財務(wù)監(jiān)控是企業(yè)為了保護其資產(chǎn)的安全完整，保證其經(jīng)營活動符合國家法律、法規(guī)和內(nèi)部規(guī)章制度的要求，提高經(jīng)營管理效率，防止舞弊，控制風(fēng)險等目的，在企業(yè)內(nèi)部采取的一系列相互聯(lián)系、相互制約的制度和措施，是確保企業(yè)自身能夠持續(xù)經(jīng)營和加強企業(yè)內(nèi)部管理需要的業(yè)務(wù)監(jiān)控。

企業(yè)財務(wù)監(jiān)控是涉及事前預(yù)測規(guī)劃、事中監(jiān)督控制、事后歸納總結(jié)的全過程監(jiān)控，具有基礎(chǔ)性、專業(yè)性和經(jīng)常性的特點。因此，監(jiān)控主體只能是企業(yè)自身，主要是企業(yè)經(jīng)營者，具體還包括財會機構(gòu)和財會人員。由此可見，財務(wù)監(jiān)控的動力首先來自企業(yè)經(jīng)營者，企業(yè)經(jīng)營者從事經(jīng)營管理活動的內(nèi)在動力包含了財務(wù)監(jiān)控的動力機制。那么，企業(yè)經(jīng)營者進行財務(wù)監(jiān)控的動力機制何在呢?

依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，企業(yè)是所有者、經(jīng)營者、政府、債權(quán)人，以及消費者和公眾之間一組契約的集合點。其中，所有者與經(jīng)營者的委托代理關(guān)系是現(xiàn)代企業(yè)存在的基礎(chǔ)，影響著其他契約的實質(zhì)與形式。所有者對企業(yè)擁有最終控制權(quán)，經(jīng)營者受托經(jīng)營管理企業(yè)，并取得相應(yīng)報酬激勵。在經(jīng)營者群體中，董事會要維護出資人權(quán)益，對股東會負(fù)責(zé)，對公司的發(fā)展目標(biāo)和重大經(jīng)營活動作出決策，聘任經(jīng)理(及其他高級管理人員)，并對經(jīng)理的業(yè)績進行考核和評價，監(jiān)事會對企業(yè)財務(wù)和董事、經(jīng)理行為進行監(jiān)督，經(jīng)理具體執(zhí)行董事會作出的決策，管理日常經(jīng)營活動，從而形成董事會、經(jīng)理、監(jiān)事會各負(fù)其責(zé)，協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，有效制衡的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。這種激勵和約束的相互作用構(gòu)成了經(jīng)營者從事一切經(jīng)營管理活動的動力機制。同時，激勵和約束的外在表現(xiàn)形式——責(zé)權(quán)利的安排，除了進行定性的研究和描述外，還必須有數(shù)量的規(guī)定性，否則就難于操作，更難于進行考核與評價，這樣，會計在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用也就凸現(xiàn)出來，就大型企業(yè)集團而言，更需財務(wù)監(jiān)控的有效動作。因此可以看出，完善的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營者進行有效財務(wù)監(jiān)控的動力來源。

但事實上，現(xiàn)在絕大多數(shù)國有大型企業(yè)集團的核心企業(yè)都以國資授權(quán)經(jīng)營單位形式存在，國家作為所有者在整個集團范圍擁有絕對控股權(quán)，而代表國有股的股東。在沒有其他人格化機構(gòu)出現(xiàn)前，只能是政府的派出機構(gòu)——另一個代理人來承擔(dān)，由此帶來諸多弊端。政府作為國有股股東身份與政府社會管理職能之間的矛盾難以在實踐層面上達到完全調(diào)和。真正的企業(yè)所有者要求企業(yè)運行能使其權(quán)益最大化，而政府為實現(xiàn)其社會管理職能需要從企業(yè)收取更多的稅收，并且要求企業(yè)為降低政府運行成本(或維持正常運行)作出貢獻，如企業(yè)不得隨意破產(chǎn)與下崗分流等。在這種二元化的制度下，企業(yè)經(jīng)營者作為“理性經(jīng)濟人”必然會做出尋租行為，或至少為其尋租行為創(chuàng)造條件，這樣使得企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)失衡，財務(wù)監(jiān)控動力不足。

這一問題的根本性解決有賴于改革的深化，國有成分進一步從競爭性行業(yè)退出，加快企業(yè)的投資主體多元化，政府職能的轉(zhuǎn)變與政企分開，以及國力強盛，但這一切成功實現(xiàn)尚有待時日，不可能一蹴而就。因此，有必要從單純的產(chǎn)權(quán)代理關(guān)系走出，多角度地重塑完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，增強財務(wù)監(jiān)控的內(nèi)在動力，應(yīng)對競爭，提高經(jīng)濟效益，以達到國有經(jīng)濟發(fā)展壯大的目的。

企業(yè)既然是一組契約的集合點，契約的人格主體的內(nèi)化無疑是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)完善的天然來源。也就是說，企業(yè)的經(jīng)營者，主要是董事會、監(jiān)事會的成員可來自契約有關(guān)方面的代表。從專業(yè)性出發(fā)，大學(xué)、研究機構(gòu)、咨詢機構(gòu)、銀行、律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所，當(dāng)然還有政府機構(gòu)等，都可以是外部董事、監(jiān)事的來源。這種做法在發(fā)達國家里已普遍存在，現(xiàn)在我國部分上市公司及一些優(yōu)秀民營企業(yè)也已開始嘗試。這些專業(yè)人士都具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)技能，又往往享有一定的社會名望，正如李光耀在立國之初選擇專業(yè)人士作為其內(nèi)閣部長時所說的那樣，他們 “沒有必要增加額外的儲蓄以防萬一”，因而具有相對的獨立性與公正性。他們進可以成為職業(yè)經(jīng)理人，退可以繼續(xù)從事原來的職業(yè)，并且企業(yè)的經(jīng)營管理實踐為他們更好從業(yè)增添新鮮的經(jīng)驗。由于這些外部董事、監(jiān)事的存在強化了企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，減少了“內(nèi)部人控制”的風(fēng)險，從而使激勵與約束機制真正到位。

另一完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的途徑，是通過競爭市場所形成的間接控制，也可稱之為外部治理結(jié)構(gòu)。其中包括產(chǎn)品市場、資本市場、經(jīng)理市場、兼并市場，等等。毫無疑問，這些外部市場存在著激烈競爭，就會給經(jīng)營者以很大壓力。特別是經(jīng)理市場的發(fā)達，就會使得競爭失敗者無官可當(dāng)，更談不上升遷，從而使社會記憶力發(fā)揮作用。這樣，具備預(yù)測、計劃、審核、核算、檢查、分析、執(zhí)行等手段，對公司治理結(jié)構(gòu)中各有關(guān)方面的責(zé)權(quán)利進行反映與監(jiān)督的財務(wù)監(jiān)控才能真正發(fā)揮作用。

綜上所述，企業(yè)經(jīng)營者進行財務(wù)監(jiān)控的動力來源于完善的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，在產(chǎn)權(quán)代理關(guān)系不能在國有企業(yè)完全發(fā)揮作用時，應(yīng)將企業(yè)其他契約的人格主體內(nèi)化，增強外部董事、監(jiān)事，強化外部治理結(jié)構(gòu)，促進經(jīng)理市場發(fā)展，以增強企業(yè)經(jīng)營者進行財務(wù)監(jiān)控的內(nèi)在動力。

企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控有效運行需要企業(yè)內(nèi)外各種條件的完善作為其基礎(chǔ)與前提，這些條件的成熟與否直接影響到企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控的質(zhì)量。

1.會計法規(guī)環(huán)境。

我國的會計法規(guī)由《會計法》會計制度、基本會計準(zhǔn)則、具體會計準(zhǔn)則以及一些地方性、行業(yè)性的具體財稅政策組成，其中會計制度與具體會計準(zhǔn)則對企業(yè)會計實踐關(guān)系最為密切。隨著我國改革開放的進一步發(fā)展，具體會計準(zhǔn)則有取代會計制度的趨勢。但目前還回經(jīng)歷一段較長的共存局面。然而，無論是會計制度還是具體會計準(zhǔn)則都由官方機構(gòu)即財政部來制定，作為國家利益的代言人，財政部在制定會計制度準(zhǔn)則時，不可避免地考慮到保障國家的財政收入。同時，我國的宏觀經(jīng)濟政策為調(diào)節(jié)經(jīng)濟生活，以引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，實現(xiàn)社會、政治目的，而采取的經(jīng)濟手段(如稅收政策、貨幣政策等)，在財務(wù)會計與稅務(wù)會計完全分離前必定對企業(yè)的會計處理產(chǎn)生影響。例如，是否應(yīng)該采用謹(jǐn)慎原則及多大程度上采用，資產(chǎn)的公允價值等問題處理上不一貫，尤其在當(dāng)前經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型與國有企業(yè)改革不斷推進，高新技術(shù)突飛猛進的情況下，矛盾更為突出?？傊?，政府制定的會計制度、準(zhǔn)則更強調(diào)統(tǒng)一性和協(xié)同性，會計上往往不易強調(diào)穩(wěn)健性原則；為了保證政府的稅收利益，會計上更易于偏向激進，從而降低了企業(yè)抵御各種風(fēng)險能力和國際市場的競爭力，這一切無不影響到企業(yè)財務(wù)監(jiān)控的積極性。因此，需要正視企業(yè)集團的組織形式和多樣化經(jīng)營日益普遍與證券市場進一步發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險加大的現(xiàn)實。在大力推動獨立審計發(fā)展的前提下，鼓勵企業(yè)會計的靈活性與會計人員的職業(yè)判斷，使財務(wù)會計所揭示的信息能真實反映企業(yè)的財務(wù)狀況與經(jīng)營成果，增強企業(yè)風(fēng)險的防范和承受能力，激發(fā)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)企業(yè)財務(wù)監(jiān)控的主動性和積極性。

2.管理會計的研究與應(yīng)用。

現(xiàn)代管理會計的出現(xiàn)，使得已有500年發(fā)展歷史的現(xiàn)代會計似乎成了一門新興科學(xué)，使得傳統(tǒng)會計從“記帳——報帳型”轉(zhuǎn)化成“計劃——控制型”，對會計學(xué)的發(fā)展作出了巨大的貢獻。盡管國內(nèi)學(xué)者對管理會計能否作為一門獨立的學(xué)科而一直存在爭議，但管理會計是沖破了傳統(tǒng)會計條條框框的束縛，廣泛吸收了現(xiàn)代行為科學(xué)、管理科學(xué)、現(xiàn)代數(shù)學(xué)和系統(tǒng)理論的基礎(chǔ)理論，所形成的一門新興、多學(xué)科交叉的學(xué)科，并成為企業(yè)特別是大型企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)控堅實的理論基礎(chǔ)。國外已從現(xiàn)代(內(nèi)部)管理會計發(fā)展到戰(zhàn)略管理會計，但管理會計在我國的研究和應(yīng)用還存在極大差距。如在定義上，美國管理會計公告中將管理會計定義為“向管理當(dāng)局提供用于企業(yè)內(nèi)部計劃、評價、控制以及確保企業(yè)資源的合理使用和經(jīng)營責(zé)任的履行所需財務(wù)信息的確認(rèn)、計量、歸集、分析、編報、解釋和傳遞的過程”。而我國教材中一般只認(rèn)為，管理會計就是對財務(wù)信息的深加工和再利用，很明顯與前者強調(diào)的過程相比，相對縮小了管理會計的研究范圍，限制了管理會計的深層次發(fā)展，更是降低了管理會計在大型企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控實踐所應(yīng)發(fā)揮的作用。總體上，管理會計在我國企業(yè)的應(yīng)用極為有限，大量的技術(shù)方法并沒有在實踐中真正得到應(yīng)用，企業(yè)會計人員仍缺乏管理會計的基本觀念，大部分企業(yè)對全面預(yù)算、風(fēng)險分析、差量分析、長期投資決策方法、企業(yè)員工業(yè)績評價等知之甚少。

因此，有必要對管理會計給予足夠的重視，在學(xué)科建設(shè)、與實際應(yīng)用緊密聯(lián)系的理論研究、管理會計準(zhǔn)則制定、管理會計師職業(yè)的創(chuàng)設(shè)等方面應(yīng)盡快與國際接軌，使管理會計在我國的應(yīng)用有長足的進步。其中，加強財會人員的后續(xù)教育與在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)時增加管理會計的內(nèi)容，尤為重要。我國現(xiàn)有財會人員很多沒有接受過系統(tǒng)的管理會計教育，九十年代以前的會計專業(yè)畢業(yè)生所學(xué)的管理會計內(nèi)容比較簡單，而大多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對管理會計似懂非懂，對其作用更是將信將疑。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與相關(guān)財會人員真正掌握了管理會計，企業(yè)財務(wù)監(jiān)控才有理論支撐與人力資源支持。

3.內(nèi)部控制制度。

建立健全內(nèi)部控制制度，明確了本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的規(guī)程、要求和職責(zé)，做到按章辦事，減少人為因素的影響，提高會計工作效率和質(zhì)量，防范經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生，從而成為做好財務(wù)監(jiān)控工作的前提，是保證會計工作和會計信息真實、完整的重要措施。在西方發(fā)達國家，內(nèi)部控制概念已經(jīng)歷四個階段，即四十年代前的內(nèi)部牽制、四十年代至八十年代的內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制、八十年代末至九十年代末的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)及九十年代末后的內(nèi)部控制成分。我國絕大多數(shù)企業(yè)尚處于第一、二階段。第三、四階段區(qū)別于前面二個階段，內(nèi)部控制概念更強調(diào)從董事會、經(jīng)理層到一般員工的全員投入；不僅涉及財會部門工作，更是貫穿企業(yè)經(jīng)營管理的全流程；并且對外部環(huán)境更為關(guān)注，更注重新技術(shù)的應(yīng)用和采用新的或改良的信息系統(tǒng)。我國企業(yè)的內(nèi)部控制制度還傾向?qū)庫o態(tài)控制，對于動態(tài)的信息與溝通存在差距更大。因此，加強信息確認(rèn)、處理與傳遞是提高我國企業(yè)，特別是大型企業(yè)集團內(nèi)部控制水平的關(guān)鍵，更是提高企業(yè)財務(wù)監(jiān)控效能的關(guān)鍵，否則，財務(wù)監(jiān)控就只會成為無本之木、無源之流。

公司的財務(wù)監(jiān)控體系是現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。美國通用汽車公司和摩托羅拉公司財務(wù)監(jiān)控的組織結(jié)構(gòu)及其運作方式基本上是一致的，從總體上可以分為內(nèi)部監(jiān)控和外部監(jiān)控兩部分。

(一)公司內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)控

公司內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)控主要由財務(wù)總監(jiān)、內(nèi)部審計機構(gòu)和董事會下設(shè)的審計委員會來實施。

公司的財務(wù)總監(jiān)由首席執(zhí)行官提名，董事會聘任，對董事會負(fù)責(zé)，在公司中相當(dāng)于公司副總裁級別。從企業(yè)控制和激勵體系看，財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是：

(1)提出財務(wù)會計機構(gòu)設(shè)置方案，經(jīng)公司管理層審議后，由董事會決定；

(2)提出財務(wù)會計的基本制度草案，經(jīng)公司管理層審議后，由董事會決定；

(3)提出財務(wù)會計的具體規(guī)章制度，報董事會審議；

(4)組織實施經(jīng)董事會、股東會批準(zhǔn)的重大財務(wù)方案；

(5)監(jiān)督日常的財務(wù)和會計運行。從企業(yè)管理的內(nèi)容體系來看，財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)包括以下幾個方面：

• 資金籌集；
• 資金投放；
• 收入分配；
• 綜合財務(wù)管理；
• 組織會計核算，提供會計信息。

財務(wù)總監(jiān)下面設(shè)置財務(wù)主管、主計長和財務(wù)計劃與分析師等等。財務(wù)主管主要行使執(zhí)行資金籌集、投放及分配的職能。主計長主要行使執(zhí)行會計核算和內(nèi)部控制的職能。財務(wù)計劃與分析師行使執(zhí)行預(yù)算控制和財務(wù)分析職能。

公司內(nèi)部審計機構(gòu)是公司管理層的一個組成部分，其負(fù)責(zé)人一般由首席執(zhí)行官任命并對首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)。內(nèi)部審計機構(gòu)的職能主要包括：

(1)生產(chǎn)經(jīng)營效率和效果審計，即所謂的經(jīng)營審計；

(2)組織結(jié)構(gòu)的審計，經(jīng)確定企業(yè)的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規(guī)相符合；

(3)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完善性審計；

(4)定期或不定期地向管理當(dāng)局報告審計情況，提出優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、改進工作方法、提高經(jīng)營效率的意見和建議。為提高內(nèi)部審計效果，內(nèi)部審計機構(gòu)必須直接向董事會或董事長報告，內(nèi)部審計人員也應(yīng)該經(jīng)常地與董事會下屬的審計委員會進行溝通。

審計委員會作為董事會下設(shè)的委員會已成為美國公司組織結(jié)構(gòu)中不可缺少的一部分。凡是在紐約證券交易所上市的公司都必須設(shè)立審計委員會。它直接隸屬于公司董事會，成員主要來自公司的外部獨立董事。審計委員會的主要職責(zé)由公司章程規(guī)定，主要包括：推薦公司的外部審計機構(gòu)；檢查外審的費用、工作期限及其獨立性；檢查公司內(nèi)部資深審計官員的任命和替換；在外部審計與董事會之間及資深內(nèi)部審計官員及董事會之間充當(dāng)溝通媒介；審閱外部審計的所有結(jié)果，收集管理層對外審報告建議的反應(yīng)，外審報告與公司內(nèi)部審計部門提交的審計報告的比較情況，以及管理層對所有這些報告的反應(yīng)；審視公司年度財務(wù)報表以及管理層和外部審計在準(zhǔn)備這些財務(wù)報表時有關(guān)的意見分歧；征求外審及內(nèi)部資深審計官員的意見，注意公司財務(wù)控制是否適當(dāng)；在準(zhǔn)備財務(wù)報表的過程中，注意選用的審計及會計準(zhǔn)則及應(yīng)用操作方面的主要變動情況及其它有關(guān)問題等等。

審計委員會實質(zhì)上是公司與外部獨立審計師之間矛盾的一個緩沖器，主要的目的在于減少管理層對外部審計師活動的影響和干擾，提高審計的獨立性，充分發(fā)揮外部審計的獨立鑒證功能。

(二)公司外部的財務(wù)監(jiān)控

在美國，公司外部的財務(wù)監(jiān)控職能主要由注冊會計師來行使，政府部門很少直接參與對企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控。注冊會計師以其獨立、客觀、公正的身份，對公司管理層提供的財務(wù)報表的合法性、公允性以及會計處理方法的一致性提出意見。 在美國，會計師事務(wù)所均采用合伙形式，實行行業(yè)自律，不存在主管部門或掛靠單位。這種體制確保了注冊會計師獨立、客觀、公正地開展業(yè)務(wù)。

公司自愿地聘請注冊會計師為其提供審計服務(wù)。注冊會計師一般由公司董事會直接聘請，在設(shè)有審計委員會的公司，則由審計委員會代表董事會聘請。所有的上市公司都必須按照證券交易委員會的要求，提供經(jīng)注冊會計師審計的財務(wù)報表。 注冊會計師接受公司委托完成審計任務(wù)后，將向公司董事會提交審計報告。根據(jù)審計情況，審計報告分為無保留意見型、保留意見型、拒絕表示意見型和反對意見型四種。如果公司董事會有要求，注冊會計師也可以出具管理建議書，對企業(yè)管理、內(nèi)部控制等方面存在的問題提出建議，供公司管理層參考。

公司高管人員的薪酬激勵

現(xiàn)代公司中，高管人員薪酬激勵政策制定的基本理念主要體現(xiàn)在以下四個方面：經(jīng)營者收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤、基本收入與風(fēng)險收入相結(jié)合、近期收入與中長期收入相結(jié)合、激勵與約束相結(jié)合。

(一)薪酬激勵的范圍和薪酬結(jié)構(gòu)

在美國的大公司特別是公眾公司中，由于公司所處的行業(yè)、規(guī)模等因素的不同，薪酬激勵的具體范圍有所差異,但通常都為公司的高管人員。以GM公司為例，其高管人員共有3300余名，包括66名副總裁以上的人員，500名中層正職(含地區(qū)負(fù)責(zé)人)和中層副職。

高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)通常采取基薪+業(yè)績計提+股票期權(quán)的形式。GM公司高管人員的薪酬由基本工資、年終獎勵和股票期權(quán)等三方面組成。基本工資通常參照人才市場平均價格決定。目前，GM公司高管人員的基本工資定位為市場價上限的75%，其依據(jù)是考慮GM公司的業(yè)績保持在跨國公司的前25位。年終獎勵是根據(jù)個人任務(wù)完成的系數(shù)確定。GM公司的年終獎勵來自于公司的利潤，公司根據(jù)凈資產(chǎn)回報率確定可分配獎勵基金的數(shù)額，實行全球統(tǒng)一分配。上級主管領(lǐng)導(dǎo)可適當(dāng)調(diào)整下屬年終獎勵的數(shù)量。目前，GM公司對高管人員年終獎勵的發(fā)放，已從根據(jù)對公司業(yè)績的考核，逐步過渡到根據(jù)對個人業(yè)績的考核。在高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)中，股票期權(quán)所占的份量較大，它同高管人員的級別成正比，級別越高，股票期權(quán)占整個薪酬的比例就越高。

(二)股票期權(quán)制度

股票期權(quán)制度是美國大公司中應(yīng)用較為廣泛的一種激勵方式。美國有關(guān)法律規(guī)定：

(1)股票期權(quán)的贈與計劃必須是一個成文的計劃，該計劃的實施前必須得到股東大會的批準(zhǔn)；

(2)股票期權(quán)計劃實行10年后，自動結(jié)束；如果要繼續(xù)施行，需再次得到股東大會批準(zhǔn)。股票期權(quán)計劃的開始日期以實行日及股東大會通過日兩者中較早的為準(zhǔn)；

(3)從股票贈與日開始的10年內(nèi)，股票期權(quán)有效。超過10年期后，股票期權(quán)過期，任何人不得行權(quán)；

(4)股票期權(quán)不可轉(zhuǎn)讓，除非通過遺囑轉(zhuǎn)讓給繼承人；

(5)股票期權(quán)贈與日，如果某高管人員擁有該公司10%以上的投票權(quán)，則未經(jīng)股東大會特批，不得參加股票期權(quán)計劃。

實施股票期權(quán)制度，股票的來源是一個重要的問題。正規(guī)的股票期權(quán)制度由證券交易所公布的《上市規(guī)則》予以認(rèn)定。凡規(guī)定股票期權(quán)制度的證券交易所，都應(yīng)要求股票發(fā)行人(上市公司)提出公司內(nèi)部"雇員或行政人員股份計劃"，在計劃中要按規(guī)定的比例預(yù)留股票用于授予期權(quán)發(fā)行人(上市公司)的需要，發(fā)行人并需擬定股票期權(quán)分批實施的年度安排。

GM公司股東大會每5年審批一次高管人員股票期權(quán)的分配份額。公司董事會或董事會下設(shè)的高管薪酬委員會則負(fù)責(zé)決定股票期權(quán)的授予范圍、授予條件、并根據(jù)高管人員的工作表現(xiàn)和公司該年的整體業(yè)績來決定合適的股票期權(quán)數(shù)量。公司高管人員一般在三種情況下被授予股票期權(quán)，即：聘任、升職和每年一次的業(yè)績評定。通常在聘任及升職時獲得的股票期權(quán)數(shù)量較多，每年一次的業(yè)績評定時獲得的股票期權(quán)數(shù)量相對較少。GM公司每年1月份與授予股票期權(quán)的高管人員簽定購買股票期權(quán)數(shù)量的合約，股票價格以簽定日當(dāng)時股票平均價作為成本價，行權(quán)期為7年。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒有任何的現(xiàn)金收益。行權(quán)以后，個人收益為行權(quán)價與行權(quán)日市場價之間的差價。高管人員可以自行決定在任何時間出售行權(quán)所得股票。

一、企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控的概述

企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控是指在產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生,為確保企業(yè)集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)而實施的統(tǒng)一財務(wù)政策與監(jiān)管活動。

企業(yè)集團同單一企業(yè)相比存在著較復(fù)雜的多層次委托代理關(guān)系。代理關(guān)系是一種契約,在這種契約下,委托人授權(quán)代理人為他們的利益而從事某些活動, 代理人在進行受托活動中得到一定的報酬。在一個信息不完備的經(jīng)濟環(huán)境中,委托代理雙方擁有的各種信息是不對稱的,而二者的目標(biāo)有時是不一致的,這種不一致加上二者之間存在著信息的不對稱,從理性人角度出發(fā),代理人并不總是以委托人的最大利益作為自己的行為準(zhǔn)則。因此,董事會與經(jīng)理人員之間所簽訂的契約必然是一份不完全合約,這種不完全合約必然會影響企業(yè)各種資源配置的效率,導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控過程中人員、資金、機構(gòu)等等不能有效統(tǒng)一,實現(xiàn)企業(yè)集團的有效組合。

二、我國企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控中存在的問題

隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步確立,規(guī)范的公司制改革的日益推進,企業(yè)集團在發(fā)展過程中暴露的財務(wù)監(jiān)控問題也日益突出。

(一)財務(wù)公司未能充分發(fā)揮資金管理的作用

企業(yè)集團財務(wù)公司由于資金來源主要是靠企業(yè)集團內(nèi)部存款,數(shù)額有限,來源不足,加上財務(wù)公司只能在資金市場上進行短期拆借,期限短,還款壓力大,許多財務(wù)公司負(fù)債經(jīng)營,超負(fù)荷運轉(zhuǎn),很難滿足企業(yè)集團的正常資金需要。

財務(wù)公司承擔(dān)為企業(yè)集團經(jīng)營籌措、融通資金的功能,但由于融資手段單一,往往難以滿足企業(yè)集團對長期資金運用的需要,出現(xiàn)了長短期資金來源與資金運用的“錯位”,不利于進一步加強對企業(yè)集團技術(shù)進步的支持,財務(wù)公司沒有發(fā)揮其在企業(yè)集團中資金監(jiān)控方面的作用。

(二)企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控客體各自為政,缺乏統(tǒng)一性

目前,不少企業(yè)集團公司在財務(wù)管理上過度分權(quán),下屬企業(yè)各自為政、各行其是,追求局部利益“最大化”,損害了企業(yè)集團的整體利益。這種缺乏一體化的財務(wù)管理,阻礙了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合,使得維系企業(yè)集團的重要紐帶———資金紐帶松弛,導(dǎo)致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力,削弱了企業(yè)集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

(三)企業(yè)集團公司財務(wù)監(jiān)控機構(gòu)的設(shè)置不合理

經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離使控制呈現(xiàn)出多層次化———委托人對代理人的控制和代理人對經(jīng)營活動的控制,由此企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控也呈現(xiàn)出多層次化。在我國企業(yè)集團中,實施財、會機構(gòu)分設(shè)的并不多見,多數(shù)僅在人員工作安排上做出一定程度的分離;或者財、會機構(gòu)初步分設(shè),但未明確它們各自的具體職責(zé)。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立完善,企業(yè)集團理財活動和會計工作日益復(fù)雜化,財務(wù)和會計相混的局面已經(jīng)不能適應(yīng)新的情況了,財務(wù)和會計分離已經(jīng)顯得十分必要。

三、完善我國企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控的主要措施

根據(jù)委托代理理論,企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)通過對與資本利益相關(guān)的主要方面實施財務(wù)控制來保障企業(yè)集團整體利益。

(一)加強企業(yè)集團資金的監(jiān)控

資金監(jiān)控的目標(biāo)歸根結(jié)底是提高資金效用,因此加強資金集中管理,對于提高資金的使用效率和企業(yè)經(jīng)濟效益,合理配置資源,擴大企業(yè)信用,提高企業(yè)整體競爭力等方面都具有重要意義。筆者認(rèn)為,我國企業(yè)集團選擇“集中管理”的資金監(jiān)控模式較為適宜,通過“企業(yè)集團公司財務(wù)部———中心銀行———子公司財務(wù)部”三個層次實施資金的集中監(jiān)控。

在我國企業(yè)集團資金集中監(jiān)控主要有四種模式:統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式和財務(wù)公司模式。

(二)加強財務(wù)人員的管理

企業(yè)集團對成員企業(yè)的各項財務(wù)監(jiān)控措施必須依賴相關(guān)人員的有效執(zhí)行。人員監(jiān)控也正是企業(yè)集團公司基于股東身份向子公司委派相關(guān)人員以保證企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控順利推進的具體措施。具體來說,可以采取以下措施:

1 推進會計委派制度。會計委派制的推行使企業(yè)集團業(yè)務(wù)管理渠道得以暢通,為企業(yè)集團從全局立場加強企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控提供了新的思路和前提條件。

2 實行財務(wù)部長下管一級,所謂財務(wù)部長下管一級是指企業(yè)集團對成員企業(yè)財務(wù)總監(jiān)進行直接管理,負(fù)責(zé)其選拔、委派、考核及獎懲等方面的事宜,以保證企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控的有效性。

3 推行財務(wù)總監(jiān)委派制。財務(wù)總監(jiān)委派制是為維護企業(yè)集團整體利益和強化對子公司的企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控,將子公司的財務(wù)總監(jiān)納入母公司財務(wù)部門的人員編制,實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務(wù)控制制度與方式。

(三)強化事先監(jiān)控———預(yù)算監(jiān)控

所謂預(yù)算監(jiān)控就是將組織的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實現(xiàn)的過程。預(yù)算監(jiān)控是防范風(fēng)險、評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要手段。筆者認(rèn)為,企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)加強以資本預(yù)算為中心的全面預(yù)算控制。即企業(yè)集團確定發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo),逐層進行分解,確定關(guān)鍵的預(yù)算指標(biāo),作為成員企業(yè)責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)。

1 建立健全預(yù)算授權(quán)制度。授權(quán)控制屬于事前控制,授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。

2 預(yù)算報告制度的建立與完善。預(yù)算調(diào)控職能的實現(xiàn)還有賴于定期報告制度的完善。預(yù)算執(zhí)行過程報告是預(yù)算下達過程的逆向信息流動,是預(yù)算執(zhí)行情況自下而上的層層匯集。

3 全面預(yù)算管理的核心———控制。預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控的關(guān)鍵是細(xì)化和落實現(xiàn)金流量預(yù)算。全面預(yù)算控制是預(yù)算的執(zhí)行與操作階段,也是全面預(yù)算管理的核心階段,在這一階段應(yīng)牢牢掌握兩條原則:有效控制和信息反饋。

4.預(yù)算執(zhí)行中的調(diào)整問題。預(yù)算調(diào)整是指內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化或預(yù)算出現(xiàn)較大偏差,原有預(yù)算不再適宜時所進行的預(yù)算修改,必須建立系統(tǒng)的調(diào)整審批制度與程序,并按規(guī)定嚴(yán)格實施。

5 預(yù)算考評與薪酬計劃的對接。與預(yù)算相關(guān)的業(yè)績評價是對預(yù)算完成情況的考核評價,通過比較預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo),確定其差異并分析差異形成的原因,據(jù)以評價企業(yè)集團各責(zé)任主體的工作業(yè)績。

(四)強化制度監(jiān)控與審計監(jiān)控

1 制度監(jiān)控

制度監(jiān)控是企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控的基礎(chǔ)性工程,我國企業(yè)集團應(yīng)結(jié)合企業(yè)集團戰(zhàn)略經(jīng)營管理與自主理財需要,在執(zhí)行國家財務(wù)制度的基礎(chǔ)上,制訂企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)會計制度,用以規(guī)范企業(yè)集團各層次成員的財務(wù)行為和提高企業(yè)集團財務(wù)信息質(zhì)量,為企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控提供強有力的信息支持與制度保障。

企業(yè)集團制度監(jiān)控的主要手段有:

(1)建立定期報告制度。

(2)通過適時高效的企業(yè)集團財務(wù)信息系統(tǒng)進行控制。

(3)建立定期的監(jiān)督審查制度。

2 企業(yè)集團的審計監(jiān)控

企業(yè)集團的內(nèi)部審計監(jiān)控是母公司對子公司進行企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控的最終防線。企業(yè)集團公司審計機構(gòu)需依據(jù)企業(yè)集團財務(wù)制度及審計監(jiān)控目標(biāo)制定一套完整的《企業(yè)集團審計監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)手冊》,以此作為審計監(jiān)控的主要依據(jù)和子公司規(guī)范財務(wù)運作的參考。

為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)財產(chǎn)所有者與經(jīng)營者分離與制衡的運作機制,必須建立與之相適應(yīng)的內(nèi)部審計模式。我國企業(yè)內(nèi)部審計有以下幾種組織模式:一是董事會領(lǐng)導(dǎo)模式;二是監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)模式;三是總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)模式;四是總經(jīng)濟師領(lǐng)導(dǎo)模式;五是財務(wù)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)模式。

以上幾種組織模式各有利弊,比較而言,董事會領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)層次較少、地位超脫、相對獨立性最強,理應(yīng)成為企業(yè)集團審計機構(gòu)模式的最佳選擇。

(五)實行激勵監(jiān)控與預(yù)警監(jiān)控

1 企業(yè)集團的激勵監(jiān)控

按照現(xiàn)代委托代理理論的研究結(jié)果,通過“剩余索取權(quán)”的合理分配不僅可以建立相應(yīng)的激勵機制,同時還擁有了剩余控制權(quán)。同時,激勵機制建立在業(yè)績考評系統(tǒng)之上才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。激勵系統(tǒng)只有正確理解和運用業(yè)績考評信息才能產(chǎn)生公平、恰當(dāng)?shù)募钚袨?避免機能失調(diào)行為的發(fā)生,而激勵系統(tǒng)反過來也會影響業(yè)績考評系統(tǒng)。

2 企業(yè)集團的預(yù)警監(jiān)控

企業(yè)集團作為龐大的系統(tǒng)時刻面臨著來自外部環(huán)境與內(nèi)部組織的種種風(fēng)險。為了使之穩(wěn)健運行必須建立一套預(yù)警監(jiān)控制度。財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的基本功能是預(yù)防和化解風(fēng)險的發(fā)生,將風(fēng)險造成的損失降到最低。

(1)財務(wù)預(yù)警指標(biāo)的設(shè)計和選擇。財務(wù)指標(biāo)的選擇應(yīng)遵循客觀性、可比性、靈敏性、先進性等原則,并參照財政部公布的企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標(biāo)體系來評價償債能力、盈利能力、營運能力、社會貢獻能力等指標(biāo)。

(2)財務(wù)預(yù)警模式的構(gòu)建,即通過單個財務(wù)比率的走勢變化來評估和預(yù)測財務(wù)危機,預(yù)測財務(wù)風(fēng)險程度的主要比率有:債務(wù)保障率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、資金安全率,當(dāng)這些單一指標(biāo)中的一個達到管理者設(shè)定的臨界值時,財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)就會發(fā)出警報。

實踐表明，完善大型企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)控制度應(yīng)大膽吸收國外跨國公司先進的財務(wù)監(jiān)控理念，在不斷完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，進一步理順母子公司的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，逐步強化母公司對子公司的財務(wù)監(jiān)控功能。下面著重對財務(wù)總監(jiān)委派制、集中式財務(wù)管理，以及內(nèi)市巡查等財務(wù)監(jiān)控的重要途徑與手段進行探索。

1.財務(wù)總監(jiān)委派制。

財務(wù)總監(jiān)委派制度在試點的基礎(chǔ)上，現(xiàn)已開始在國有大中型企業(yè)中逐步推廣，委派最直接的動因都是為了避免會計信息失真、財務(wù)濫收亂支、投資盲目失控、國有資產(chǎn)流失；目的是力求通過監(jiān)控，使企業(yè)的財務(wù)活動合理化、效益化，確保國有資產(chǎn)保值增值，其作用已被社會廣泛接受。但委派機制與運作系統(tǒng)的優(yōu)劣得當(dāng)與否將直接影響監(jiān)控效果。

政企分開與建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的終極目標(biāo)，因此、對大型企業(yè)集團而言，對其投資控股的子公司委派財務(wù)主管應(yīng)是一種企業(yè)行為，是當(dāng)前強化子公司法人治理結(jié)構(gòu)的重大舉措。無論所委派的財務(wù)主管是擔(dān)任財務(wù)董事還是財務(wù)總監(jiān)，都應(yīng)采取市場行為從經(jīng)理市場或內(nèi)部招聘選派，與董事會、經(jīng)理層的其他成員一起各負(fù)其責(zé)、各行其職。首先，其使命與其他經(jīng)營管理者并無二致，保值增值與財務(wù)監(jiān)控理應(yīng)是全體經(jīng)營管理者的共同責(zé)任，否則，監(jiān)控制度也難建立；其次，財務(wù)主管所承擔(dān)的監(jiān)督與管理職能應(yīng)是有機的統(tǒng)一，否則，總經(jīng)理與財務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽的先后順序都將是一個難題；第三，其報酬與激勵機制應(yīng)是法人治理結(jié)構(gòu)的組成部分，與其他經(jīng)營管理者一樣遵循激勵與約束制度的安排，而具體由母公司還是子公司支付并無實質(zhì)性區(qū)別。

在運作系統(tǒng)上，由于財務(wù)總監(jiān)的職權(quán)決定了他要突破企業(yè)縱向和橫向之間的權(quán)力障礙，穿梭于母子公司之間和各部門之間，才能獲得大量信息，發(fā)現(xiàn)問題之所在，并提出有關(guān)處置方案，這僅憑財務(wù)總監(jiān)個人的力量是不夠的。因此，從塑造強化大型企業(yè)集團資金權(quán)、信息權(quán)與用人權(quán)的三者統(tǒng)一，在財務(wù)總監(jiān)委派基礎(chǔ)上，有必要對子公司的主要財會審計骨干實行統(tǒng)一管理，在集團內(nèi)交流使用，這也是跨國公司的一貫做法。這樣，既為大型企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控制度有效運作奠定人力資源基礎(chǔ)，也是崗位培訓(xùn)、良好管理經(jīng)驗輻射擴散的有效手段。

2.集中式財務(wù)管理。

集中式財務(wù)管理是目前跨國公司廣泛采用的財務(wù)管理方式，其核心要點是集團本部抓住資金，抓住財務(wù)信息，緊扣預(yù)算，在集團本部隨時查到所有子公司的每一筆財務(wù)信息和少數(shù)股權(quán)投資企業(yè)的各種報表和投資回報進程，即集團本部對整個集團的核心資源、信息、資金進行統(tǒng)一、實時的控制和調(diào)配，每個子公司只是利潤中心或成本中心。我國加人 WTO已經(jīng)為期不遠(yuǎn)，大型企業(yè)集團面臨日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，如果家底不明、運作不清，就難以集中優(yōu)勢資源。抵御各種經(jīng)營風(fēng)險。并且隨著集團規(guī)模不斷擴大，關(guān)系日趨緊密，某個子公司出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險都有可能將整個集團拖入泥潭。因此，集中式財務(wù)管理無疑是大型企業(yè)集團在管理上眼國際接軌的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)更強有力的財務(wù)監(jiān)控制度的重要運行機制，也是集團克服捆綁式組建帶來的弊端，朝著集約化發(fā)展的決定性一步。

集中式財務(wù)管理一般在集團本部成立兩大財務(wù)分中心：

(1)財務(wù)結(jié)算中心，處理集團下屬企業(yè)主要投、融資核算，內(nèi)部銀行核算，內(nèi)部資金拆借核算，資金(信貸)合同管理，資金帳戶管理等；

(2)計劃執(zhí)行分析中心，分解經(jīng)營目標(biāo)，監(jiān)督財務(wù)成果，分析并調(diào)整預(yù)算執(zhí)行情況，審批每家主要子公司下階段用款計劃、監(jiān)控投資回收情況等。集中式財務(wù)管理要求在充分利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的前提下，在管理高度集中的基礎(chǔ)上，各級財務(wù)部門向“發(fā)散分布型”職能拓展，通過技術(shù)主動實時獲得分散在各個環(huán)節(jié)的相關(guān)資金流、物流、單據(jù)流、信息流資料，并對經(jīng)自動處理的數(shù)據(jù)定時進行分析，生成有助于使用者決策為導(dǎo)向的會計信息，以多頻道方式主動將相關(guān)信息向其他管理崗位、向上向下及時報送。最終作為企業(yè)整體管理的一個核心參與并完善企業(yè)全程資金流、物流、信息流的循環(huán)。

3.內(nèi)審巡查。

在國有大中型企業(yè)實行內(nèi)審制度已有多年歷史，作為企業(yè)財務(wù)監(jiān)控的組成部分，在避免國有資產(chǎn)流失，提高經(jīng)濟效益等方面都作出了一定貢獻。但也明顯存在兩大缺陷：(1)內(nèi)審范圍狹窄，主要只對經(jīng)理離任、財務(wù)收支、年度經(jīng)濟效益、大型基建等項目進行審計；(2)人員力量不足，特別是企業(yè)專職內(nèi)審人員普遍不足，在任務(wù)較重時，或臨時抽調(diào)財務(wù)人員，或外清會計師事務(wù)所。這些缺陷的存在影響了內(nèi)審作用的充分發(fā)揮。美國通用電氣公司(GE)內(nèi)審工作獨樹一幟，很有借鑒意義。GE公司名列世界500強前茅，子公司遍布全球，經(jīng)營高度多元化并涉及金融業(yè)，但在每一領(lǐng)域又身居行業(yè)前三名，即使分拆每個分部也可進500強，盈利能力與美譽度多年雄居全球之冠。GE公司能取得如此驕人成績，原因當(dāng)然很多，但其獨特的內(nèi)審巡查制無疑起到了關(guān)鍵性作用。GE公司每年從全球各子公司不同崗位上精心挑選200多名具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，經(jīng)過公司編制的財務(wù)管理教案(FMP)訓(xùn)練，減績優(yōu)秀者進入全球統(tǒng)一的內(nèi)審隊伍，淘汰者也已掌握財務(wù)知識而能在其崗位上更能發(fā)揮作用。內(nèi)審隊伍直接受公司最高層領(lǐng)導(dǎo)，人力資源部門密切跟蹤，具體項目由若干個區(qū)域經(jīng)理管理。每一內(nèi)審人員根據(jù)其知識、能力及在前一項目中的表現(xiàn)，分配到新的項目組。而每一項目難易程度有較大差異，涉及面極廣，如供應(yīng)鏈、新投資企業(yè)、應(yīng)收帳款證券化、企業(yè)并購。電子商務(wù)等，幾乎包容了企業(yè)經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)。如GE公司宣布兼并親有小GE之稱的Honeywell后，派進去的第一支隊伍即是內(nèi)審人員。內(nèi)審人員著重對所審計項目的合理性。效益性作出評價并提出改進措施，在此過程中GE公司的優(yōu)秀管理得以提煉擴散。內(nèi)審人員在此過程中，通悉GE公司的經(jīng)營管理并建立廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)。經(jīng)過兩年內(nèi)審，內(nèi)審人員或提升為內(nèi)審經(jīng)理，或直接回到具體運行部門，但內(nèi)審經(jīng)歷都使他們在較短時間里被提升到較高領(lǐng)導(dǎo)崗位，成為GE公司的中堅力量。GE公司通過內(nèi)審將提高管理水平，培養(yǎng)高級經(jīng)營管理人才與財務(wù)監(jiān)控高度結(jié)合熔于一體的做法，可為我國大型企業(yè)集團解決內(nèi)審人員不足與拓展內(nèi)審領(lǐng)域提供極其難得的經(jīng)驗。