所謂的績(jī)效，是指對(duì)應(yīng)職位的工作職責(zé)所達(dá)到的階段性結(jié)果，及其過程中可評(píng)價(jià)的行為表現(xiàn)。

    所謂績(jī)效管理，是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)，在達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理的目的，在于通過激發(fā)員工的工作熱情，和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善整體經(jīng)營(yíng)狀況的效果。

    ㈠績(jī)效管理要解決的問題：

    ⑴形成共識(shí)：就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。

    ⑵能力提升：績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。

    ⑶重視過程：績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。

    ㈡績(jī)效管理所涵蓋的內(nèi)容。

    績(jī)效管理所要解決的問題主要包括：

    ⑴如何確定有效的目標(biāo)？

    ⑵如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？

    ⑶如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？

    ⑷如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？

    ⑸如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)目標(biāo)業(yè)績(jī)進(jìn)行改進(jìn)？

    ㈢績(jī)效管理的認(rèn)知糾正。

    績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)過程。因?yàn)椋?/p>

⑴績(jī)效管理是一種結(jié)果，即做了什么。

⑵績(jī)效管理是過程，即是用什么樣的行為做的。

    ⑶績(jī)效管理關(guān)注績(jī)效本身的素質(zhì)。

    ㈣績(jī)效管理是一個(gè)PDCA循環(huán)。

    績(jī)效管理，是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán)如下圖所示：

影響績(jī)效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件，以及激勵(lì)效應(yīng)。

    ㈠員工技能，是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；

    ㈡外部環(huán)境，是指組織和個(gè)人面臨的，不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；

    ㈢內(nèi)部條件，是指組織和個(gè)人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；

    ㈣激勵(lì)效應(yīng)，是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性，激勵(lì)效應(yīng)是主觀因素。

在影響績(jī)效的四個(gè)因素中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素。人的主動(dòng)性積極性提高了，組織和員工會(huì)盡力爭(zhēng)取內(nèi)部資源的支持，同時(shí)組織和員工技能水平將會(huì)逐漸得到提高。從這個(gè)角度看，績(jī)效管理，就是通過適當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E6%9C%BA%E5%88%B6" title="激勵(lì)機(jī)制">激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，激發(fā)組織和員工爭(zhēng)取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效。

    績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

    ㈠計(jì)劃式而非判斷式

    ⑴著重于過程而非評(píng)價(jià)

    ⑵尋求對(duì)問題的解決，而非尋找錯(cuò)處

    ⑶體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面，而非人力資源的程

    ⑷是推動(dòng)性的而非威脅性

    ㈡績(jī)效管理根本目的在于績(jī)效的改進(jìn)

    ⑴改進(jìn)與提高績(jī)效水平

    ⑵績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績(jī)效計(jì)劃中

    ⑶績(jī)效改進(jìn)，需管理者與員工雙方的共同努力

    ⑷績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵，是提高員工的能力與素質(zhì)

    ⑸績(jī)效管理循環(huán)的過程，是績(jī)效改進(jìn)的過程

    ⑹績(jī)效管理過程，也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程

績(jī)效管理不僅在人力資源管理方面幫助管理者激發(fā)員工的主動(dòng)積極性，以及提升更高的技能，績(jī)效管理本身也是一個(gè)很好的總結(jié)再提高過程。從某種意義上說，實(shí)施績(jī)效管理，是企業(yè)對(duì)自己現(xiàn)狀做出的反思與展望過程。

在現(xiàn)實(shí)之中，企業(yè)愿意將更加多的時(shí)間花正在進(jìn)行的工作上，卻很少花時(shí)間對(duì)過去做出反思，很少去總結(jié)過去的成敗得失，而是一門心思地往前走，生怕因?yàn)榭偨Y(jié)過去而耽誤了賺錢，耽誤了發(fā)展。

這是傳統(tǒng)觀念“別老坐在這里了，趕快去干活吧”在作祟，比較現(xiàn)實(shí)的思路是提倡“別忙著干，先坐下來想一想”，因?yàn)樗嬲]人們，在做一件事情的時(shí)候不要忙亂，而是要想好了再做，這樣才能保證始終在做正確的事情，而不僅僅是把事情做正確。

做好這個(gè)工作，也算是對(duì)企業(yè)過去一段時(shí)間進(jìn)行了一個(gè)系統(tǒng)地總結(jié)，將結(jié)果形成一個(gè)系統(tǒng)的報(bào)告，便于企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)調(diào)整，積蓄力量以便更快更高效的發(fā)展。所以，企業(yè)應(yīng)在實(shí)施績(jī)效管理之前，好好地總結(jié)一下管理中存在的問題，找出問題的癥結(jié)所在，把它放到績(jī)效計(jì)劃當(dāng)中，作為績(jī)效管理的努力方向加以解決。　

    ㈠績(jī)效管理中的計(jì)劃

    ⑴制定績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效目標(biāo)分為兩種

    ①結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場(chǎng)需求目標(biāo)、以及員工個(gè)人目標(biāo)等。

    ②行為目標(biāo)：指怎樣做。確定一個(gè)明智的目標(biāo)，就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果，又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。

在績(jī)效管理之中可以參考“明智的目標(biāo)（SMART）原則”：

    S：具體的（specific）——反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)

    M：可衡量的（measurable）——量化的

    A：可達(dá)到的（attainable）——可以實(shí)現(xiàn)的

    R：相關(guān)的（relevant）——與公司、部門目標(biāo)的一致性

    T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（time-based）——階段時(shí)間內(nèi)

    ⑵對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的討論

在確定SMART目標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動(dòng)員工對(duì)目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。

    ⑶確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果

通過目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。

    ㈡績(jī)效管理中的輔導(dǎo)

在確定了階段性的SMART目標(biāo)，和通過會(huì)議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)，就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，進(jìn)行對(duì)員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：

    ⑴會(huì)議式：指通過正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過程

    ⑵非正式：指通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)員工的輔導(dǎo)。

對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)，應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對(duì)員工的成績(jī)認(rèn)可，又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對(duì)怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。 對(duì)于員工的參與，要求員工能夠：

    ⑴描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績(jī)）

    ⑵對(duì)自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估

有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：

    ⑴隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；

    ⑵不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；

    ⑶明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；

    ⑷激勵(lì)員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識(shí)到的關(guān)注）

    ⑸從員工獲得反饋并直接參與；

    ⑹針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。

    ㈢績(jī)效管理中的評(píng)價(jià)

在階段性工作結(jié)束時(shí)，對(duì)階段性業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績(jī)，目的在于對(duì)以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績(jī)的評(píng)定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績(jī)的改進(jìn)。

通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績(jī)的發(fā)展表現(xiàn)趨勢(shì)。 在對(duì)階段性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，包括對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期業(yè)績(jī)的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績(jī)改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。

在評(píng)價(jià)過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵(lì)等。

一般績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面：

    ⑴量度：量度原則與方法

    ⑵評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來源

    ⑶反饋：反饋的形式和方法

    ⑷信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn)的地方。一般評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績(jī)效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。

    ㈣以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào)

個(gè)人績(jī)效回報(bào)形式包括：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。確定合理的具有以實(shí)現(xiàn)和激勵(lì)為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)報(bào)酬方面，公司目前以通過與績(jī)效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實(shí)現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評(píng)定職位的輸出業(yè)績(jī)，對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。

    ㈠績(jī)效管理，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。績(jī)效管理的目標(biāo)，是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來制定的，通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，具體為部門和員工的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上確定部門和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，通過績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)員工的工作結(jié)果進(jìn)行反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并進(jìn)行修正，通過提升員工的業(yè)績(jī)從而達(dá)成企業(yè)的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)。

    ㈡滿足員工的需求。員工的需求有不同的層次，當(dāng)員工基本的需求滿足后，尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求，所表現(xiàn)出來的就是員工希望知道自己的績(jī)效水平到底如何，以便為了今后的發(fā)展而明確努力的方向。如果沒有考核或考核不準(zhǔn)確，員工就會(huì)處于盲目狀態(tài)，失去努力的目標(biāo)和方向。

    ㈢解決管理中存在的問題。員工績(jī)效水平的高低,與其自身的素質(zhì)和努力程度有關(guān)，更與企業(yè)管理制度、管理理念和企業(yè)文化、管理風(fēng)格有關(guān)。通過績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋，可以看到企業(yè)管理中存在的問題并能及時(shí)解決，使企業(yè)順利地向前發(fā)展。

    ㈣配合人力資源管理體系的運(yùn)行。績(jī)效管理系統(tǒng)與其他人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系如圖所示。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化是進(jìn)行績(jī)效管理的依據(jù)，績(jī)效管理的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過工作分析明確崗位職責(zé)是制定績(jī)效考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。招聘工作的質(zhì)量直接決定著員工的工作績(jī)效，而培訓(xùn)是提高員工工作績(jī)效的主要手段和方法。績(jī)效考核結(jié)果與薪酬體系相銜接，才能真正對(duì)員工起到激勵(lì)作用。

1、制訂考核計(jì)劃

1）明確考核的目的和對(duì)象。

2）選擇考核內(nèi)容和方法。

3）確定考核時(shí)間

2、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備

績(jī)效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。

3、選拔考核人員

在選擇考核人員時(shí)，應(yīng)考慮的兩方面因素：

• 通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克服常見偏差。
• 在挑選人員時(shí)，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。

4、收集資料信息

收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來達(dá)到。

5、做出分析評(píng)價(jià)

1）確定單項(xiàng)的等級(jí)和分值。

2）對(duì)同一項(xiàng)目各考核來源的結(jié)果綜合。

3）對(duì)不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合。

6、考核結(jié)果反饋

1）考核結(jié)果反饋的意義。

2）考核結(jié)果反饋面談。

• 建立和諧的面談關(guān)系的幾個(gè)方面；
• 提供信息和接受信息，進(jìn)行反饋的技巧。

7、考核結(jié)果運(yùn)用

考核結(jié)果的運(yùn)用，也可以說就是進(jìn)入績(jī)效管理的流程。

（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)

即用來衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。

KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。

（二）工作目標(biāo)與過程設(shè)定

即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績(jī)效打分的績(jī)效管理方式。它是一種對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。

績(jī)效管理幾種典型模式

通過對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究，我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理可以總結(jié)為以下幾種典型模式。

一、“德能勤績(jī)”式

“德能勤績(jī)”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評(píng)中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。

“德能勤績(jī)”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點(diǎn)：

很多企業(yè)是初始嘗試績(jī)效管理，績(jī)效管理的重點(diǎn)往往放在績(jī)效考核上；

沒有部門考核的概念，對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核等同對(duì)部門的考核，沒有部門考核與部門負(fù)責(zé)人考核的明確區(qū)分；

考核內(nèi)容更像是對(duì)工作要求的說明，這些內(nèi)容一般來源于公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀、規(guī)章制度、崗位職責(zé)等；

績(jī)效考核指標(biāo)比較簡(jiǎn)單粗放，大多數(shù)考核指標(biāo)可以適用同一級(jí)別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)；

績(jī)效考核不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。

對(duì)于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通?；A(chǔ)管理水平不是很高，績(jī)效管理工作沒有太多經(jīng)驗(yàn)，在這種情況下，“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理是有其積極作用的。這種方式對(duì)加強(qiáng)基礎(chǔ)工作管理水平，增強(qiáng)員工責(zé)任意識(shí)，督促員工完成崗位工作有積極的促進(jìn)作用。但“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理是簡(jiǎn)單粗放的績(jī)效管理，對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實(shí)績(jī)效考核過程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎(chǔ)管理水平的提高，公司績(jī)效管理將對(duì)精細(xì)性、科學(xué)性提出更高要求，“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理就不符合企業(yè)實(shí)際情況了。

二、“檢查評(píng)比”式

國(guó)內(nèi)目前績(jī)效管理實(shí)踐中“檢查評(píng)比”式還是比較常見的，采用這種績(jī)效管理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作比較重視，績(jī)效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實(shí)踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)在某些方面還存在問題，績(jī)效管理的公平目標(biāo)、激勵(lì)作用不能充分發(fā)揮，績(jī)效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實(shí)現(xiàn)?！皺z查評(píng)比”式典型特征是：按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項(xiàng)目眾多，單項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很??；評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項(xiàng)，很少有加分項(xiàng)；考核項(xiàng)目眾多，考核信息來源是個(gè)重要問題，除非個(gè)別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對(duì)下屬單位逐一進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有檢查評(píng)比的味道，不能體現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)方面的考核。

“檢查評(píng)比”式考核對(duì)提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會(huì)感受到壓力，自然會(huì)在工作要求及標(biāo)準(zhǔn)方面盡力按著公司要求去做，對(duì)提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。

這種模式的考核，有兩個(gè)重大缺陷：一是績(jī)效考核結(jié)果沒有效度，也就是說考核結(jié)果好的不一定就是對(duì)組織貢獻(xiàn)最大的，績(jī)效水平低的不一定考核結(jié)果差，這樣自然制約著公平目標(biāo)和激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)；二是由于考核項(xiàng)目眾多，缺乏重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)不了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用，員工會(huì)感到?jīng)]有發(fā)展目標(biāo)和方向，缺乏成就感。

考核沒有效度以及不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用大致有以下幾個(gè)方面的原因：

第一、由于考核項(xiàng)目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時(shí)由于每項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很小，因而即使很重要的指標(biāo)，員工也不會(huì)過于在意；

第二、考核操作實(shí)施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對(duì)于檢查抽查中發(fā)現(xiàn)的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認(rèn)為自己倒霉而堅(jiān)持認(rèn)為別人考核成績(jī)好，是因?yàn)閯e人運(yùn)氣好存在的問題沒有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會(huì)接受這樣的考核結(jié)果；

第三、考核者對(duì)被考核者工作的認(rèn)識(shí)和理解往往存在偏差，這樣會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核出現(xiàn)“無意識(shí)誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級(jí)，不必對(duì)被考核者業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核的隨意性，這樣會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核出現(xiàn)“有意識(shí)誤差”，這兩種情況都會(huì)引起績(jī)效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。

三、“共同參與”式

在績(jī)效管理實(shí)踐中，“共同參與”式績(jī)效管理在國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團(tuán)隊(duì)精神，公司變革動(dòng)力不足，公司領(lǐng)導(dǎo)往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題，不愿冒太大風(fēng)險(xiǎn)。“共同參與”式績(jī)效管理有三個(gè)顯著特征：一是績(jī)效考核指標(biāo)比較寬泛，缺少定量硬性指標(biāo)，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)和自我都要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且自我評(píng)價(jià)往往占有比較大的權(quán)重；三是績(jī)效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績(jī)效考核工作不會(huì)得到大家的極力抵制。

“共同參與”式績(jī)效管理對(duì)提高工作質(zhì)量，對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個(gè)人的不良行為，督促個(gè)人完成各自任務(wù)以便團(tuán)隊(duì)整體工作的完成。在以績(jī)效提升為主要目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績(jī)效管理有其適用范圍，如果采用不當(dāng)會(huì)帶來嚴(yán)重負(fù)面效果，主要表現(xiàn)在：

第一、大部分考核指標(biāo)不需要過多的考核信息，一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重，容易出現(xiàn)“有意識(shí)的誤差”和“無意識(shí)的誤差”；

第二、在自我評(píng)價(jià)占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個(gè)人利益關(guān)系的情況下，個(gè)人對(duì)自己的評(píng)價(jià)不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實(shí)在”人；

第三、這種評(píng)價(jià)一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵(lì)作用有限；

第四、表面和諧氛圍，實(shí)則是對(duì)創(chuàng)新能力的扼殺，這對(duì)創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。

四、“自我管理”式

“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對(duì)人性的假設(shè)堅(jiān)持“Y”理論：認(rèn)為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對(duì)某些工作做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵(lì)性的目標(biāo)，讓員工自己為目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)；上級(jí)賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預(yù)下屬的工作；很少進(jìn)行過程控制考核，大都注重最終結(jié)果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對(duì)人的激勵(lì)作用，績(jī)效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，績(jī)效考核結(jié)果還決定著與員工崗位升遷或降職。

“自我管理”式績(jī)效管理激勵(lì)效應(yīng)較強(qiáng)，能充分調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標(biāo)，對(duì)提高公司效益是有好處的，但這種模式應(yīng)注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會(huì)發(fā)生嚴(yán)重的問題和后果，不能保證個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！白晕夜芾怼笔娇?jī)效管理有如下特點(diǎn)：

第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在中國(guó)社會(huì)目前發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過自我管理來實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)有時(shí)是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)橛械膯T工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實(shí)行嚴(yán)格管理將不能達(dá)成其個(gè)人目標(biāo)；

第二，“自我管理”式績(jī)效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況不能及時(shí)監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患和危險(xiǎn)，等發(fā)現(xiàn)問題時(shí)可能已經(jīng)太遲，沒有挽回余地了，因此可能會(huì)給組織帶來較大損失；

第三，績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時(shí)對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，也不能及時(shí)給與下屬資源上的支持，因此績(jī)效管理提升空間有限；

第四，被考核者通常小集體意識(shí)嚴(yán)重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績(jī)效目標(biāo)與組織目標(biāo)往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績(jī)效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢、促進(jìn)組織長(zhǎng)短期目標(biāo)的完成；無效的績(jī)效管理會(huì)帶來很多問題：例如缺乏績(jī)效溝通輔導(dǎo)和績(jī)效反饋的績(jī)效管理可能帶來考核者和被考核者的對(duì)立情緒，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)合作熱情，降低組織績(jī)效；和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的考核方法不僅不能提高組織的績(jī)效，可能會(huì)成為各級(jí)管理者的負(fù)擔(dān)，浪費(fèi)大量時(shí)間和資源；不公平的考核結(jié)果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績(jī)效管理解決問題，促使績(jī)效提升，糟糕的績(jī)效管理產(chǎn)生問題，降低組織績(jī)效。

在現(xiàn)實(shí)中，前面所提到的幾種績(jī)效管理模式都有廣泛的應(yīng)用，對(duì)企業(yè)績(jī)效提升都會(huì)起到一定的促進(jìn)作用，但總的來說，這幾種績(jī)效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，如果使用不當(dāng)會(huì)帶來嚴(yán)重問題。

目前我國(guó)改革開放已經(jīng)進(jìn)入第30個(gè)年頭，中國(guó)企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績(jī)效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個(gè)企業(yè)的重視，一些先進(jìn)管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實(shí)踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行探索和實(shí)踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績(jī)效管理工具和方法，績(jī)效管理對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績(jī)效系統(tǒng)都具備以下基本特征：

績(jī)效管理發(fā)生作用的機(jī)制是，通過恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，激發(fā)員工主動(dòng)性、積極性以充分利用組織的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個(gè)人績(jī)效，從而促進(jìn)部門和組織績(jī)效提升；

建立激勵(lì)機(jī)制要考慮企業(yè)員工成熟度，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)要平衡使用，不能走極端。只有負(fù)激勵(lì)沒有正激勵(lì)是不能調(diào)動(dòng)員工積極性的，只有正激勵(lì)缺乏負(fù)激勵(lì)的制度安排在中國(guó)目前條件下也要慎重使用；另一方面，激勵(lì)內(nèi)容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容的低層次需求對(duì)員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時(shí)，不能輕視高層次需求對(duì)于某些員工的作用，因此設(shè)計(jì)激勵(lì)內(nèi)容的時(shí)候要充分考慮社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個(gè)體實(shí)際需求特征；

績(jī)效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來設(shè)計(jì)的，績(jī)效管理不僅促進(jìn)了組織和個(gè)人績(jī)效的提升，同時(shí)績(jī)效管理能實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致；

績(jī)效管理體系是站在提高組織和個(gè)人績(jī)效的角度來設(shè)計(jì)的，績(jī)效考核工作僅僅是績(jī)效管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績(jī)效管理工作的重要環(huán)節(jié)；

系統(tǒng)的績(jī)效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高，公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略、崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系能實(shí)現(xiàn)公平目標(biāo)和激勵(lì)作用、公司預(yù)算核算體系完備；

系統(tǒng)的績(jī)效管理需要公司具備較強(qiáng)的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理有一定的認(rèn)識(shí)，注重績(jī)效輔導(dǎo)和溝通環(huán)節(jié)；

績(jī)效考核注重結(jié)果考核和過程控制的平衡，對(duì)過程控制有實(shí)質(zhì)有效辦法，有相對(duì)科學(xué)的方法來設(shè)定組織的績(jī)效目標(biāo)，能得到員工的理解和接受；

績(jī)效管理注重管理者和員工的互動(dòng)和責(zé)任共擔(dān)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工提高工作積極主動(dòng)性，鼓勵(lì)員工自我培養(yǎng)開發(fā)提高能力素質(zhì)，進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效；

體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對(duì)人的尊重，鼓勵(lì)創(chuàng)新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長(zhǎng)。

建立新的績(jī)效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級(jí)直線經(jīng)理對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績(jī)效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。

表：績(jī)效計(jì)劃建立所需的支持條件

組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。

一、制定企業(yè)績(jī)效管理制度的基本原則

1.實(shí)用性原則

在制定企業(yè)的績(jī)效管理制度時(shí)，應(yīng)充分考慮企業(yè)人力資源管理的水平及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和行業(yè)特點(diǎn)，還需考慮績(jī)效管理方案制訂和實(shí)施所需的人力、財(cái)力和物力。考評(píng)工具和方法是否適合員工的素質(zhì)特點(diǎn)。

2.客觀公平原則

員工的實(shí)際工作表現(xiàn)和職務(wù)說明書中對(duì)工作內(nèi)容的描述是績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，無論用什么方法進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，都要以此為客觀依據(jù)，對(duì)考評(píng)者實(shí)事求是地做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，應(yīng)在考評(píng)中一視同仁，避免人為因素使績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的實(shí)際工作績(jī)效有較大的差距，影響績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的可信度。為此，要建立科學(xué)適用的考評(píng)指標(biāo)體系和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)盡量采用客觀公正的尺度，盡量使用絕對(duì)考評(píng)方法。

3.全面原則

績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是為了提高員工的工作績(jī)效，所以在績(jī)效評(píng)價(jià)要素的選擇方面，應(yīng)盡量能夠概括所需績(jī)效評(píng)價(jià)工作崗位的工作內(nèi)容和任職者的素質(zhì)要求是否符合崗位的要求。在時(shí)間的選取上和在績(jī)效事件的選取上都要把握全面的原則，只有對(duì)員工進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，才能準(zhǔn)確地對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行衡量，才能提高績(jī)效評(píng)價(jià)的效度。在現(xiàn)代企業(yè)中實(shí)行的考評(píng)方法，基本上都是多層次、多渠道、全方位的考評(píng)。

4.公開原則

績(jī)效評(píng)價(jià)工作應(yīng)是公開的，要對(duì)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)的程序、考評(píng)的方法及時(shí)間的選擇等等公開宣布，使員工心里有數(shù)，積極參與到考評(píng)中來，而不是被動(dòng)地等著上級(jí)考評(píng)。同時(shí)，考評(píng)的結(jié)果也應(yīng)該是公開的，這樣有利于員工的橫向和縱向的比較，明確自己在整個(gè)企業(yè)中的績(jī)效水平，自己可以確定今后的努力方向。公開和公平原則是績(jī)效評(píng)價(jià)的兩個(gè)基本原則。

5.相對(duì)穩(wěn)定原則

績(jī)效評(píng)價(jià)的要素和績(jī)效評(píng)價(jià)方法及績(jī)效評(píng)價(jià)的頻度一旦制定出來，就要保持其實(shí)施在一定的時(shí)段內(nèi)的持續(xù)性，朝令夕改，員工沒有歸屬感，不利于長(zhǎng)久地激勵(lì)員工，更不利于組織的穩(wěn)定性。所以，在制定績(jī)效評(píng)價(jià)方案以前，應(yīng)進(jìn)行充分的調(diào)查和詳細(xì)的設(shè)計(jì)，并請(qǐng)專家進(jìn)行論證，以保證實(shí)施的有效性。但這并不意味著績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和方法是一成不變的。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)方式的變化，工作內(nèi)容也在變化，相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容和方法也在變化，必須及時(shí)地豐富、完善及改進(jìn)現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)價(jià)方式以適應(yīng)實(shí)際情況的變化，才能使績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)持續(xù)地良性循環(huán)，穩(wěn)定地提高員工的績(jī)效。

二、企業(yè)績(jī)效管理制度的內(nèi)容

企業(yè)績(jī)效管理制度包括如下基本內(nèi)容：

1.績(jī)效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位。

2.績(jī)效考核的對(duì)象、考核周期、考核機(jī)構(gòu)、考核時(shí)間與考核程序。

3.績(jī)效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計(jì)。

4.考核者的培訓(xùn)和績(jī)效考核的實(shí)施，考核表的管理與查閱。

5.績(jī)效面談的目的、績(jī)效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。

• 把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理

只是把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù)，并沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性。

• 管理者認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門的事情

管理者沒有意識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，每一個(gè)管理者績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是由員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來支持。

• 人力資源經(jīng)理地位尷尬、內(nèi)功修煉不夠

人力資源經(jīng)理在組織實(shí)施績(jī)效管理時(shí)力度跟不上，在推銷績(jī)效概念和績(jī)效管理體系的實(shí)施上遇到了很大的障礙，處于尷尬的地位。

• 績(jī)效管理流于形式，各級(jí)管理者對(duì)績(jī)效管理有抵觸情緒

由于不能系統(tǒng)地看待績(jī)效管理，不能將績(jī)效融合在管理的過程中，只是為管理者提供了簡(jiǎn)單乏味的績(jī)效考核表，空洞且缺乏說服力。

• 首先，需要建立合理的利益分配機(jī)制，同時(shí)注意保護(hù)和發(fā)揚(yáng)營(yíng)銷人員的工作積極性?！≡谌魏我粋€(gè)企業(yè)，薪酬制度、績(jī)效考評(píng)制度以及晉升制度是人力資源管理的三大鎮(zhèn)山之寶，它們與每位員工的收益息息相關(guān)，一套科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃也是企業(yè)提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個(gè)企業(yè)工作，能獲得終身就業(yè)能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，能得到與付出相對(duì)應(yīng)的合理收益，那么，一點(diǎn)眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養(yǎng)廉就是這個(gè)道理，在現(xiàn)代企業(yè)中，“薪=現(xiàn)金收入+各種福利+培訓(xùn)計(jì)劃+晉升機(jī)會(huì)+社會(huì)地位”等。企業(yè)正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續(xù)的活力與動(dòng)力。 這里尤其要提到營(yíng)銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設(shè)置不能一成不變，而是應(yīng)該隨著市場(chǎng)開發(fā)的進(jìn)程而有所調(diào)整，比如，在入市初期，建議“高底薪+低提成”，緩解業(yè)務(wù)員的經(jīng)濟(jì)壓力，一心投入市場(chǎng)拓展工作；產(chǎn)品進(jìn)入成長(zhǎng)—成熟期，可考慮“低底薪+高提成”，激發(fā)業(yè)務(wù)員挑戰(zhàn)高峰的信心。

• 其次，獎(jiǎng)罰分明，把握尺度，嚴(yán)肅處理營(yíng)銷人員的違規(guī)事件?！〗ⅰ丢?jiǎng)懲制度》是企業(yè)的管理手段之一，它制訂的目的在于“獎(jiǎng)勵(lì)積極努力、業(yè)績(jī)突出的A類，培訓(xùn)指導(dǎo)迷茫、搖擺的B類，堅(jiān)決處理屢教不改的C類”。當(dāng)一切防治手段都使用后，仍然出現(xiàn)銷售人員的謀私違規(guī)事件，這時(shí)，企業(yè)管理人員就該以事實(shí)為依據(jù)，以《獎(jiǎng)懲制度》為準(zhǔn)繩，把握尺度，嚴(yán)肅處理所發(fā)生的事件。

• 第三，在建立合理的激勵(lì)機(jī)制時(shí)需要避免出現(xiàn)以下兩種情況：一是考核A，獎(jiǎng)勵(lì)B。即對(duì)A進(jìn)行嚴(yán)格考核，但把獎(jiǎng)勵(lì)給了實(shí)際沒被真正考核到的B，這就是沒能區(qū)別投機(jī)取巧的人所導(dǎo)致的。通常投機(jī)取巧的人善于做表面工作，而踏實(shí)做事的人反而不擅長(zhǎng)這些，結(jié)果一考核，踏實(shí)的人反而不合格，而投機(jī)取巧的人卻合格了，獎(jiǎng)勵(lì)就這樣被竊取。二是只獎(jiǎng)勵(lì)成功者，不獎(jiǎng)勵(lì)失敗者。這樣的激勵(lì)機(jī)制將會(huì)導(dǎo)致“只重視結(jié)果，不重視精神和思想”，對(duì)企業(yè)文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。

• 第四，經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)上的激勵(lì)并非全部的激勵(lì)方式，有多種激勵(lì)途徑可供選擇：激勵(lì)是提高執(zhí)行力最有效的方法之一，以下幾類激勵(lì)是常用的激勵(lì)方式。
  • 聽覺激勵(lì)：中國(guó)人喜歡把愛埋在心里，如果你想贊美下屬，就一定要說出來。
  • 視覺激勵(lì)：把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內(nèi)部雜志和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵(lì)這些獲獎(jiǎng)?wù)呒捌渌膯T工。精神價(jià)值其實(shí)就是無形資產(chǎn)呀，有什么理由對(duì)創(chuàng)造了無形資產(chǎn)的人不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)呢？
  • 引入競(jìng)爭(zhēng)：講團(tuán)隊(duì)精神不是不講究競(jìng)爭(zhēng)，但競(jìng)爭(zhēng)又不同于斗爭(zhēng)，這樣既達(dá)到了激勵(lì)雙方的目的，又不傷和氣。用愛惜的心態(tài)批評(píng)下屬，指出其錯(cuò)誤并幫助他改正，這更是一種更令人刻骨銘心的激勵(lì)。
  • 合理授權(quán)：這是最高的激勵(lì)方式之一，能幫助下屬自我實(shí)現(xiàn)。但在授權(quán)時(shí)應(yīng)把授權(quán)內(nèi)容書面鑒定清楚，授權(quán)后要進(jìn)行周期性的檢查，防止越權(quán)。

• 第五，建立起績(jī)效管理體系以后，嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核并在績(jī)效考核過程中掌握一些基本原則，設(shè)計(jì)出結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況的績(jī)效考核指標(biāo)，并掌握績(jī)效考核的全過程。按照以下幾條績(jī)效考核原則組織開展考核工作：

1. 營(yíng)銷績(jī)效考核體系應(yīng)該圍繞企業(yè)的整體營(yíng)銷計(jì)劃建立，績(jī)效考核一定不能脫離營(yíng)銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)?？?jī)效考核圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)，就是要設(shè)計(jì)一套關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。
2. 營(yíng)銷績(jī)效考核體系營(yíng)造一種機(jī)會(huì)公平的環(huán)境，使大家能在同樣的平臺(tái)上展開公平競(jìng)爭(zhēng)，并且獲得公平的回報(bào)。實(shí)踐中這種機(jī)會(huì)上的平等，就是必須充分考慮各類營(yíng)銷人員工作性質(zhì)的差異，確保大家都能從企業(yè)的成長(zhǎng)中獲得價(jià)值。
3. 在營(yíng)銷績(jī)效考核體系中體現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的平衡，執(zhí)行力并不是簡(jiǎn)單地由個(gè)人來達(dá)成的，而是由組織來達(dá)成的，因此，執(zhí)行力的強(qiáng)化就必須在個(gè)人和組織之間形成一種平衡關(guān)系，既不至于因強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至于因強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)而淹沒了個(gè)人的特性和價(jià)值體現(xiàn)。在實(shí)際考核中，要做到部門績(jī)效的提高可使本部門員工受益，個(gè)人有突出貢獻(xiàn)者能夠得到區(qū)別于普通員工的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就能夠鼓勵(lì)更多的員工為公司整體績(jī)效的提高各盡所能。

總之，績(jī)效管理需要從建立績(jī)效管理體系、設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效管理流程、完善績(jī)效管理制度、合理設(shè)立績(jī)效指標(biāo)、嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核、結(jié)合多種形式（物質(zhì)與非物質(zhì)）激勵(lì)員工、定期修正績(jī)效考核制度等方面提高營(yíng)銷執(zhí)行力，以提升企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1、按管理層級(jí)劃分

績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不同的績(jī)效管理對(duì)象承擔(dān)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效考核方法。因此界定和建立績(jī)效管理系統(tǒng)，首先要明確績(jī)效管理系統(tǒng)的適用對(duì)象。通常公司的績(jī)效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。

管理層的特點(diǎn)是，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估方式。

普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績(jī)效衡量方式。

管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，作出的決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有間接影響的職能。

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對(duì)其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。

因此績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對(duì)象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施效果來看，通常原則如下：

• 中基層部門主管：績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)
• 一般性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)
• 事務(wù)性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)
• 例行性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性
• 應(yīng)急性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+高壓線

2、按工作特征劃分

對(duì)每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨(dú)立性是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。

對(duì)某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識(shí)和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對(duì)變化莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動(dòng)。

崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就決定了績(jī)效考核的內(nèi)容和方法的差異。

對(duì)流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等；高級(jí)經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場(chǎng)上的表現(xiàn)等方面；市場(chǎng)銷售工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、用戶滿意度等指標(biāo)。

• 基層操作員工：標(biāo)準(zhǔn)比較法
• 中層管理人員：目標(biāo)管理法
• 高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法

對(duì)人力資源的績(jī)效實(shí)施科學(xué)的管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中一項(xiàng)重要的手段和開發(fā)工具.成為企業(yè)充分利用資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條重要途徑，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度件的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是.在企業(yè)人力資源績(jī)效管理的具體實(shí)踐中.卻存在各式各樣的問題.嚴(yán)重地妨礙和削弱了人力資源績(jī)效管理應(yīng)起的作用。據(jù)調(diào)查，有30～50%的員工認(rèn)為，企業(yè)所謂的正規(guī)的績(jī)教考核是無效的。

一、對(duì)績(jī)效管理的現(xiàn)狀及存在問題的分析

1.對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足。許多管理人員認(rèn)為績(jī)效考評(píng)等于績(jī)效管理。杰克·韋爾奇在談到績(jī)效管理時(shí)說，績(jī)效管理體制實(shí)施成功的企業(yè)不超過10%。這種說法也驗(yàn)證在中國(guó)企業(yè)身上，企業(yè)管理者沒有真正理解績(jī)效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒有將之視為一個(gè)系統(tǒng)，而是簡(jiǎn)單地理解為考核評(píng)估.認(rèn)為考核評(píng)估了就是績(jī)效管理。

2.溝通不暢、反饋不及時(shí)。要做好績(jī)教管理工作就必須有良好的溝通與反饋機(jī)制.讓員工充分了解企業(yè)的績(jī)效管理的目標(biāo)、作用、成果?？?jī)效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、對(duì)員工的指導(dǎo)與開發(fā)。最后才是將考評(píng)結(jié)果運(yùn)用于工資和獎(jiǎng)懲等方面。目前在許多中小企業(yè)的績(jī)效管理過程中_；勾通與反饋機(jī)制不完善。盡管制定了績(jī)效考評(píng)的反饋、申訴制度，但由于缺乏信息反饋和有效溝通.員工不知道自已工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向，績(jī)效考評(píng)工作無法達(dá)到改進(jìn)管理績(jī)效的目的，進(jìn)而妨礙績(jī)效考評(píng)對(duì)職工的指導(dǎo)教育作用?？?jī)效考評(píng)找到了問題卻解決不了問題.企業(yè)中太多數(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)不重視與員工進(jìn)行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機(jī)會(huì)，缺乏管理技巧.企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)營(yíng)銷人員進(jìn)行管理技能方面的培訓(xùn)及開發(fā)。

3.績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。企業(yè)各部門的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報(bào).而不是自上而下的分解。這樣，績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象.難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)?？?jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具.能將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵?？?jī)效管理實(shí)際上是一種自上而下傳遞績(jī)效壓力以及分散工作任務(wù)的過程.變企業(yè)高層承擔(dān)壓力為各級(jí)管理人員以及普通員工都承擔(dān)壓力.從而把組織變成一個(gè)有機(jī)的整體。

4.績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考評(píng)中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題。企業(yè)在實(shí)踐中，追求指標(biāo)體系的全面和完整.所采用的績(jī)效指標(biāo).職能部門方面是部門職責(zé)的完成情況，員工方面是德、勤、能、績(jī)等一系列因素，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化而具有可操作性，并與績(jī)效計(jì)劃相結(jié)合等方面卻考慮不周。而作為績(jī)效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo).針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考評(píng)指標(biāo).將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向.太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度.影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。企業(yè)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制屬于一種非參與性的評(píng)價(jià)制度.員工被動(dòng)地接受任務(wù)、目標(biāo)模糊、責(zé)任不明確.工作完成后由上級(jí)采用有限的指標(biāo)和主觀印象對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，偏差較大，無法激發(fā)員工的積極性。過多定性化指標(biāo)的存在.自然無法避免在實(shí)際考評(píng)過程中出現(xiàn)考評(píng)組織者的隨意主觀性判斷.影響了考評(píng)工作的嚴(yán)肅性與有效性。

二、有效實(shí)施績(jī)效管理的對(duì)策及建議

企業(yè)績(jī)效管理不僅是要實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實(shí)現(xiàn)從單一的績(jī)效考評(píng)向有效的績(jī)效管理提升，建立起完整的、科學(xué)的績(jī)效管理體系。

1.樹立科學(xué)績(jī)效管理觀念，指導(dǎo)科學(xué)的績(jī)效管理?？?jī)效管理不是管理者對(duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為盂原則“和稀泥”?？?jī)效考核的目的不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處和短處以便讓員工及時(shí)改進(jìn)、提高。要提升擔(dān)當(dāng)績(jī)效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)、素質(zhì)和能力.真正使企業(yè)各層級(jí)管理者在企業(yè)的所有管理活動(dòng)中發(fā)揮牽引力。

2.開展工作分析，設(shè)定可行的績(jī)效目標(biāo).增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的可操作性。

(1)在企業(yè)人力資源管理實(shí)務(wù)中，強(qiáng)調(diào)”以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案”。實(shí)際上，就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能.都要以工作分析為基礎(chǔ)。

(2)員工的績(jī)效目標(biāo)來源干部門目標(biāo)的層層分解和職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)立是一種協(xié)調(diào)過程。

(3)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)應(yīng)盡量量化.不能量化的要盡量細(xì)化，以提高考評(píng)工作的可操作性和確保考評(píng)結(jié)果的客觀性、公正性。為每個(gè)員工確定明確的工作目標(biāo).從而實(shí)現(xiàn)員工的自我控制。

3.營(yíng)造良好的平等溝通氛圍.做好績(jī)效面談工作，建立健全績(jī)效反饋機(jī)制。

(1)績(jī)效溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，績(jī)效溝通的主要目的在于改善及增強(qiáng)考評(píng)者與被考評(píng)者之間的關(guān)系；分析、確認(rèn)、顯示被考評(píng)者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考評(píng)者善用強(qiáng)項(xiàng)與正視弱點(diǎn)；明晰被考評(píng)者發(fā)展及訓(xùn)練的需要.以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考評(píng)者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn).為被考評(píng)者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

(2)績(jī)效面談是經(jīng)理與員工共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)的主要方式。做好績(jī)效面談工作才能在雙方對(duì)績(jī)效結(jié)果和改進(jìn)點(diǎn)達(dá)成共識(shí)以后，確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)。

(3)基于績(jī)效溝通基礎(chǔ)之上的績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評(píng)成績(jī)，并將績(jī)效成績(jī)反饋給員工的一種工作制度?？?jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)預(yù)先建立健全績(jī)效反饋機(jī)制，如果有些員工對(duì)自己所得到的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果有不同意見.可以在一定時(shí)間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決。

總的來說，績(jī)效管理作為一個(gè)有效的管理工具，它提供的絕對(duì)不僅僅是一個(gè)獎(jiǎng)罰手段。它更重要的意義在于工作改進(jìn)和業(yè)績(jī)提高，激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)，并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

案例一：績(jī)效管理在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用及實(shí)踐方法

　　1、山東魯能軟件有限公司簡(jiǎn)介

　　山東魯能軟件有限公司是魯能集團(tuán)投資組建的專業(yè)從事電力應(yīng)用軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)集成和軟件出口加工的高新技術(shù)企業(yè)，是國(guó)家軟件產(chǎn)業(yè)基地——齊魯軟件園的骨干企業(yè)之一。

　　該公司采用企業(yè)、高?？蒲性核⒂脩羧胶献餮邪l(fā)的方式，先后推出了“設(shè)備資產(chǎn)管理系統(tǒng)”、“人力資源管理系統(tǒng)”、“竟價(jià)上網(wǎng)輔助決策系統(tǒng)”、“實(shí)時(shí)信息管理系統(tǒng)”、“狀態(tài)檢修輔助決策系統(tǒng)”等多個(gè)處于國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先水平的信息技術(shù)產(chǎn)品，并以此為基礎(chǔ)圍繞電力行業(yè)信息化建設(shè)形成了電力企業(yè)管理信息系統(tǒng)(MIS)、廠級(jí)監(jiān)控信息系統(tǒng)(SIS)兩大核心產(chǎn)品和電力企業(yè)信息一體化集成解決方案。公司先后承擔(dān)了原國(guó)電公司大型火電機(jī)組遠(yuǎn)程診斷、狀態(tài)檢修等多個(gè)重點(diǎn)科研攻關(guān)項(xiàng)目，總承擔(dān)了山東電力廣域網(wǎng)(全省)、山東電力客戶服務(wù)中心系統(tǒng)(全省)、華電集團(tuán)(山國(guó)電)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成、日照電廠、石橫電廠、鄒縣電廠、黃臺(tái)電廠、萊城電廠等大型發(fā)電企業(yè)的信息化建設(shè)以及廣西、云南、貴州、東北等電力集團(tuán)人力資源管理策劃與信息化建設(shè)等重點(diǎn)工程項(xiàng)目，為我國(guó)電力企業(yè)信息化建設(shè)做出了突出的貢獻(xiàn)，并在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了巨大的影響。

　　隨著電力體制改革，兩大電網(wǎng)與五大發(fā)電公司全部組建完畢，新的管理模式逐步形成，隨之而來的信息化建設(shè)浪潮已經(jīng)涌動(dòng)，同時(shí)電力企業(yè)產(chǎn)權(quán)的變化打破了社會(huì)其它IT企業(yè)進(jìn)入電力系統(tǒng)的壁壘，競(jìng)爭(zhēng)加??；再者，兩大電網(wǎng)五大發(fā)電公司組建所帶來的隸屬關(guān)系變化，直接導(dǎo)致兩方面的結(jié)果：一是項(xiàng)目審批、行政支配權(quán)的變化，特別是原先有自主權(quán)的一些地方發(fā)電企業(yè)的審批權(quán)上移；另外，企業(yè)成本效益意識(shí)逐漸增強(qiáng)，更加注重投入與產(chǎn)出比。

　　綜合以上因素，該公司的發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，電力體制改革對(duì)公司實(shí)力提出了更高的要求，公司的發(fā)展將更加困難，首先基層用戶的項(xiàng)目運(yùn)作因決策權(quán)上移及成本控制的加強(qiáng)，使軟件類項(xiàng)目的審批更加嚴(yán)格，用戶對(duì)產(chǎn)品的要求越來越高；其次，項(xiàng)目運(yùn)作所針對(duì)的客戶層次越來越高，對(duì)市場(chǎng)人員的水平和能力、市場(chǎng)投入、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力等條件的要求會(huì)更加苛刻，直接考驗(yàn)一個(gè)公司的綜合實(shí)力，加上外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無情的沖擊，今后公司的發(fā)展將步入一個(gè)真正的市場(chǎng)化時(shí)期。

　　面對(duì)當(dāng)前形勢(shì)，公司管理人員大膽引進(jìn)了項(xiàng)目管理的辦法，并在項(xiàng)目管理的實(shí)踐中根據(jù)實(shí)際操作需要探索性地實(shí)施了績(jī)效管理。

　　2、績(jī)效管理在魯能軟件項(xiàng)目管理實(shí)踐中的應(yīng)用

　　2008年10月，魯能軟件公司與某電廠簽訂了發(fā)電廠企業(yè)資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目協(xié)議，規(guī)定魯能軟件公司為其開發(fā)電廠企業(yè)資源管理應(yīng)用軟件，該系統(tǒng)包括企業(yè)資產(chǎn)管理(EAM)，人力資源管理(HRM)、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)及商業(yè)化運(yùn)營(yíng)、以及應(yīng)用于全廠的計(jì)劃統(tǒng)計(jì)分析四個(gè)分系統(tǒng)及財(cái)務(wù)接口，系統(tǒng)必須用基于WEB框架的開發(fā)工具進(jìn)行開發(fā)，即對(duì)所有原c/s結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)進(jìn)行轉(zhuǎn)平臺(tái)，總造價(jià)280萬，該項(xiàng)目規(guī)定在2008年8月份完成系統(tǒng)的安裝調(diào)試及功能驗(yàn)收，到目前為止，EAM、HRM與商業(yè)化運(yùn)營(yíng)均進(jìn)行了基于BaseClass類庫(kù)的原型開發(fā)，表現(xiàn)為業(yè)務(wù)層適應(yīng)性定制。接到項(xiàng)目后魯能軟件公司很快成立了發(fā)電廠企業(yè)資源管理項(xiàng)目組，人員來自EAM產(chǎn)品部(3人)、人力資源產(chǎn)品部(3人)、管理信息技術(shù)部(2人)、商業(yè)化運(yùn)營(yíng)部(2人)，制定了項(xiàng)目計(jì)劃，同時(shí)根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃制定的發(fā)電廠企業(yè)資源管理項(xiàng)目組績(jī)效管理計(jì)劃，管理權(quán)歸項(xiàng)目經(jīng)理。在項(xiàng)目績(jī)效管理實(shí)施的過程中，魯能軟件公司采用以下的方法與步驟：

　　(1)以合同為基準(zhǔn)。以項(xiàng)目計(jì)劃為指導(dǎo)。進(jìn)行項(xiàng)目工作任務(wù)分解首先，以合同為基準(zhǔn)，結(jié)合項(xiàng)目計(jì)劃，魯能軟件進(jìn)行了WPS任務(wù)分解，建立了任務(wù)分解表和項(xiàng)目甘特圖(圖略)，將項(xiàng)目整體工作細(xì)分解為具體的工作，工作分解的原則是越細(xì)越好，對(duì)承擔(dān)任務(wù)的責(zé)任人采用如下的工作任務(wù)分解表(以人力資源分系統(tǒng)的薪酬管理為例)，如表1。

　　任務(wù)分解表基本定義了績(jī)效管理過程中的基本工作任務(wù)，項(xiàng)目組對(duì)所有項(xiàng)目成員的任務(wù)進(jìn)行匯總，連同項(xiàng)目質(zhì)量保證書一起構(gòu)成項(xiàng)目績(jī)效實(shí)施的基礎(chǔ)。

　　同時(shí)對(duì)項(xiàng)目組的角色責(zé)任魯能軟件采用了業(yè)績(jī)矩陣的方式進(jìn)行了定義，使每個(gè)項(xiàng)目成員能清楚知道自己的位置、任務(wù)、責(zé)任。

　　(2)在工作任務(wù)分解的基礎(chǔ)上.采用KPI方法確定項(xiàng)目業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI方法所確定的是作為項(xiàng)目整體的關(guān)鍵考核指標(biāo)，該指標(biāo)的確立基本上是以里程碑檢驗(yàn)內(nèi)容確定的工作任務(wù)，但不完全是任務(wù)分解表的簡(jiǎn)單匯總，在上面的項(xiàng)目中，項(xiàng)目組采用的關(guān)鍵指標(biāo)主要有：技術(shù)評(píng)審?fù)ㄟ^指標(biāo)；設(shè)計(jì)成本指標(biāo)；進(jìn)度指標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見及處理指標(biāo)、文檔指標(biāo)，計(jì)劃執(zhí)行能力指標(biāo)；溝通能力指標(biāo)；預(yù)算控制指標(biāo)；質(zhì)量驗(yàn)收指標(biāo)；變更控制指標(biāo)等，各項(xiàng)指標(biāo)按不同要求進(jìn)行分階量化并對(duì)應(yīng)相應(yīng)評(píng)分及措施評(píng)語，同時(shí)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)中特別增加了項(xiàng)目實(shí)施關(guān)鍵事件，定義了需及時(shí)否定的行為，整個(gè)體系通過計(jì)算機(jī)軟件進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。

　　(3)建立項(xiàng)目績(jī)效計(jì)劃。形成項(xiàng)目績(jī)效考核體系在建立指標(biāo)后，建立對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及成員考核計(jì)劃，形成具體的考核體系，考核與項(xiàng)目管理同步進(jìn)行。

　　在該項(xiàng)目中，我們規(guī)定了公司評(píng)審委員會(huì)作為項(xiàng)目的考核者，按考核體系的規(guī)定對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)程中的各種規(guī)定指標(biāo)進(jìn)行考核，考核體系按因果關(guān)系規(guī)定了不同責(zé)任人在整體事件中的責(zé)任量化值，按第一、第二、第三不同等責(zé)任規(guī)定責(zé)任級(jí)別，對(duì)不同級(jí)別的責(zé)任既享有相應(yīng)的權(quán)益同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，這種規(guī)定直接在項(xiàng)目績(jī)效考核體系中直接體現(xiàn)出來。以下為本項(xiàng)目考核體系的構(gòu)成要素：考核指標(biāo)體系、考核對(duì)象、責(zé)任權(quán)重、評(píng)價(jià)權(quán)重、考核時(shí)間、單項(xiàng)權(quán)重。

　　(4)目標(biāo)管理與保證相結(jié)合績(jī)效實(shí)施管理項(xiàng)目績(jī)效實(shí)施管理是一個(gè)過程管理，在該項(xiàng)目中，是通過目標(biāo)管理的思想進(jìn)行的，項(xiàng)目從8月份開始即進(jìn)入了績(jī)效實(shí)施的管理過程，根據(jù)項(xiàng)目績(jī)效計(jì)劃，確定了績(jī)效實(shí)施的內(nèi)容、時(shí)間、目標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目成員通過本公司的項(xiàng)目績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行個(gè)人的工作目標(biāo)管理，系統(tǒng)本身有提醒功能，按天、周、月進(jìn)行不同目標(biāo)完成情況的提醒，按績(jī)效計(jì)劃定義的時(shí)間進(jìn)行評(píng)審?fù)ㄖ?，如圖l所示。通過這種辦法，很大程度的保證了項(xiàng)目的實(shí)施結(jié)果與項(xiàng)目計(jì)劃的吻合。

　　(5)里程碑式項(xiàng)目績(jī)效考核評(píng)價(jià)項(xiàng)目績(jī)效考核評(píng)價(jià)是檢驗(yàn)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量的有效手段，該項(xiàng)目績(jī)效考核以里程碑的定義進(jìn)行，我們采用的仍是項(xiàng)目績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行項(xiàng)目的考核，在項(xiàng)目績(jī)效計(jì)劃生效后，通過網(wǎng)絡(luò)由系統(tǒng)自動(dòng)生成工作任務(wù)分發(fā)給相關(guān)人員，工作任務(wù)規(guī)定了考核、檢查的具體內(nèi)容以及各項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，考核完成后系統(tǒng)生成統(tǒng)計(jì)結(jié)果，該結(jié)果不但用于對(duì)員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)及相應(yīng)處理，同時(shí)也是進(jìn)行項(xiàng)目變更管理的重要參考依據(jù)。

　　(6)項(xiàng)目績(jī)效反饋方法每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施其成功與否，都有其值得總結(jié)的地方，這就是為什么進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)，伴隨著項(xiàng)目總結(jié)，要進(jìn)行績(jī)效反饋，來衡量績(jī)效管理是否能起到促進(jìn)及保證項(xiàng)目成功，并且用來檢驗(yàn)績(jī)效管理方式方法是否適用于某種類型的項(xiàng)目，績(jī)效反饋在該項(xiàng)目中于8月20號(hào)與項(xiàng)目總結(jié)一起進(jìn)行，魯能軟件采用了面談法，通過與每位項(xiàng)目組成員進(jìn)行交流溝通，確定了項(xiàng)目績(jī)效管理中的經(jīng)驗(yàn)與不足、改進(jìn)措施以及個(gè)人在下一步項(xiàng)目管理過程中的改進(jìn)措施等等。

　　魯能軟件公司通過項(xiàng)目的有效實(shí)施與優(yōu)質(zhì)服務(wù)，強(qiáng)化了公司與客戶、市場(chǎng)與研發(fā)的融合。2008年公司通過內(nèi)部宣傳、引導(dǎo)性操作的方法，使員工基本上具備了全過程績(jī)效管理的意識(shí)，并逐步形成了良好的工作習(xí)慣，2009年將繼續(xù)加強(qiáng)項(xiàng)目全過程績(jī)效管理，更加有效地落實(shí)合同評(píng)審、項(xiàng)目預(yù)算及計(jì)劃的制定與實(shí)施，加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量的控制與監(jiān)督、完善項(xiàng)目驗(yàn)收機(jī)制，保證用戶最大滿意度，同時(shí)，強(qiáng)化項(xiàng)目成本的預(yù)算管理與過程控制，制定項(xiàng)目預(yù)算模型，減少預(yù)算誤差，做到預(yù)算準(zhǔn)確，控制嚴(yán)格，向項(xiàng)目管理要利潤(rùn)，滿足企業(yè)發(fā)展與股東的利益。在明確質(zhì)量管理組織體系與崗位要求的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明晰責(zé)任，建立有效的質(zhì)量管理責(zé)任制，使質(zhì)量管理與部門及員工績(jī)效掛鉤。

　　按質(zhì)量體系要求，結(jié)合項(xiàng)目管理實(shí)際，精簡(jiǎn)項(xiàng)目管理流程，完善成果控制，加大項(xiàng)目管理、實(shí)施及監(jiān)督的制約力度，在此基礎(chǔ)上將質(zhì)量管理深入落實(shí)到各項(xiàng)工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。這樣既保證了項(xiàng)目的有效完成，提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也對(duì)員工給予了充分的關(guān)注，提高了員工的工作積極性。

　　3、根據(jù)項(xiàng)目績(jī)效方法的實(shí)施效果和公司現(xiàn)狀提出以下建議

　　(1)市場(chǎng)方面受公司所處的環(huán)境、自身實(shí)力、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人員結(jié)構(gòu)的影響，建議公司進(jìn)一步加強(qiáng)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的研發(fā)，在產(chǎn)品方向明確的基礎(chǔ)上，制定產(chǎn)品市場(chǎng)策略，特別重視可推廣產(chǎn)品，按照重點(diǎn)突破，整體推進(jìn)的市場(chǎng)推廣策略進(jìn)行公司下一步產(chǎn)品及市場(chǎng)的運(yùn)作，這樣可以改變單個(gè)項(xiàng)目的定點(diǎn)實(shí)施所帶來的對(duì)人員、成本的要求。具體操作方法還是在成功的定點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施的基礎(chǔ)上，大做宣傳文章，通過與用戶共同舉辦現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、推介會(huì)的方式，提升產(chǎn)品知名度，配合定向的大客戶攻關(guān)，促成產(chǎn)品推廣。

　　(2)研發(fā)方面加大基礎(chǔ)技術(shù)，固定基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)人員，按市場(chǎng)及實(shí)施需求進(jìn)行重點(diǎn)技術(shù)的研究，其服務(wù)對(duì)象為公司業(yè)務(wù)部門，采用績(jī)效考核方法按業(yè)務(wù)部門總體平衡打分進(jìn)行，總體收入與公司效益掛鉤。公司產(chǎn)品的研發(fā)由公司按產(chǎn)品生命周期及重點(diǎn)攻關(guān)項(xiàng)目制定研發(fā)計(jì)劃，研發(fā)組織以項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行，而已經(jīng)成熟業(yè)務(wù)研發(fā)人員編入各業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門重新對(duì)人員進(jìn)行定位，力求做到分工明確，實(shí)行項(xiàng)目全過程的績(jī)效管理。

　　(3)市場(chǎng)與實(shí)施的關(guān)系方面單純的實(shí)施問題的解決重點(diǎn)在于實(shí)施人員的配備與科學(xué)的項(xiàng)目管理方法的利用，下一步工作建議首先對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目及2009年潛在項(xiàng)目進(jìn)行分析，包括對(duì)同類產(chǎn)品的所有項(xiàng)目進(jìn)行歸類、找出項(xiàng)目計(jì)劃的沖突點(diǎn)，進(jìn)行總體平衡，在此基礎(chǔ)上制定有序的時(shí)間計(jì)劃、組強(qiáng)方法，項(xiàng)目組內(nèi)部加強(qiáng)溝通管理、整個(gè)項(xiàng)目組按項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)行嚴(yán)格績(jī)效管理，可繼續(xù)采用項(xiàng)目組集體承包制的運(yùn)作模式。

　　但公司目前的最大問題是市場(chǎng)與實(shí)施的接口問題，目前還是很大程度的脫節(jié)，除了人員結(jié)構(gòu)及項(xiàng)目類型的因素外，還有一個(gè)問題就是項(xiàng)目管理的職能劃分問題，建議采用內(nèi)部市場(chǎng)鏈的工作模式，加強(qiáng)市場(chǎng)實(shí)施的協(xié)調(diào)性運(yùn)作。

　　(4)項(xiàng)目成本控制方面對(duì)于項(xiàng)目的成本控制，建議公司通過以前實(shí)施項(xiàng)目的成本分析，建立項(xiàng)目預(yù)算模型，首先將人力成本、公司可分?jǐn)傓D(zhuǎn)化費(fèi)用(如管理費(fèi)用、固定資產(chǎn)分?jǐn)偟?平均分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)實(shí)施人員，同時(shí)在嚴(yán)格項(xiàng)目計(jì)劃管理、按項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行時(shí)間與出差天數(shù)的控制，這樣項(xiàng)目成本控制就會(huì)非常明晰，模型建立起來后，可以進(jìn)行網(wǎng)上查詢與提醒管理，加強(qiáng)項(xiàng)目成本監(jiān)控。另外，鼓勵(lì)進(jìn)行項(xiàng)目遠(yuǎn)程實(shí)施，通過良好溝通機(jī)制進(jìn)行客戶需求變更管理，這樣也可以降低實(shí)施費(fèi)用。

案例二：房地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)^[4]

• 　　一、案例背景

　　A房地集團(tuán)成立于1995年，經(jīng)過十幾年的發(fā)展已成為跨區(qū)域、專業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及長(zhǎng)三角、珠三角、西南地區(qū)和東北地區(qū)。目前A集團(tuán)員工逾五百人，在建面積200多萬平方米，2009年銷售額達(dá)80多億元。

　　從2004年起A集團(tuán)開始異地?cái)U(kuò)張，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目數(shù)量迅速增加，由原來的單區(qū)域多項(xiàng)目開發(fā)階段進(jìn)入多區(qū)域多項(xiàng)目開發(fā)階段，逐步形成集團(tuán)總部、區(qū)域公司兩級(jí)管理架構(gòu)。但A集團(tuán)仍主要圍繞單個(gè)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃開展各項(xiàng)管理工作，沒有建立起有效的績(jī)效管理體系，年終考核和獎(jiǎng)金分配主要靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定，嚴(yán)重影響了員工的公平感和工作積極性。如何建立有效的績(jī)效與運(yùn)營(yíng)管理體系，是A集團(tuán)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展必須要解決的管理課題。

　　2005年A集團(tuán)曾聘請(qǐng)某知名管理咨詢公司開展績(jī)效管理提升工作，但績(jī)效管理方案因故未能實(shí)施。2008年A集團(tuán)由人力資源部牽頭，成立由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部、成本部等相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成的績(jī)效項(xiàng)目組，主導(dǎo)推動(dòng)績(jī)效管理工作，并聘請(qǐng)某國(guó)際管理咨詢公司進(jìn)行績(jī)效薪酬管理提升輔導(dǎo)。經(jīng)過近兩年的運(yùn)行和實(shí)踐，企業(yè)績(jī)效管理工作日漸成熟，對(duì)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和激發(fā)員工積極性等方面發(fā)揮了越來越顯著的作用。A集團(tuán)推進(jìn)績(jī)效管理的曲折經(jīng)歷在我國(guó)企業(yè)中具有一定的代表性，也反映了我國(guó)企業(yè)推行績(jī)效管理的難度。

• 　　二、績(jī)效管理問題診斷

　　為了系統(tǒng)提升A集團(tuán)的績(jī)效管理工作，績(jī)效項(xiàng)目組與咨詢公司一起通過文件審閱、問卷調(diào)查、員工訪談、標(biāo)桿研究等多種方式，對(duì)A集團(tuán)績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了系統(tǒng)診斷，發(fā)現(xiàn)存在如下主要問題：

　　1.績(jī)效指標(biāo)體系與組織戰(zhàn)略缺乏邏輯驅(qū)動(dòng)關(guān)系績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效評(píng)估的前提和基礎(chǔ)，通過績(jī)效指標(biāo)可以牽引組織目標(biāo)和員工行為。A集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)體系與組織戰(zhàn)略缺乏邏輯驅(qū)動(dòng)關(guān)系，主要表現(xiàn)：

　?。?）組織層面績(jī)效指標(biāo)不是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下層層分解，而是由各公司、各部門根據(jù)年度工作任務(wù)和職責(zé)自下而上申報(bào)的，員工層面的績(jī)效指標(biāo)主要是由員工根據(jù)崗位職責(zé)逐級(jí)申報(bào)的。

　?。?）只關(guān)注短期業(yè)績(jī)指標(biāo)，忽略了組織核心能力的培育，導(dǎo)致組織“近視”，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；

　?。?）組織層面績(jī)效指標(biāo)之間是孤立的，沒有邏輯驅(qū)動(dòng)關(guān)系，績(jī)效指標(biāo)過多、過細(xì)，難以衡量，如考核“制度建設(shè)、流程執(zhí)行力”用“執(zhí)行制度、流程執(zhí)行不到位的次數(shù)及不執(zhí)行的次數(shù)”，考核“屋面滲漏率”精確到每100㎡的滲漏點(diǎn)數(shù)等等。這樣績(jī)效管理就與戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)了脫節(jié)現(xiàn)象，績(jī)效管理無法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　2.績(jī)效運(yùn)作體系在執(zhí)行過程中存在諸多問題績(jī)效運(yùn)作體系主要包括考核組織、考核關(guān)系、考核反饋、考核周期、考核應(yīng)用等五個(gè)方面，它是績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行與落實(shí)的保障，沒有良好的績(jī)效運(yùn)作體系，績(jī)效指標(biāo)體系只能處于空轉(zhuǎn)狀態(tài)無法落實(shí)。

　　A集團(tuán)績(jī)效運(yùn)作體系存在的主要問題有：

　?。?）績(jī)效管理職責(zé)放在單個(gè)職能部門，缺乏強(qiáng)有力的績(jī)效管理推進(jìn)組織，不能對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行有效地組織、監(jiān)控和輔導(dǎo)，

　?。?）考核決策人與被考核對(duì)象關(guān)系不清晰，涉及隔級(jí)考核、跨部門考核尤為明顯，考核隨意性大；

　?。?）考核結(jié)果運(yùn)用單一，僅與月度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，且考核結(jié)果影響不大，難以起到有效的激勵(lì)作用；

　?。?）以月度為周期進(jìn)行考核忽略了房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，加劇了績(jī)效管理成本，使得績(jī)效管理流于形式；

　?。?）考核結(jié)果實(shí)行優(yōu)秀、良好、合格、差共四類強(qiáng)制分布，但在實(shí)際運(yùn)作過程中出現(xiàn)輪流坐莊和平均主義，績(jī)效面談反饋流于形式，嚴(yán)重挫傷了員工積極性。

　　3.員工績(jī)效理念與技能水平落后績(jī)效管理只是一套工具、辦法和機(jī)制，員工是績(jī)效管理體系的使用者和受眾群體，其績(jī)效理念與技能水平是績(jī)效管理運(yùn)行的組織環(huán)境，組織環(huán)境的狀況直接影響到績(jī)效管理體系的運(yùn)行效果。

　　A集團(tuán)員工對(duì)于績(jī)效管理理念仍存在不同程度的偏差，管理層過于注重考核結(jié)果，忽視績(jī)效反饋及問題的分析和處理，缺乏員工績(jī)效輔導(dǎo)、面談、反饋等必要技能。員工認(rèn)為績(jī)效考核是管理自己的一種工具，對(duì)考核工作存在抵觸情緒。

• 　　三、績(jī)效指標(biāo)體系再設(shè)計(jì)

　　A集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)體系主要由基于BSC的KPI體系、OGSM體系、工作主計(jì)劃（WMP）體系構(gòu)成，此三類指標(biāo)體系是A集團(tuán)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。A集團(tuán)經(jīng)過了自上而下、自下而上的反復(fù)討論，最后確定了各單位的績(jī)效指標(biāo)、指標(biāo)定義、指標(biāo)權(quán)重及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等。

　　（一）績(jī)效指標(biāo)體系

　　1.基于BSC的KPI體系

　　基于績(jī)效管理是對(duì)組織戰(zhàn)略的分解、描述和落實(shí)的理念，在咨詢公司的協(xié)助下，A集團(tuán)績(jī)效項(xiàng)目組組織集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)、下屬公司總經(jīng)理、各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人對(duì)A集團(tuán)組織戰(zhàn)略進(jìn)行了充分研討，制定出各戰(zhàn)略構(gòu)面的戰(zhàn)略舉措，以及衡量戰(zhàn)略舉措落實(shí)效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，明確了每個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在戰(zhàn)略邏輯關(guān)系（見表2）。

　　2008年之前A集團(tuán)的績(jī)效管理主要是基于工作任務(wù)和計(jì)劃的考核，關(guān)注的重點(diǎn)是年度業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況。在新的績(jī)效管理體系中，經(jīng)過上下的充分研討，理清了組織各戰(zhàn)略構(gòu)面的戰(zhàn)略主題，以及為實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略主題所必須采取的戰(zhàn)略舉措，并梳理出能夠衡量戰(zhàn)略舉措實(shí)施效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，對(duì)不能量化的指標(biāo)通過OGSM、工作主計(jì)劃（WMP）等工具進(jìn)行進(jìn)一步分解落實(shí)。這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和戰(zhàn)略舉措的達(dá)成過程就是組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過程和組織能力的提升過程，這樣績(jī)效指標(biāo)體系與組織戰(zhàn)略之間形成了很強(qiáng)的內(nèi)在邏輯驅(qū)動(dòng)關(guān)系。

　　2.基于戰(zhàn)略舉措的OGSM體系

　　OGSM是Objective，Goal，Strategy，Measurement的縮寫，它是通過表格的形式對(duì)公司或部門設(shè)定的長(zhǎng)遠(yuǎn)目的、近期目標(biāo)、達(dá)成這些目標(biāo)所要采取的策略以及策略達(dá)成的衡量標(biāo)準(zhǔn)等加以描述。它是對(duì)集團(tuán)各戰(zhàn)略構(gòu)面中“戰(zhàn)略舉措”的細(xì)化和落實(shí)，幫助公司或部門理清思路，明確工作與目標(biāo)的邏輯關(guān)系。表2列舉了A集團(tuán)OGSM體系中有關(guān)如何落實(shí)“提高產(chǎn)品策劃與設(shè)計(jì)能力”的部分：

3.工作主計(jì)劃（WMP）體系

　　工作主計(jì)劃是對(duì)OGSM體系中有關(guān)“策略”的進(jìn)一步分解和落實(shí)，并包含了該公司或部門其他主要工作，它是支持目標(biāo)達(dá)成并與“策略”緊密聯(lián)系的具體工作任務(wù)的有效管理工具。A集團(tuán)的工作主計(jì)劃體系主要包括：落實(shí)“策略”的子行動(dòng)計(jì)劃、子行動(dòng)計(jì)劃的優(yōu)先級(jí)別、各子行動(dòng)計(jì)劃的負(fù)責(zé)人、子行動(dòng)計(jì)劃的完成時(shí)間等。所有子行動(dòng)計(jì)劃都是根據(jù)企業(yè)實(shí)際面臨的實(shí)際問題研討制定出來的，具有非常強(qiáng)的針對(duì)性。工作主計(jì)劃體系是A集團(tuán)有效的過程管理與控制的手段，有利于重要戰(zhàn)略舉措的落實(shí)和檢查。如針對(duì)“避免重犯同類設(shè)計(jì)問題”的子行動(dòng)計(jì)劃就有成立集團(tuán)技術(shù)委員會(huì)并建立技術(shù)委員會(huì)運(yùn)作機(jī)制、調(diào)研并制定《建筑防水統(tǒng)一技術(shù)措施》、調(diào)研并制定《防水管爆裂統(tǒng)一技術(shù)措施》、調(diào)研并制定《防外墻磚脫落統(tǒng)一技術(shù)措施》等7項(xiàng)具體行動(dòng)。

　?。ǘ┛?jī)效指標(biāo)分解體系

　　將績(jī)效指標(biāo)有效地分解到各下屬公司、部門及各崗位是績(jī)效管理中一個(gè)非常關(guān)鍵的過程，指標(biāo)分解是否合理，直接影響到績(jī)效管理的最終效果。A集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)分解的思路是：職位級(jí)別越高，其績(jī)效目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)性越強(qiáng)，越強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向，基層職位績(jī)效指標(biāo)更多是來源于崗位職責(zé)。

　　為了確保組織戰(zhàn)略落地，下屬公司均設(shè)有KPI指標(biāo)、OGSM指標(biāo)、工作主計(jì)劃，以承接集團(tuán)相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，各部門除了承接公司級(jí)的各類績(jī)效指標(biāo)外，還結(jié)合流程要求和部門的關(guān)鍵職責(zé)增加相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，公司或部門的考核結(jié)果等同于對(duì)該公司或部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果。專業(yè)類崗位人員的績(jī)效指標(biāo)采用工作主計(jì)劃形式進(jìn)行考核，這些指標(biāo)來源于崗位主要職責(zé)及部門績(jī)效指標(biāo)的分解，績(jī)效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有工作質(zhì)量、成本、客戶評(píng)價(jià)、數(shù)量、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等五個(gè)維度，具體會(huì)根據(jù)情況進(jìn)行選擇。為促進(jìn)員工發(fā)展，A集團(tuán)規(guī)定了在員工年度工作主計(jì)劃中設(shè)有“員工年度發(fā)展計(jì)劃”，由主管與下屬討論制定，并納入考核范圍。

　　A集團(tuán)在確定各崗位績(jī)效指標(biāo)時(shí)，還考慮了崗位任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。通過績(jī)效指標(biāo)的層層分解，企業(yè)的每個(gè)崗位都承擔(dān)了相應(yīng)的戰(zhàn)略責(zé)任。

• 　　四、績(jī)效運(yùn)作體系再設(shè)計(jì)

　　1.建立符合行業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效管理組織

　　績(jī)效管理組織是成功推進(jìn)績(jī)效管理工作的組織保障。A集團(tuán)吸取了以往推進(jìn)績(jī)效管理工作的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，集團(tuán)人力資源部門牽頭組織成立了績(jī)效管理項(xiàng)目組，由集團(tuán)一把手、分管副總裁、人力資源部、財(cái)務(wù)部、成本管理部等相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人及下屬公司負(fù)責(zé)人組成，下屬公司也成立了相應(yīng)的績(jī)效管理工作組?？?jī)效管理組織成員構(gòu)成的多樣性，保證了該組織既懂績(jī)效管理，又熟悉房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)、運(yùn)作業(yè)務(wù)，懂房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理。該組織作為推進(jìn)績(jī)效管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)，設(shè)有具體的工作計(jì)劃，負(fù)責(zé)績(jī)效管理具體推動(dòng)工作，對(duì)績(jī)效管理實(shí)施過程中遇到的問題定期檢討，并作出相應(yīng)的調(diào)整方案，從而保證了績(jī)效管理工作在推進(jìn)過程中能不斷改進(jìn)和自我完善。

　　2.合理設(shè)置考核周期、指標(biāo)權(quán)重及強(qiáng)制分布

　　房地產(chǎn)行業(yè)一個(gè)顯著特點(diǎn)是實(shí)行項(xiàng)目運(yùn)作，從項(xiàng)目開工到竣工，少則一兩年，長(zhǎng)則三五年，在項(xiàng)目建設(shè)過程中，不可控影響因素多。如果以項(xiàng)目周期作為考核周期，則考核周期太長(zhǎng)，不利于績(jī)效控制。因此A集團(tuán)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者、下屬公司經(jīng)營(yíng)者采取季度述職、年度綜合考核的辦法，考核以KPI指標(biāo)完成情況為主；對(duì)職能管理部門及專業(yè)人員采取季度考核和年度考核相結(jié)合的辦法，以策略和計(jì)劃落實(shí)考核為主。通過季度考核與及時(shí)的述職溝通，進(jìn)行績(jī)效監(jiān)控和反饋，對(duì)不合理績(jī)效指標(biāo)按規(guī)定的流程定期進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)多變的特性。

　　由于A集團(tuán)推行績(jī)效管理時(shí)間不長(zhǎng)，績(jī)效管理文化尚未形成，各崗位工作可量化程度不高，因此對(duì)職能管理部門及專業(yè)人員實(shí)行考核結(jié)果“強(qiáng)制分布”，以克服“偏松偏緊”、“趨中效應(yīng)”、“老好人”等現(xiàn)象，體現(xiàn)績(jī)效成績(jī)的差異。具體來說，如果部門績(jī)效等級(jí)為優(yōu)秀的，該部門員工被評(píng)為A（優(yōu)秀）的比例不超過30%；如果部門績(jī)效等級(jí)為良好的，該部門員工被評(píng)為A的比例不超過20%，同時(shí)規(guī)定該部門員工被評(píng)為C（待改進(jìn)）的不少于10%；如果部門績(jī)效等級(jí)為待改進(jìn)的，該部門員工不得評(píng)A，同時(shí)規(guī)定該部門員工被評(píng)為C的比例不少于20%。A集團(tuán)還詳細(xì)規(guī)定了人數(shù)較少部門、集團(tuán)內(nèi)部調(diào)動(dòng)人員等特殊情況的考核辦法。

　　為了輔導(dǎo)各部門的績(jī)效評(píng)估和面談，績(jī)效小組有選擇性的參與各部門的績(jī)效面談過程，對(duì)存在的問題進(jìn)行及時(shí)指正，總結(jié)并編制績(jī)效評(píng)估與面談原則，提高了各級(jí)管理者績(jī)效評(píng)估、面談的技能，有效地防止了“輪流坐莊”現(xiàn)象。

　　3.合理運(yùn)用考核結(jié)果

　　通過系統(tǒng)梳理績(jī)效和薪酬管理體系，A集團(tuán)明確了績(jī)效考核結(jié)果與員工的物質(zhì)利益如績(jī)效獎(jiǎng)金、薪資調(diào)整等的掛鉤機(jī)制，以及對(duì)員工培訓(xùn)和職業(yè)升遷等方面的影響。這些機(jī)制通過企業(yè)薪酬、培訓(xùn)、員工職業(yè)發(fā)展等管理制度中做出明確的規(guī)定。如A集團(tuán)薪酬管理制度中規(guī)定，員工年度薪酬調(diào)整根據(jù)調(diào)薪矩陣決定調(diào)薪比例，調(diào)薪矩陣所依據(jù)的一個(gè)維度就是調(diào)薪周期內(nèi)員工的績(jī)效表現(xiàn)。因此，績(jī)效考核結(jié)果不但影響員工當(dāng)期的績(jī)效獎(jiǎng)金，還會(huì)影響其今后的調(diào)薪機(jī)會(huì)。這樣，A集團(tuán)將績(jī)效管理與人力資源管理的其他職能有效地掛鉤起來，也為公司其他人事決策提供了可靠的依據(jù)。

• 　　五、人力資源部門的角色定位

　　A集團(tuán)成功推進(jìn)績(jī)效管理與人力資源部門正確的角色定位密不可分。

　　首先，A集團(tuán)沒有將績(jī)效管理變成單個(gè)職能部門包辦的工作，而是集團(tuán)人力資源部門牽頭成立了符合行業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效管理組織，將與績(jī)效管理工作密切相關(guān)的負(fù)責(zé)人納入績(jī)效管理組織，積極推動(dòng)高層管理者參與績(jī)效管理工作，這是成功開展績(jī)效管理工作組織保障和關(guān)鍵。

　　其次，A集團(tuán)人力資源部門充分了解了公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng)，與咨詢公司一起設(shè)計(jì)并運(yùn)用管理工具和方法幫助企業(yè)落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標(biāo)。

　　再次，為幫助評(píng)估者和被評(píng)估者理解績(jī)效管理的內(nèi)涵和意義，提升其績(jī)效管理技能，統(tǒng)一績(jī)效管理理念，在推進(jìn)績(jī)效管理過程中，A集團(tuán)有針對(duì)性地對(duì)管理層和其他員工先后進(jìn)行了六次分類培訓(xùn)，在方案制定過程中組織各級(jí)管理層進(jìn)行充分的研討，從而打通了員工績(jī)效管理的思想動(dòng)脈，掃清了績(jī)效管理后期的實(shí)施障礙，為績(jī)效管理創(chuàng)造一個(gè)良好的組織運(yùn)行環(huán)境。

　　最后，在績(jī)效管理執(zhí)行過程中人力資源部門還充分估計(jì)可能出現(xiàn)的各種困難或問題，通過季度考評(píng)述職定期總結(jié)績(jī)效管理存在的問題，及時(shí)與各公司、各部門進(jìn)行溝通，對(duì)共性問題進(jìn)行調(diào)研，為各公司提供切實(shí)可行的解決辦法，從而保證了績(jī)效管理工作的順利開展。