財務控制是指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進行衡量與校正，目的是確保企業(yè)目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現(xiàn)。現(xiàn)代財務理論認為企業(yè)理財?shù)哪繕艘约八从车钠髽I(yè)目標是股東財富最大化（在一定條件下也就是企業(yè)價值最大化）。財務控制總體目標是在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎上，優(yōu)化企業(yè)整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責任目標與其他各項績效考核標準來制定財務控制目標，是企業(yè)理財活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是確保實現(xiàn)理財目標的根本保證，所以財務控制將服務于企業(yè)的理財目標。從工業(yè)化國家發(fā)展的經(jīng)驗來看，企業(yè)的財務控制存在著宏觀和微觀兩種不同模式。其中財務的宏觀控制主要借助于金融、證券或資本市場對被投資企業(yè)直接實施影響來完成，或者通過委托注冊會計師對企業(yè)實施審計來進行，前者主要反映公司治理制度、資本結(jié)構(gòu)以及市場競爭等對企業(yè)的影響，后者實際是外部審計控制。

財務控制，是指按照一定的程序與方法，確保企業(yè)及其內(nèi)部機構(gòu)和人員全面落實和實現(xiàn)財務預算的過程。

財務控制的特征有：以價值形式為控制手段；以不同崗位、部門和層次的不同經(jīng)濟業(yè)務為綜合控制對象；以控制日常現(xiàn)金流量為主要內(nèi)容。

財務控制是內(nèi)部控制的一個重要組成部分，是內(nèi)部控制的核心，是內(nèi)部控制在資金和價值方面的體現(xiàn)。

財務控制的基本原則包括：（1）目的性原則；（2）充分性原則；（3）及時性原則；（4）認同性原則；（5）經(jīng)濟性原則；（6）客觀性原則；（7）靈活性原則；（8）適應性原則；（9）協(xié)調(diào)性原則；（10）簡明性原則。

財務控制可以按照以下不同的標志分類。

(一)按照財務控制的內(nèi)容分類

按照財務控制的內(nèi)容可將財務控制分為一般控制和應用控制兩類。

一般控制，是指對企業(yè)財務活動賴以進行的內(nèi)部環(huán)境所實施的總體控制，因而也稱為基礎控制或環(huán)境控制。

應用控制，是指直接作用于企業(yè)財務活動的具體控制，也稱為業(yè)務控制。

(二)按照財務控制的功能分類

按照財務控制的功能可將財務控制分為預防性控制、偵查性控制、糾正性控制、指導性控制和補償性控制。

判斷一項控制措施到底屬于哪種種類，主要是看采取這項控制措施的設計意圖。

(三)按照財務控制的時序分類

按照財務控制的時序可將財務控制分為事先控制、事中控制和事后控制三類。

事先控制，是指企業(yè)單位為防止財務資源在質(zhì)和量上發(fā)生偏差，而在行為發(fā)生之先所實施的控制。

事中控制，是指財務收支活動發(fā)生過程中所進行的控制。

事后控制，是指對財務收支活動的結(jié)果所進行的考核及其相應的獎罰。

(四)按照財務控制的主體分類

按照財務控制的主體可將財務控制分為出資者財務控制、經(jīng)營者財務控制和財務部門的財務控制三類。

出資者財務控制，是為了實現(xiàn)其資本保全和資本增值目標而對經(jīng)營者的財務收支活動進行的控制。

經(jīng)營者財務控制，是為了實現(xiàn)財務預算目標而對企業(yè)及各責任中心的財務收支活動所進行的控制。

財務部門的財務控制，是財務部門為了有效地組織現(xiàn)金流動，通過編制現(xiàn)金預算，執(zhí)行現(xiàn)金預算，對企業(yè)日常財務活動所進行的控制。

(五)按照財務控制的依據(jù)分類

按照財務控制的依據(jù)可將財務控制分為預算控制和制度控制兩類。

預算控制，是指以財務預算為依據(jù)，對預算執(zhí)行主體的財務收支活動進行監(jiān)督、調(diào)整的一種控制形式。

制度控制，是指通過制定企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度，并以此為依據(jù)約束企業(yè)和各責任中心財務收支活動的一種控制形式。

(六)按照財務控制的對象分類

按照財務控制的對象可將財務控制分為收支控制和現(xiàn)金控制(或貨幣資金控制)兩類。

收支控制，是對企業(yè)和各責任中心的財務收入活動和財務支出活動所進行的控制。

現(xiàn)金控制，是對企業(yè)和各責任中心的現(xiàn)金流人和現(xiàn)金支出所進行的控制。

(七)按照財務控制的手段分類

按照財務控制的手段可將財務控制分為定額控制和定率控制，也可稱為絕對控制和相對控制。

定額控制，是指對企業(yè)和各責任中心采用絕對額指標進行控制。

定率控制，是指對企業(yè)和各責任中心采用相對比率指標進行控制。

中小企業(yè)的財務控制應當從建立嚴密的財務控制制度、現(xiàn)金流量預算、應收帳款、實物資產(chǎn)、成本和財務風險的控制等方面入手。

中小企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模較小，資本和技術(shù)構(gòu)成較低，發(fā)展時間一般不長，受自身體制和外部環(huán)境影響大等因素，財務控制方面存在一些薄弱環(huán)節(jié)：如財務控制制度不健全、現(xiàn)金管理不當、實物資產(chǎn)控制薄弱、粗放的成本管理、會計人員素質(zhì)不高。中小企業(yè)財務控制中存在的問題是由宏觀經(jīng)濟環(huán)境和自身因素造成的，針對這些問題，必須結(jié)合中小企業(yè)的特點，從多方面入手搞好財務控制。

建立嚴密的財務控制制度

　　中小企業(yè)要搞好財務控制，必須建立嚴密的財務控制制度，具體包括以下幾個方面：

　　1、不相容職務分離制度。不相容職務相互分離控制要求中小企業(yè)按照不相容職務相分離的原則，合理設置財務會計及相關(guān)工作崗位，明確職責權(quán)限，形成相互制衡機制。不相容職務包括：授權(quán)批準、業(yè)務經(jīng)辦、會計記錄、財產(chǎn)保管、稽核檢查等職務。如：有權(quán)批準采購的人員不能直接從事采購業(yè)務，從事采購業(yè)務的人員不得從事入庫業(yè)務。

　　2、授權(quán)批準控制制度。授權(quán)批準控制要求中小企業(yè)明確規(guī)定涉及財務會計及相關(guān)工作的授權(quán)批準的范圍、權(quán)限、程序、責任等內(nèi)容，單位內(nèi)部的各級管理層必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔責任，經(jīng)辦人員也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務。如：采購人員必須在授權(quán)批準的金額內(nèi)辦理采購業(yè)務，超出此金額必須得到主管的審批。

　　3、會計系統(tǒng)控制制度。會計系統(tǒng)控制要求中小企業(yè)依據(jù)《會計法》和國家統(tǒng)一的會計制度，制定適合本單位的會計制度，明確會計工作流程，建立崗位責任制，充分發(fā)揮會計的監(jiān)督職能。會計系統(tǒng)控制制度包括企業(yè)的核算規(guī)程，會計工作規(guī)程、會計人員崗位責任制、財務會計部門職責、會計檔案管理制度等。良好的會計系統(tǒng)控制制度是企業(yè)財務控制得以順利進行的有力保障。

現(xiàn)金流量預算控制

　　企業(yè)財務管理首先應該關(guān)注現(xiàn)金流量，而不是會計利潤。中小企業(yè)應該通過現(xiàn)金流量預算管理來做好現(xiàn)金流量控制?，F(xiàn)金流量預算的編制采用“以收定支，與成本費用匹配”的原則，采用零基預算的編制方法，按收付實現(xiàn)制來反映現(xiàn)金流入流出。經(jīng)過企業(yè)上下反復匯總、平衡、最終形成年度現(xiàn)金流量預算。同時，根據(jù)年度現(xiàn)金流量預算制定出分時段的動態(tài)現(xiàn)金流量預算，對日?，F(xiàn)金流量進行動態(tài)控制。

應收賬款控制

　　在市場競爭日趨激烈的今天，中小企業(yè)不得不部分甚至全部以信用形式進行業(yè)務交易。應收賬款控制主要從以下幾個方面來進行：

　　1、財務核算準確翔實，債權(quán)債務關(guān)系明確。中小企業(yè)必須有完整的應收賬款核算體系，并且原始單據(jù)必須真實完整；

　　2、評價客戶資信程度，制定相應信用政策。中小企業(yè)必須根據(jù)客戶的資信程度來制定給予客戶的信用標準；通常從信用品質(zhì)、償還能力、資本、抵押品、經(jīng)濟狀況五個方面來評價客戶的資信程度。中小企業(yè)可以根據(jù)對客戶資信程度的分析數(shù)據(jù)對客戶進行排隊分析，選擇資信程度好的客戶，而拒絕那些資信程度差的客戶。

　　3、加強應收賬款的帳齡分析，確定收款率和應收帳款余額百分比。中小企業(yè)可以依據(jù)帳齡分析，結(jié)合銷售合同，確立收款率和應收賬款余額百分比，保證應收賬款的安全性。例如，上海某公司1997年在應收賬款的管理上，規(guī)定建筑施工業(yè)務的應收賬款額度不得超過其產(chǎn)值的5%，房地產(chǎn)業(yè)務的應收賬款額度不得超過其產(chǎn)值的1%。同時，每月定期對已發(fā)生的應收賬款進行帳齡分析，組織力量加強催討，并對業(yè)務部門進行考核。當年該公司應收賬款占產(chǎn)值的比例得到較大壓縮，其平均周轉(zhuǎn)天數(shù)下降了13天，加速了資金周轉(zhuǎn)，減少了壞帳損失。

實物資產(chǎn)控制

　　實物資產(chǎn)控制是為保證企業(yè)實物資產(chǎn)安全完整而采取的財務控制措施。主要有以下幾點：

　　1、限制接近。嚴格控制對實物資產(chǎn)及實物資產(chǎn)相關(guān)的文件的接觸，如現(xiàn)金、銀行存款、有價證券和存貨等，除出納人員和倉庫保管員外，其他人員限制接觸，以保證資產(chǎn)的安全。

　　2、及時入帳。經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生以后，必須立即入帳，特別是現(xiàn)金，銀行存款，要做到日清月結(jié)，防止挪用，保證資金的安全和得到合理使用。

　　3、永續(xù)盤存制。對于財產(chǎn)物資都必須采用永續(xù)盤存的方法，隨時反映其收、發(fā)、存情況。

　　4、建立會計檔案保管制度，便于業(yè)務復查。

成本控制

　　中小企業(yè)從原材料的采購到產(chǎn)品的最終售出，都要采取有效的成本控制方法。同時通過改善生產(chǎn)產(chǎn)品的工藝來降低成本。更進一步，中小企業(yè)應對比“產(chǎn)出”和“投入”，研究成本增減與收益增減的關(guān)系，以確定最有利于提高效益的成本控制方案。

　　我國企業(yè)已經(jīng)形成不少成本控制的先進經(jīng)驗：

　　1、邯鋼模式，其突出的特點是企業(yè)內(nèi)部實行“模擬市場，成本否決”，具體是以市場價格為主要參照系，核定內(nèi)部核算價，層層分解，實行成本管理責任制，并與獎懲掛鉤，實行成本否決；

　　2、美菱模式，其核心是把個人崗位目標與合同目標結(jié)合起來，能用價值衡量的用價值衡量，做到“人人參與”成本，個個追求效益，推行內(nèi)部核算，實現(xiàn)成本目標；

　　3、武鋼模式，其特點是以市場為導向，以技術(shù)、產(chǎn)品、管理體制創(chuàng)新為依據(jù)，以全面、全過程、全方位成本管理為內(nèi)容的管理方式，并通過責權(quán)有效地結(jié)合在一起的管理方式來達到控制的目的；

　　4、亞星模式，其購銷比價管理就是在滿足本企業(yè)質(zhì)量需求的前提下實現(xiàn)低成本采購，在滿足用戶質(zhì)量需求的前提下爭取較高價銷售。通俗地講，就是“買得賤，賣得貴，中間環(huán)節(jié)不浪費”。亞星模式堵住了購銷環(huán)節(jié)的漏洞，節(jié)約了資金支出，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益，也使得企業(yè)樹立了良好的經(jīng)營作風，管理得到了加強。

財務風險控制

　　財務風險是指由于舉債給企業(yè)收益帶來有不確定性。企業(yè)舉債經(jīng)營會對企業(yè)自有資金的盈利能力造成影響，由于負債要支付利息，債務人對企業(yè)的資產(chǎn)有優(yōu)先的權(quán)利，萬一公司經(jīng)營不善，或有其他不利因素，則公司資不抵債，破產(chǎn)倒閉的危險就會加大。愛多公司在其內(nèi)部股東矛盾被媒體報道后，銀行馬上停止了其的4000萬元的貸款，供貨商也紛紛上門討款，使愛多陷入資金短缺的漩渦，最終走向了衰敗。但是另一方面，有效地利用債務，可以大大地提高企業(yè)的收益，當企業(yè)經(jīng)營好利潤高時，高負債會帶來企業(yè)的高速增長。許多民營企業(yè)正是取得了債務人的支持，抓住了好的投資機會，占領了有利市場，一步步地發(fā)展壯大起來。

從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監(jiān)控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個層次、生產(chǎn)業(yè)務全過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產(chǎn)經(jīng)營一體化、轉(zhuǎn)移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務保安陰謀詭計線，是指對企業(yè)采購、生產(chǎn)、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統(tǒng)或兩個職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務更需要相應的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關(guān)的票據(jù)、合同等業(yè)務文件在相關(guān)部門和相關(guān)崗位之間傳遞的制度、預算和目標。可以成為企業(yè)保安第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財務控制手段、方式?jīng)Q不局限于財經(jīng)制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創(chuàng)新，現(xiàn)實企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：

1、以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度

法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會這個中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監(jiān)控著經(jīng)營者的行為。而董事會的關(guān)鍵是董事會人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構(gòu)的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)管理相結(jié)合。董事會是公司的最高決策機構(gòu)，只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會：經(jīng)營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關(guān)系委員會、執(zhí)行委員會和財務委員會。這些委員會人數(shù)不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執(zhí)行委員會和財務委員會。執(zhí)行委員會的任務是負責公司經(jīng)營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務經(jīng)營活動方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責成企業(yè)有關(guān)部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權(quán)，批準一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執(zhí)行委員會提出的各種產(chǎn)品的價格方案，負責籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經(jīng)營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業(yè)情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關(guān)系委員會主要是負責公司與社會各方面的關(guān)系。

2、授權(quán)書控制

這里指在某項財務活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達公司相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴格執(zhí)行。

從理論上分析，授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預算、計劃、制度等標準，在其權(quán)限范圍之內(nèi)對政黨的經(jīng)濟行為進行的授權(quán)。一般授權(quán)在企業(yè)大量存在。特別授權(quán)是指對非經(jīng)常經(jīng)濟行為進行專門研究作出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對象是某些例外的經(jīng)濟業(yè)務。這些例外的經(jīng)濟業(yè)務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據(jù)具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權(quán)購買一件重要設備、授權(quán)降價出售商品等都是特別授權(quán)的事例。

一個企業(yè)的授權(quán)控制應做到以下幾點：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財務業(yè)務一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

3、預算管理

預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實踐著以預算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。我認為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實股東大會，董事會，經(jīng)營者，各部門乃至每個員工的責、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責任區(qū)域?？梢哉f，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。

4、財務結(jié)算中心

財務結(jié)算中心是辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務的專門機構(gòu)。它通常設立于財務部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結(jié)算；實施財務控制等。內(nèi)部結(jié)算中心的這些職責對增強企業(yè)活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業(yè)務管理與資金管理的關(guān)系、完善企業(yè)經(jīng)營機制等發(fā)揮著不可低估的作用。

5、財務總監(jiān)委派制

財務過程的控制，只有預算或結(jié)算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務控制是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財務活動和企業(yè)全部財務收支過程。

6、業(yè)績評價體系的建立

所謂企業(yè)業(yè)績評價，是指運用科學、規(guī)范的管理學、財務學、數(shù)理統(tǒng)計方法，對企業(yè)或其各分支機構(gòu)一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、資本運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業(yè)業(yè)績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構(gòu)成。在財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是本次財務管理循環(huán)的總結(jié)，又是對下一次財務管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行的、對有關(guān)部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。

諸如此類各種實用性強財務控制模式的分析豐富了我們對財務控制的認識。特別應當指出的是各種預算模式?jīng)Q不是相互排斥的，企業(yè)可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業(yè)組織特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統(tǒng)的財務控制體系。系統(tǒng)化的財務控制則各種方式整合的結(jié)果，這種整合應該充分體現(xiàn)下列原則要求：集權(quán)與分權(quán)體制的結(jié)合；財務管理與人本管理的滲透；關(guān)注結(jié)果與監(jiān)控過程的統(tǒng)一；激勵與約束的交融；價值指標與實物指標的配套等。

案例一:“東建”公司財務控制案例分析^[2]

• 　　一、案例簡介

　　“東建”公司是上海東亞建筑實業(yè)有限公司的簡稱，是一家從事建筑裝潢、房地產(chǎn)、動拆遷、物業(yè)管理經(jīng)營活動的綜合性企業(yè)。1997年企業(yè)資產(chǎn)總額8000萬元，主營業(yè)務收入10億元，利稅總額8000萬元。近年來，該公司通過不斷完善財務制度、加大監(jiān)控力度、謹慎理財?shù)却胧沟媒?jīng)濟效益不斷提高。

• 　　二、案例點評

• 　　(一)“東建'A．X-司財務取得成效的原因

　　“東建”公司財務取得成效的原因主要有以下幾個方面。

• 　　1．實行會審核簽，避免決策失誤

　　該公司先后制定了《重大經(jīng)濟事項由總經(jīng)理、總會計師會簽制度》、《項目立項、論證、評審、審批程序的暫行規(guī)定》等制度。關(guān)于資金運作，公司規(guī)定必須由經(jīng)辦部門提出書面報告，經(jīng)過總經(jīng)理閱示后送交各個職能部門傳閱、會簽，提出處理意見，然后集中到總會計師那里，并經(jīng)其審核、簽署意見后再由總經(jīng)理簽字確認，下達落實。

　　這種會審核簽的做法，有效地控制了與此相關(guān)的資金權(quán)限，避免了決策失誤和舞弊事件的發(fā)生。公司1997年在擬立浦東某項目過程中，按照會審核簽程序逐級審核，發(fā)揮多方面的制約作用，及時發(fā)現(xiàn)該項目的不合理性并加以否決，從而避免了決策失誤的發(fā)生。

• 　　2．限制應收賬款，減少壞賬損失

　　在應收賬款管理上，該公司規(guī)定建筑施工業(yè)務的應收賬款額度不得超過其產(chǎn)值的5％。房地產(chǎn)業(yè)務的應收賬款額度不得超過其產(chǎn)值的1％。同時，對已經(jīng)發(fā)生的應收賬款經(jīng)常進行結(jié)構(gòu)分析，組織力量加強催討，比較應收賬款的資金成本和回報，并加以嚴格的考核。1997年該公司應收賬款占產(chǎn)值的比例得到較大程度的壓縮，其平均周轉(zhuǎn)天數(shù)降至13天，遠遠低于同行業(yè)水平，從而加速了資金周轉(zhuǎn)，降低了壞賬風險。

• 　　3．規(guī)范融資擔保，控制債務風險

　　公司在事先調(diào)查預測的基礎上制定全年的融資計劃，同時分解下達至各個子公司，并列人考核指標。規(guī)定下屬有權(quán)獨立融資的子公司按照計劃融資，融資時要求先填寫“融資擔保審批表”，注明貸款銀行、金額、期限以及所貸資金的用途和可能產(chǎn)生的資金效益等，經(jīng)法人代表簽字，并加蓋本單位財務專用章及行政章后，報公司總部投資結(jié)算部審核。投資結(jié)算部同意后，再報總經(jīng)理簽字確認，方可由公司總部出面進行融資擔保。經(jīng)同意由公司總部擔保融資的子公司還必須每月上報準確的融資情況報告，如果需要在核定的范圍之外追加融資，則仍然需要重新履行相應的申請、審批手續(xù)。按照這種程序，公司總部先后為下屬子公司進行了近億元的融資擔保，使公司總部全面掌握了融資的具體分布狀況，便于控制融資的規(guī)模，促進資金的合理供應，從而有效地防范了融資風險。

• 　　4．委派財務主管，加強財務監(jiān)督

　　公司以“雙向選擇”的形式委派優(yōu)秀會計人員到下屬子公司擔任財務主管，協(xié)助子公司當家理財。同時，賦予財務主管代表公司總部行使監(jiān)督職責的必要權(quán)限，根據(jù)公司總部的要求和有關(guān)制度規(guī)定，有權(quán)對可能導致?lián)p失，危害投資者、債權(quán)人和職工利益的財務收支行為實行否決。通過這種有效的監(jiān)督，化解了子公司經(jīng)營活動中的財務風險。

• 　　(二)“東建”公司財務成功帶來的啟示

　　“東建”公司財務成功帶來的啟示主要有以下幾個方面。

• 　　1．樹立正確的財務風險觀念

　　企業(yè)追求利潤的同時不可忽視對風險的防范。任何厭惡風險或試圖逃避風險的做法既不現(xiàn)實，也不客觀。一般而言，收益與風險具有相互配比的關(guān)系，風險較大的財務活動要求較高的收益報酬；反之，追求高收益的財務活動需要承擔較高的財務風險。在有效的市場中，既無風險、收益又高的機會通常不會出現(xiàn)。如果存在一個能夠獲得較大利潤而風險又小的機會，就必然有許多企業(yè)都去追求這一機會，那么得到機會的可能性就不大。即使得到了，也可能因為競爭而導致風險增加、利潤下降。高風險項目往往使不少人望而卻步，只有少數(shù)敢于承擔風險者，才有可能獲取相應的利益。當然，敢于冒險無疑也存在招致失敗的可能性，有時一次冒險的失敗，甚至會導致整個企業(yè)的破產(chǎn)。但是，這并不意味著不冒風險就能夠保證安全的財務狀況。有些企業(yè)只愿意維持現(xiàn)狀、不敢冒任何風險，其實這種消極、保守的理財思想，本身就潛伏著更大的風險。企業(yè)身處商戰(zhàn)之中，猶如舟在河心，不進則退。不思進取，就必然冒著被淘汰的風險，這是市場經(jīng)濟的基本規(guī)律?？傊?，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，企業(yè)應成為自主經(jīng)營、自負盈虧的法人實體和市場主體，因而必須沖破傳統(tǒng)觀念的束縛，樹立正確的風險觀念，掌握應付風險的本領，敢于向風險挑戰(zhàn)，將風險防范作為企業(yè)財務管理的重要內(nèi)容。

• 　　2．準確認識財務風險內(nèi)涵

　　傳統(tǒng)意義上的財務風險概念主要指企業(yè)資金籌措過程中因為運用財務杠桿而給股東增加的風險。顯然，企業(yè)財務風險防范不能僅僅拘泥于這一狹義財務風險的范圍。因為，財務活動是資金籌集、投放、收回及分配等活動環(huán)節(jié)的有機統(tǒng)一，在每一活動環(huán)節(jié)中都有可能發(fā)生風險。所以必須從財務活動的全過程出發(fā)認識財務風險。“東建”公司財務風險防范成功的原因之一，就是正確認識到財務風險廣泛存在于企業(yè)經(jīng)營的方方面面，從而有效地防范多方面的財務風險。

　　此外，“東建”公司還特別關(guān)注企業(yè)內(nèi)部管理中的風險。二般而言，企業(yè)面臨的風險分為系統(tǒng)風險和非系統(tǒng)風險。系統(tǒng)風險指由所有企業(yè)承擔的風險。比如，戰(zhàn)爭、經(jīng)濟衰退、通貨膨脹及高利率等，系統(tǒng)風險不以企業(yè)意志為轉(zhuǎn)移，具有不可控性。而非系統(tǒng)風險則僅僅作用于個別企業(yè)，如投資項目失敗、債務人無力償債、未能爭取到重要合同、無法償還到期債務及訴訟失敗等。非系統(tǒng)風險一般具有可控性，企業(yè)可以通過加大管理力度，避免風險的消極影響，在自身風險承受能力范圍內(nèi)獲取最大的經(jīng)營收益?！皷|建”公司由于兼顧了非系統(tǒng)風險的防范，使得財務活動更加安全，保證了經(jīng)營活動的正常開展。

• 　　3．采取多種風險防范策略

　　財務風險防范要求企業(yè)基于對各種風險的識別和預期，選擇適當?shù)娘L險防范策略對企業(yè)財務活動的風險加以控制和處理，以最小的成本支出維持企業(yè)資金運動的連續(xù)性、穩(wěn)定性和效益性。這里的風險防范策略包括了風險回避、風險分散、風險鎖定、風險轉(zhuǎn)嫁及風險對沖等。

　　一般而言，由于財務活動的不可逆轉(zhuǎn)性，財務決策一旦作出并予以執(zhí)行就很難加以改變。所以，在財務管理過程中加強風險防范是規(guī)避風險、減少成本支出的首要措施和根本途徑。“東建”公司的行業(yè)特點決定了公司的經(jīng)營項目一般都涉及較高的金額，而資產(chǎn)的可轉(zhuǎn)移性較差，一旦發(fā)生風險損失將嚴重影響公司的正常經(jīng)營。為此，該公司堅持“預防”原則，嚴格對外投資等重大經(jīng)濟事項的立項、審批管理。前述提到的浦東項目工程就是由于公司預感到該項目中合作開發(fā)商的潛在信用風險，權(quán)衡利弊得失后而果斷放棄，避免了一起風險的發(fā)生。完善的內(nèi)部監(jiān)控制度和健全的科學決策體系進一步有助于風險的防范?！皷|建”公司先后制定了一系列內(nèi)部管理制度，尤其是子公司財務主管由總公司委派，并實行“以崗定薪，一崗一薪”和“一司兩制”的工資制度，使財務風險防范制度化，從而在內(nèi)部管理上消除和控制了風險產(chǎn)生的隱患。

• 　　4．注意規(guī)避風險

　　該公司采用的策略主要有：一是通過投資項目抵押承包制、凈資產(chǎn)全員風險抵押承包制及合理設定有限公司注冊資本規(guī)模等手段，實現(xiàn)風險鎖定。二是通過分散投資經(jīng)營的時間、空間、風險承擔主體，實現(xiàn)風險分散。三是通過利用市場機制將自身風險轉(zhuǎn)移給保險公司、其他企業(yè)甚至政府及社會，實現(xiàn)風險轉(zhuǎn)嫁。四是通過科學設計市場經(jīng)營的行業(yè)、產(chǎn)品、投資項目、地區(qū)分布結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)風險對沖。五是建立風險補償基金，包括壞賬準備、投資減值準備、存貨跌價準備、資本公積金及盈余公積金等。突出重點，嚴格控制重大財務風險的發(fā)生。