

(二)跨國公司重視搞多種經(jīng)營的原因

1.增強(qiáng)壟斷企業(yè)總的經(jīng)濟(jì)潛力，防止“過剩”資本形成，確保跨國公司安全發(fā)展，有利于全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.有利于資金合理流動(dòng)與分配，提高各種生產(chǎn)要素和副產(chǎn)品的利用率。

3.便于分散風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。

4.可以充分利用生產(chǎn)余力，延長產(chǎn)品生命周期，增加利潤。

5.能節(jié)省共同費(fèi)用，增強(qiáng)企業(yè)機(jī)動(dòng)性。

二、以開發(fā)新技術(shù)推動(dòng)跨國公司的發(fā)展

戰(zhàn)后以來，全世界的新技術(shù)、新生產(chǎn)工藝、新產(chǎn)品，基本上都掌握在跨國公司手中，這是跨國公司能夠幾十年不衰反而不斷發(fā)展壯大的根本原因之一。通?？鐕径纪度氪罅咳肆ξ锪﹂_發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品。例如，80年代中后期，美國電話電報(bào)公司研究與開發(fā)中心平均每年的研究經(jīng)費(fèi)高達(dá) 19億美元，并聘用了1.5萬名科研人員，其中2100人獲博士學(xué)位，4人曾先后獲得4 項(xiàng)諾貝爾物理獎(jiǎng)。又如，著名的 3M公司， 1994 年夏季就新上市近400種半組合式五金類用品，其新產(chǎn)品層出不窮，其原因用3M加拿大分公司DIY產(chǎn)品部門行銷經(jīng)理的話解釋為：該公司每年?duì)I業(yè)額的7％用在研制新產(chǎn)品上，業(yè)務(wù)宗旨是每年必須有 30％的銷售收入來自 4 年前尚未上市的新產(chǎn)品。由此可見其研究的超前?？鐕静粌H注重開發(fā)新技術(shù)，而且非常善于通過對(duì)外轉(zhuǎn)讓技術(shù)獲得高額利潤及實(shí)行對(duì)分、子機(jī)構(gòu)的控制。

三、競(jìng)爭(zhēng)是跨國公司爭(zhēng)奪和壟斷國外市場(chǎng)的主要手段

在國際貿(mào)易中，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)手段是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。即指企業(yè)通過降低生產(chǎn)成本，以低于國際市場(chǎng)或其他企業(yè)同類商品的價(jià)格，在國外市場(chǎng)上打擊和排擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于，擴(kuò)大商品銷路。而今，由于世界范圍內(nèi)尤其是發(fā)達(dá)國家生活水平的提高、耐用消費(fèi)品支出占總支出比重的增大，及世界范圍內(nèi)的持續(xù)通貨膨脹造成物價(jià)持續(xù)上漲，產(chǎn)品生命周期普遍縮短等因素影響，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)己很難為跨國公司爭(zhēng)取到最多的顧客，取而代之的是非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)證明，非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是當(dāng)代跨國公司壟斷和爭(zhēng)奪市場(chǎng)的主要手段。非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是指通過提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，增加花色品種，改進(jìn)商品包裝裝潢及規(guī)格，改善售前售后服務(wù)，提供優(yōu)惠的支付條件，更新商標(biāo)牌號(hào)，加強(qiáng)廣告宣傳和保證及時(shí)交貨等手段，來提高產(chǎn)品的素質(zhì)、信譽(yù)和知名度，以增強(qiáng)商品的競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)大商品的銷路。目前，跨國公司主要從以下幾方面提高商品非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力：①提高產(chǎn)品質(zhì)量，逾越貿(mào)易技術(shù)壁壘；②加強(qiáng)技術(shù)服務(wù)，提高商品性能，延長使用期限；③提供信貸；④加速產(chǎn)品升級(jí)換代，不斷推出新產(chǎn)品，更新花色品種；⑤不斷設(shè)計(jì)新穎和多樣的包裝裝潢，注意包裝裝潢的“個(gè)性化”；⑥加強(qiáng)廣告宣傳，大力研究改進(jìn)廣告銷售術(shù)。

四、跨國公司經(jīng)營方式多樣化

和一般的國內(nèi)企業(yè)或一般的涉外公司相比較，跨國公司的全球性生產(chǎn)經(jīng)營方式明顯較多，包括進(jìn)出口，許可證、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合作經(jīng)營、管理合同和在海外建立子公司等。其中，尤以在海外建立子公司為主要形式開展和擴(kuò)大其全球性業(yè)務(wù)。

按照不同的分析角度和劃分標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)跨國公司可以有不同的分類。

1、按經(jīng)營項(xiàng)目分類

按照跨國公司經(jīng)營項(xiàng)目的性質(zhì)，可以將跨國公司分為3種類型。

（1）資源開發(fā)型跨國公司。資源開發(fā)型跨國公司以獲得母國所短缺的各種資源和原材料為目的，對(duì)外直接投資主要涉及種植業(yè)、采礦業(yè)、石油業(yè)和鐵路等領(lǐng)域。這類公司是跨國公司早期積累時(shí)經(jīng)常采用的形式，資本原始積累時(shí)期英、法、荷等老牌殖民國家的特許公司在19世紀(jì)時(shí)向美國、加拿大、澳大利亞和新西蘭等經(jīng)濟(jì)落后而資源豐富的國家進(jìn)行的直接投資就主要集中在種植業(yè)、采礦業(yè)和鐵路。目前，資源開發(fā)型跨國公司仍集中于采礦業(yè)和石油開采業(yè)，如著名?？松?美孚公司（Exxon-Mobil）、英荷殼牌公司（Royal Dutch Shell）。

（2）加工制造型跨國公司。加工制造型跨國公司主要從事機(jī)器設(shè)備制造和零配件中間產(chǎn)品的加工業(yè)務(wù)，以鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)份額為主要目的。這類公司以生產(chǎn)加工為主，進(jìn)口大量投入品生產(chǎn)各種消費(fèi)品供應(yīng)東道國或附近市場(chǎng)或者對(duì)原材料進(jìn)行加工后再出口。這類公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營諸如金屬制品、鋼材、機(jī)械及運(yùn)輸設(shè)備等產(chǎn)品，隨著當(dāng)?shù)毓I(yè)化程度的提高，公司經(jīng)營逐步進(jìn)入到資本貨物部門和中間產(chǎn)品部門。加工制造型跨國公司是當(dāng)代一種重要的公司形式，為大多數(shù)東道國所歡迎。美國通用汽車公司（General Motors）作為世界上最大的汽車制造公司，是制造業(yè)跨國公司的典型代表。

（3）服務(wù)提供型跨國公司。服務(wù)提供型跨國公司主要是指向國際市場(chǎng)提供技術(shù)、管理、信息、咨詢、法律服務(wù)以及營銷技能等無形產(chǎn)品的公司。這類公司包括跨國銀行、保險(xiǎn)公司、咨詢公司、律師事務(wù)所以及注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所等。20世紀(jì)80年代以來，隨著服務(wù)業(yè)的迅猛發(fā)展，服務(wù)業(yè)已逐漸成為當(dāng)今最大的產(chǎn)業(yè)部門，服務(wù)提供型跨國公司也成為跨國公司的一種重要形式。

2、按經(jīng)營結(jié)構(gòu)分類

按照跨國公司的產(chǎn)品種類和經(jīng)營結(jié)構(gòu)，可以將跨國公司分為以下三種類型。

（1）橫向型跨國公司。橫向型跨國公司是指母公司和各分支機(jī)構(gòu)從事同一種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)的公司。在公司內(nèi)部，母公司和各分支機(jī)構(gòu)之間在生產(chǎn)經(jīng)營上專業(yè)化分工程度很低，生產(chǎn)制造工藝、過程和產(chǎn)品基本相同。這類跨國公司的特點(diǎn)是母子公司之間在公司內(nèi)部相互轉(zhuǎn)移生產(chǎn)技術(shù)、營銷訣竅和商標(biāo)專利等無形資產(chǎn)，有利于增強(qiáng)各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與公司的整體優(yōu)勢(shì)、減少交易成本，從而形成強(qiáng)大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。橫向型跨國公司的特點(diǎn)是地理分布區(qū)域廣泛，通過在不同的國家和地區(qū)設(shè)立子公司與分支機(jī)構(gòu)就地生產(chǎn)與銷售，以克服東道國的貿(mào)易壁壘，鞏固和拓展市場(chǎng)。

（2）垂直型跨國公司。垂直型跨國公司是指母公司和各分支機(jī)構(gòu)之間實(shí)行縱向一體化專業(yè)分工的公司。縱向一體化專業(yè)分工又有兩種具體形式：一是指母子公司生產(chǎn)和經(jīng)營不同行業(yè)的相互關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，如自然資源的勘探、開發(fā)、提煉、加工制造與市場(chǎng)銷售等；二是指母子公司生產(chǎn)和經(jīng)營同行業(yè)不同加工程序和工藝階段的產(chǎn)品，如專業(yè)化分工程度較高的汽車行業(yè)與電子行業(yè)等的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品。垂直型跨國公司把具有前后銜接關(guān)系的社會(huì)生產(chǎn)活動(dòng)國際化，母子公司之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)具有顯著的投入產(chǎn)出關(guān)系。這類公司的特點(diǎn)是全球生產(chǎn)的專業(yè)化分工與協(xié)作程度高，各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)緊密相扣，便于公司按照全球戰(zhàn)略發(fā)揮各子公司的優(yōu)勢(shì)；而且由于專業(yè)化分工，每個(gè)子公司只負(fù)責(zé)生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種零部件，有利于實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模生產(chǎn)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

（3）混合型跨國公司?；旌闲涂鐕臼侵改腹竞透鞣种C(jī)構(gòu)生產(chǎn)和經(jīng)營互不關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的公司。混合型跨國公司是企業(yè)在世界范圍內(nèi)實(shí)行多樣化經(jīng)營的結(jié)果，它將沒有聯(lián)系的各種產(chǎn)品及其相關(guān)行業(yè)組合起來，加強(qiáng)了生產(chǎn)與資本的集中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果明顯；同時(shí)，跨行業(yè)非相關(guān)產(chǎn)品的多樣化經(jīng)營能有效地分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。但是由于經(jīng)營多種業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的復(fù)雜性會(huì)給企業(yè)管理帶來不利影響，因此具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨國公司并不是向不同行業(yè)盲目擴(kuò)展業(yè)務(wù)，而是傾向于圍繞加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)開展國際多樣化經(jīng)營活動(dòng)。

3、按決策行為分類

20世紀(jì)60年代末，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴爾馬特從跨國公司的決策行為出發(fā)，將跨國公司分為以下四種類型：

（1）民族中心型公司（Ethnocentric Corporations）。民族中心型公司的決策哲學(xué)是以本民族為中心，其決策行為主要體現(xiàn)母國與母公司的利益。公司的管理決策高度集中于母公司，對(duì)海外子公司采取集權(quán)式管理體制。這種管理體制強(qiáng)調(diào)公司整體目標(biāo)的一致性，優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮母公司的中心調(diào)整功能，更優(yōu)化地使用資源，但缺點(diǎn)是不利于發(fā)揮子公司的自主性與積極性，且東道國往往不太歡迎此模式。跨國公司發(fā)展初期，一般采用這種傳統(tǒng)的管理體制。

（2）多元中心型公司（Polycentric Corporations）。多元中心型公司的決策哲學(xué)是多元與多中心，其決策行為傾向于體現(xiàn)眾多東道國與海外子公司的利益，母公司允許子公司根據(jù)自己所在國的具體情況獨(dú)立地確定經(jīng)營目標(biāo)與長期發(fā)展戰(zhàn)略。公司的管理權(quán)力較為分散，母公司對(duì)子公司采取分權(quán)式管理體制。這種管理體制強(qiáng)調(diào)的是管理的靈活性與適應(yīng)性，有利于充分發(fā)揮各子公司的積極性和責(zé)任感，且受到東道國的歡迎。但這種管理體制的不足在于母公司難以統(tǒng)一調(diào)配資源，而且各子公司除了自謀發(fā)展外，完全失去了利用公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的機(jī)會(huì)，局限性很大。在跨國公司迅速發(fā)展的過程中，東道國在接受外來投資的同時(shí)逐漸培養(yǎng)起民族意識(shí)，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，大多數(shù)跨國公司的管理體制從集權(quán)和本民族為中心轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣行男汀?

（3）全球中心型公司（Geocentric Corporations）。全球中心型公司既不以母公司也不以分公司為中心，其決策哲學(xué)是公司的全球利益最大化。相應(yīng)地，公司采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體制，這種管理體制吸取了集權(quán)與分權(quán)兩種管理體制的優(yōu)點(diǎn)，事關(guān)全局的重大決策權(quán)和管理權(quán)集中在母公司的管理機(jī)構(gòu)，但海外子公司可以在母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略范圍內(nèi)自行制定具體的實(shí)施計(jì)劃、調(diào)配和使用資源，有較大的經(jīng)營自主權(quán)。這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是在維護(hù)公司全球經(jīng)營目標(biāo)的前提下，各子公司在限定范圍內(nèi)有一定的自主權(quán)，有利于調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營主動(dòng)性和積極性。

（4）（Regiocentric Corporation）where organizations are conceptualized and structured on a regional basis and managers are generally selected on the basis of the "best in the region"with international transfers generally being restricted to within regions.Under this structure subsidiaries may gave a relatively large degree of autonomy from the HQ( Heenan and Perlmutter 1979)

一、跨國公司的發(fā)展，促進(jìn)了國際貿(mào)易和世界經(jīng)濟(jì)的增長

1993年，全球跨國公司已達(dá)37000家，其海外附屬公司總計(jì)達(dá)17萬家。自1982年以來，跨國公司成長非常迅速，至1992年底止，全球海外直接投資額累計(jì)達(dá)2兆美元，其中三分之一掌握在排名前100名的大的企業(yè)手中。1992年全球跨國公司海外銷售額總計(jì)達(dá)5.5萬億美元，比商品出口額高出1.5萬億美元。由此可見，跨國公司的海外投資在世界經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著比國貿(mào)易更大的作用。事實(shí)上，跨國公司已成為當(dāng)代國際經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)和國際貿(mào)易中最活躍最有影響力的力量。而這種力量隨著跨國公司投資總體的呈上升趨勢(shì)還會(huì)得到增強(qiáng)。

二、跨國公司對(duì)發(fā)達(dá)國家對(duì)外貿(mào)易的影響

跨國公司的發(fā)展對(duì)戰(zhàn)后發(fā)達(dá)國家的對(duì)外貿(mào)易起了極大的推動(dòng)作用。這些作用表現(xiàn)在，使發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)品能夠通過對(duì)外直接投資的方式在東道國生產(chǎn)并銷售，從而繞過了貿(mào)易壁壘，提高了其產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；從原材料、能量的角度看，減少了發(fā)達(dá)國家對(duì)發(fā)展中國家的依賴；也使得發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)品較順利地進(jìn)入和利用東道國的對(duì)外貿(mào)易渠道并易于獲得商業(yè)情報(bào)信息。

三、跨國公司對(duì)發(fā)展中國家對(duì)外貿(mào)易的影響

1.跨國公司對(duì)外直接投資和私人信貸，補(bǔ)充了發(fā)展中國家進(jìn)口資金的短缺。

2.跨國公司的資本流入，加速了發(fā)展中國家對(duì)外貿(mào)易商品結(jié)構(gòu)的變化。戰(zhàn)后，發(fā)展中國家引進(jìn)外國公司資本、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，大力發(fā)展出口加工工業(yè)，使某些工業(yè)部門實(shí)現(xiàn)了技術(shù)跳躍，促進(jìn)了對(duì)外貿(mào)易商品結(jié)構(gòu)的改變和國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

3.跨國公司的資本流入，促進(jìn)了發(fā)展中國家工業(yè)化模式和與其相適應(yīng)的貿(mào)易模式的形成和發(fā)展。戰(zhàn)后，發(fā)展中國家利用外資，尤其是跨國公司的投資，實(shí)施工業(yè)化模式和與其相適應(yīng)的貿(mào)易模式，大體上可分為：初級(jí)產(chǎn)品出口工業(yè)化、進(jìn)口替代工業(yè)化和工業(yè)制成品出口替代工業(yè)化三個(gè)階段。進(jìn)口替代工業(yè)化是指一國采取關(guān)稅、進(jìn)口數(shù)量限制和外匯管制等嚴(yán)格的限制進(jìn)口措施，限制某些重要的工業(yè)品進(jìn)口，扶植和保護(hù)本國有關(guān)工業(yè)部門發(fā)展的政策。實(shí)行這項(xiàng)政策的目的在于用國內(nèi)生產(chǎn)的工業(yè)品代替進(jìn)口產(chǎn)品，以減少本國對(duì)國外市場(chǎng)的依賴，促進(jìn)民族工業(yè)的發(fā)展。出口替代工業(yè)化是指一國采取各種措施促進(jìn)面向出口工業(yè)的發(fā)展，用工業(yè)制成品和半制成品的出口代替?zhèn)鹘y(tǒng)的初級(jí)產(chǎn)品出口，促進(jìn)出口產(chǎn)品的多樣化和發(fā)展，以增加外匯收入，并帶動(dòng)工業(yè)體系的建立和經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長。

四、跨國公司控制了許多重要的制成品和原料貿(mào)易

目前，跨國公司控制了許多重要的制成品和原料的貿(mào)易。跨國公司40％以上的銷售總額和49％的國外銷售集中在化學(xué)工業(yè)、機(jī)器制造、電子工業(yè)和運(yùn)輸設(shè)備等四個(gè)部門。

五、跨國公司控制了國際技術(shù)貿(mào)易

在世界科技開發(fā)和技術(shù)貿(mào)易領(lǐng)域，跨國公司，特別是來自美國、日本、德國、英國等發(fā)達(dá)國家的跨國公司，發(fā)揮著舉足輕重的作用。目前，跨國公司掌握了世界上80％左右的專利權(quán)，基本上壟斷了國際技術(shù)貿(mào)易；在發(fā)達(dá)國家，大約有90％的生產(chǎn)技術(shù)和75％的技術(shù)貿(mào)易被這些國家最大的500家跨國公司所控制。許多專家學(xué)者認(rèn)為：跨國公司是當(dāng)代新技術(shù)的主要源泉，技術(shù)貿(mào)易的主要組織者和推動(dòng)者。

西方跨國公司操縱技術(shù)轉(zhuǎn)讓，主要采取以下三種方式：

1.由母公司向國外子公司進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓。在這種轉(zhuǎn)移方式下，關(guān)鍵技術(shù)仍控制在母公司手里，只是將部分技術(shù)轉(zhuǎn)移給國外的子公司。這樣，既可以保持母公司對(duì)技術(shù)的壟斷權(quán)，又可以通過向子公司出售技術(shù)和工藝獲得收益，增加利潤。

2.公司通過技術(shù)許可貿(mào)易向外轉(zhuǎn)讓技術(shù)。國際貿(mào)易中技術(shù)許可貿(mào)易主要由三部分內(nèi)容組成：一是技術(shù)專利使用權(quán)的轉(zhuǎn)移；二是技術(shù)訣竅的轉(zhuǎn)移；三是商標(biāo)使用權(quán)的買賣，跨國公司通過技術(shù)許可貿(mào)易，有助于打入直接投資無法進(jìn)入的市場(chǎng)和部門。

3.公司向合資經(jīng)營企業(yè)轉(zhuǎn)讓技術(shù)?？鐕疽蚕蚱鋰夂蠣I企業(yè)提供技術(shù)轉(zhuǎn)讓，這樣既可獲得技術(shù)使用費(fèi)收入，還可從合營企業(yè)的盈利中獲得分成，甚至可獲得東道國的一些優(yōu)待。有時(shí)，跨國公司與東道國組成的合資企業(yè)本身就是以技術(shù)折價(jià)入股的。

一、用人標(biāo)準(zhǔn)：視人才為第一要素

美國知名學(xué)者托馬斯·彼得斯認(rèn)為，企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以作好工作。在美國，企業(yè)公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員，說明了企業(yè)對(duì)人才和人力資源管理的重視。為了挑選適合自身發(fā)展的可用之才，知名跨國公司往往在人才招聘和使用過程中頗具匠心，鮮招迭出，雖然形式與內(nèi)容都各具特色，但他們的擇才標(biāo)準(zhǔn)和用人哲學(xué)卻大有相通之處。

• 誠信品質(zhì)

這是名企用人的一個(gè)基本點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，也是首要原則。名企在聘員工時(shí)，“誠信”是最被看中的東西，如果應(yīng)聘者品行不符合公司要求，就算專業(yè)水平再高，工作能力再強(qiáng)，企業(yè)也不會(huì)錄用。著名的宜家公司特別不能容忍欺騙，他們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)員工有存心欺騙公司的行為，就毫不留情地將其掃地出門，并且不會(huì)再給他們第二次機(jī)會(huì)。

• 團(tuán)隊(duì)精神

許多名企都尊崇“員工就是合伙人”、“企業(yè)就是大家庭”的管理理念。他們并不強(qiáng)求員工個(gè)人能力都非常強(qiáng)，但必須有團(tuán)隊(duì)精神，服從團(tuán)隊(duì)利益，他們利用企業(yè)文化把員工緊緊擰成一股繩，抱成一團(tuán)球，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的銳利武器。世界快餐業(yè)巨子麥當(dāng)勞招聘員工時(shí)，選擇的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，經(jīng)過企業(yè)全方位培訓(xùn)，融合麥當(dāng)勞企業(yè)文化，使他們很快成為麥當(dāng)勞堅(jiān)定的一份子。

• 創(chuàng)新激情 　

　 企業(yè)發(fā)展必須要有創(chuàng)新精神。名企用人不僅看他是否能勝任現(xiàn)任工作，更重要的是要有創(chuàng)新精神。微軟公司寧愿冒失敗的危險(xiǎn)，任用曾失敗的人，也不愿要一個(gè)處處謹(jǐn)慎卻毫無建樹的人。正是憑借這種冒險(xiǎn)精神和創(chuàng)新意識(shí)，使得微軟能夠成為計(jì)算機(jī)業(yè)中的“藍(lán)色巨人”。

• 發(fā)展?jié)撃?

名企重視文憑，但不唯文憑，看重的是你未來的發(fā)展?jié)撡|(zhì)。飛利浦公司對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)評(píng)估工作時(shí)，除業(yè)務(wù)評(píng)估外，還對(duì)員工做潛能評(píng)估，而后針對(duì)性地開展培訓(xùn)和選拔，使員工感受到在飛利浦更有熱情和動(dòng)力，工作效率大幅提高，個(gè)人能力進(jìn)一步增強(qiáng)，真正實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)的同步發(fā)展。

• 學(xué)習(xí)能力

許多知名企業(yè)十分重視應(yīng)聘者是否具備良好的學(xué)習(xí)能力和強(qiáng)烈的求知欲。尤其在招聘應(yīng)屆畢業(yè)生時(shí)，企業(yè)往往將學(xué)習(xí)能力和求知欲作為考察的重點(diǎn)。很多跨國公司表示，公司不是很在乎應(yīng)屆生與公司要求之間的差距，因?yàn)樗麄儗?duì)于自己的培訓(xùn)體系非常自信，只要有強(qiáng)烈的求知欲和學(xué)習(xí)能力一定可以通過系統(tǒng)培訓(xùn)脫穎而出，因此在面試中這兩項(xiàng)考核十分關(guān)鍵。

• 融合程度

企業(yè)在招聘過程中常常會(huì)考慮到員工是否能夠認(rèn)可和適應(yīng)該企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化，這將決定員工是否能夠很好地為企業(yè)服務(wù)。例如SONY公司在招聘過程中把員工能否適應(yīng)日本文化尤其是索尼的企業(yè)文化作為重點(diǎn)考核內(nèi)容。通用電氣有限公司在招聘中也要看學(xué)生是否喜歡、是否認(rèn)同GE的價(jià)值觀，即“堅(jiān)持誠信、注重業(yè)績、渴望變革”。

二、人才儲(chǔ)備：領(lǐng)導(dǎo)人從內(nèi)部提拔

許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學(xué)畢業(yè)生擇業(yè)之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲(chǔ)備庫，對(duì)新人才的成績、能力和行為進(jìn)行綜合分析，以備將來使用。人才庫吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。比如阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000多人，其中包括領(lǐng)導(dǎo)人、潛在的接班人。

這些公司一般會(huì)早早地為一些關(guān)鍵性職位制定接班計(jì)劃，以免在最后一刻才采取行動(dòng)，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對(duì)其“戰(zhàn)略職位”進(jìn)行綜合考察，并會(huì)排列出6人作為接班人。

人才庫瞄準(zhǔn)的人才，特別是管理人才一般都必須具備業(yè)務(wù)好、能力強(qiáng)、有豐富的經(jīng)驗(yàn)。所以，要想成為這些公司地區(qū)性的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、貿(mào)易部門的負(fù)責(zé)人，僅有專業(yè)才能是不夠的，還要突出自己豐富的經(jīng)驗(yàn)和人格魅力。英國一家知名公司的領(lǐng)導(dǎo)人說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學(xué)校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才干”。

在領(lǐng)導(dǎo)人選拔方面，很多大公司60％至90％的領(lǐng)導(dǎo)崗位都是通過內(nèi)部晉升的人員擔(dān)任的，并逐步擺脫對(duì)獵頭公司的依賴。ＤＲＨ公司的負(fù)責(zé)人說：“我們大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部都是從我們自己的人才儲(chǔ)備庫中挑選出來的”。一大批長期穩(wěn)定的人才才能保持住和合作伙伴的關(guān)系。

隨著企業(yè)不斷發(fā)展、合并和收購，企業(yè)還會(huì)重新調(diào)整自己的組織機(jī)構(gòu)，以便使自己的新領(lǐng)導(dǎo)人能夠適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。此外人才庫對(duì)不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來，因?yàn)楣痉Q，它們需要新鮮血液。

三、招聘趨勢(shì)：人才本地化策略

中國加入WTO以后，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國民收入的提高，跨國公司的勞動(dòng)力成本不可避免會(huì)出現(xiàn)大幅上升，再加上現(xiàn)在很多國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在也開始重視給員工高工資和高待遇，對(duì)員工進(jìn)行定期的培訓(xùn)等。面對(duì)這種趨勢(shì)，跨國公司開始重新對(duì)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行審視，即從利用中國低廉的勞動(dòng)力轉(zhuǎn)變?yōu)槔弥袊罅康募夹g(shù)人才和管理人才，從而將中國重新定位為研發(fā)基地和營銷中心。

為了適應(yīng)這樣的戰(zhàn)略，跨國公司內(nèi)的人才需求重點(diǎn)將實(shí)現(xiàn)從簡(jiǎn)單的制造工人向研發(fā)人員和高級(jí)管理人員的轉(zhuǎn)變。微軟、諾基亞等跨國公司面對(duì)中國入世的第一反應(yīng)便是加強(qiáng)在中國的研發(fā)力量和對(duì)技術(shù)和管理人才的爭(zhēng)奪。目前，這些大公司到名牌高校搶優(yōu)秀畢業(yè)生，免費(fèi)提供機(jī)票到公司考察，承諾各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)等做法就是這種意識(shí)的體現(xiàn)。

跨國公司的人才本地化戰(zhàn)略，不僅包含對(duì)人才知識(shí)和能力的培訓(xùn)，而且包括員工對(duì)企業(yè)歸屬感和忠誠度的培養(yǎng)。而本土員工除了要求跨國公司提供優(yōu)厚的薪資待遇外，更重視個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，即企業(yè)能否給他們提供一個(gè)施展自身才能的舞臺(tái)。鑒于此，很多在華跨國公司已經(jīng)開始向高?；蚴桥嘤?xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)出邀請(qǐng)，幫助他們培訓(xùn)高級(jí)人才、聯(lián)辦MBA班等，這都表明，跨國公司過去“高高在上”的用人心態(tài)，已越來越趨于平和。

四、跨國企業(yè)招聘三步曲

西方跨國企業(yè)招聘高級(jí)管理人員的工作，基本上是按下面三個(gè)程序進(jìn)行。

首先進(jìn)行初步面試。初步面試通常由公司的人力資源部主管主持進(jìn)行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績、相關(guān)培訓(xùn)、相關(guān)工作經(jīng)歷、興趣偏好、對(duì)有關(guān)職責(zé)的期望等直觀信息，同時(shí)，也使應(yīng)聘人員對(duì)公司的目前情況及公司對(duì)應(yīng)聘者的未來期望有個(gè)大致了解。面試結(jié)束后，人力資源部要對(duì)每位應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定下一輪應(yīng)試人員的名單。

具體操作是：

1、就應(yīng)聘者的外表、明顯的興趣、經(jīng)驗(yàn)、合理的期望、職務(wù)能力、所受教育、是否馬上能勝任、過去雇傭的穩(wěn)定性等項(xiàng)目打分（1-10分）。

2、就職務(wù)應(yīng)考慮的優(yōu)缺點(diǎn)，如對(duì)以前職務(wù)的態(tài)度、對(duì)生涯或職業(yè)期望等作具體評(píng)議，應(yīng)聘者提供的書面材料也供評(píng)價(jià)參考。

其次進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化心理測(cè)試。由公司外聘的心理學(xué)者主持進(jìn)行。通過測(cè)試進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個(gè)性特征，包括其基本智力、認(rèn)識(shí)思維方式、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等，也包括管理意識(shí)、管理技能技巧。

目前，這類標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試主要有《16種人格因素問卷》、《明尼蘇達(dá)多項(xiàng)人格測(cè)驗(yàn)》、《適應(yīng)能力測(cè)驗(yàn)》、《歐蒂斯心智能力自我管理測(cè)驗(yàn)》、《溫得立人事測(cè)驗(yàn)》等等。心理測(cè)試的評(píng)價(jià)結(jié)果，只是供最后確定人選提供參考依據(jù)。

第三步進(jìn)行“模擬測(cè)驗(yàn)”。這是決定應(yīng)聘人員是否入選的關(guān)鍵。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同角色以測(cè)試處理實(shí)際問題的能力。整個(gè)過程由專家和公司內(nèi)部的高級(jí)主管組成專家小組來監(jiān)督進(jìn)行，一般歷時(shí)兩天左右，最后對(duì)每一個(gè)應(yīng)試者作出綜合評(píng)價(jià)，提出錄用意見?！澳M測(cè)驗(yàn)”的最大特點(diǎn)是應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都能集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使企業(yè)避免在選擇管理人才時(shí)“感情用事”。