管理者是管理行為過程的主體，管理者一般由擁有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，具有一定管理能力從事現(xiàn)實管理活動的人或人群組成。管理者及其管理技能在組織管理活動中起決定性作用。管理者通過協(xié)調(diào)和監(jiān)視其他人的工作來完成組織活動中的目標。

1、一線管理者

一線管理者主要管理那些涉及到生產(chǎn)產(chǎn)品，提供服務(wù)的雇傭工人。經(jīng)常被叫做主管。

2、中級管理者

中級管理者管理一線管理者的工作，通常有區(qū)域經(jīng)理，項目經(jīng)理，策劃經(jīng)理等。

3、高級管理者

組織結(jié)構(gòu)中的最高的管理是高級管理者，高級管理者有責(zé)任作出組織者的外部組織決定，設(shè)定計劃及對組織有利的需要完成目標。經(jīng)常被人們稱作：執(zhí)行副總裁，總裁，總經(jīng)理，業(yè)務(wù)總裁等。

1、管理者是具有職位和相應(yīng)權(quán)力的人

管理者的職權(quán)是管理者從事管理活動的資格，管理者的職位越高，其權(quán)力越大。組織或團體必須賦予管理者一定的職權(quán)。如果一個管理者處在某一職位上，卻沒有相應(yīng)的職權(quán)，那么他是無法進行管理工作的。韋伯認為管理者有三種權(quán)力：傳統(tǒng)權(quán)力：傳統(tǒng)慣例或世襲得來，比如帝王的世襲制；超凡權(quán)力：來源于別人的崇拜與追隨，帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度而是依據(jù)以往所樹立的威信；法定權(quán)力：法定權(quán)力即法律規(guī)定的權(quán)力，通過合法的程序所擁有的權(quán)力，比如通過直接選舉產(chǎn)生的總統(tǒng)。

但實際上，在管理活動中，管理者僅具有法定的權(quán)力，是難以做好管理工作的，管理者在工作中應(yīng)重視“個人影響力”，成為具有一定權(quán)威的管理者。所謂“權(quán)威”，是指管理者在組織中的威信、威望，是一種非強制性的“影響力”。權(quán)威不是法定的，不能靠別人授權(quán)。權(quán)威雖然與職位有一定的關(guān)系，但主要取決于管理者個人的品質(zhì)、思想、知識、能力和水平；取決于同組織人員思想的共鳴，感情的溝通；取決于相互之間的理解、信賴與支持。這種“影響力”一旦形成，各種人才和廣大員工都會吸引到管理者周圍，心悅誠服地接受管理者的引導(dǎo)和指揮，從而產(chǎn)生巨大的物質(zhì)力量。

2、管理者是負有一定責(zé)任的人

任何組織或團體的管理者，都具有一定的職位，都要運用和行使相應(yīng)的權(quán)力，同時也要承擔(dān)一定的責(zé)任。權(quán)力和責(zé)任是一個矛盾的統(tǒng)一體，一定的權(quán)力又總是和一定的責(zé)任相聯(lián)系的。當(dāng)組織賦予管理者—定的職務(wù)和地位，從而形成了一定的權(quán)力時，相應(yīng)地，管理者同時也就擔(dān)負了對組織—定的責(zé)任。在組織中的各級管理人員中，責(zé)和權(quán)必須對稱和明確，沒有責(zé)任的權(quán)力，必然會導(dǎo)致管理者的用權(quán)不當(dāng)，沒有權(quán)力的責(zé)任是空泛的、難于承擔(dān)的責(zé)任。有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)的人，都難以在工作中發(fā)揮應(yīng)有的作用，都不能成為真正的管理者。

責(zé)任是對管理者的基本要求，管理者被授予權(quán)力的同時，應(yīng)該對組織或團體的命運負有相應(yīng)的責(zé)任，對組織或團體的成員負有相應(yīng)的義務(wù)。權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該同步消長，權(quán)力越大，責(zé)任越重。比較而言，責(zé)任比權(quán)力更本質(zhì)，權(quán)力只是盡到責(zé)任的手段，責(zé)任才是管理者真正的象征。如果一個管理者僅有職權(quán)，而沒有相應(yīng)的責(zé)任，那么他是做不好管理工作的。管理者的與眾不同，正因為他是一位責(zé)任者。如果管理者沒有盡到自己的責(zé)任，就意味著失職，等于放棄了管理。

3、西方管理學(xué)者關(guān)于管理者角色的主要理論

美國著名管理學(xué)家彼得·F·德魯克（Peter F.Drucker） 1955年提出“管理者角色”（The role of the manager）的概念。德魯克認為，管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現(xiàn)出來的。所以管理者扮演的角色或者說責(zé)任大體上分為三類：

1）管理一個組織（managing a business），求得組織的生存和發(fā)展。為此管理者必須做到：一是確定該組織是干什么的？應(yīng)該有什么目標？如何采取積極的措施實現(xiàn)目標？二是謀取組織的最大效益；三是“為社會服務(wù)”和“創(chuàng)造顧客”。

2）管理管理者（managing manager）。組織的上、中、下三個層次中，人人都是管理者，同時人人又都是被管理者，因此管理者必須做到：一是確保下級的設(shè)想、意愿、努力能朝著共同的目標前進；二是培養(yǎng)集體合作精神；三是培訓(xùn)下級；四是建立健全的組織結(jié)構(gòu)。

3）管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必須認識到兩個假設(shè)前提：一是關(guān)于工作，其性質(zhì)是不斷急劇變動的，既有體力勞動又有腦力勞動，而且腦力勞動的比例會越來越大；二是關(guān)于人，要正確認識到“個體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴”對于處理各類各級人員相互關(guān)系的重要性。

亨利·明茨伯格一項廣為引用的研究認為，管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色。

1）人際角色

人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)力基礎(chǔ)，管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時，他們就在扮演人際角色。人際角色又包括代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。

① 代表人角色。作為所在單位的頭頭，管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)。如管理者有時出現(xiàn)在社區(qū)的集會上，參加社會活動，或宴請重要客戶等，在這樣做的時候，管理者行使著代表人的角色。

② 領(lǐng)導(dǎo)者角色。由于管理者對所在單位的成敗負重要責(zé)任，他們必須在工作小組內(nèi)扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色。對這種角色而言，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標的實現(xiàn)。

③ 聯(lián)絡(luò)者角色。管理者無論是在與組織內(nèi)的個人和工作小組一起工作時，還是在與外部利益相關(guān)者建立良好關(guān)系時，都起著聯(lián)絡(luò)者的作用。管理者必須對重要的組織問題有敏銳的洞察力，從而能夠在組織內(nèi)外建立關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)。

2）信息角色

在信息角色中，管理者負責(zé)確保和其一起工作的人員具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。由管理責(zé)任的性質(zhì)決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內(nèi)其他工作小組的信息傳遞渠道。整個組織的人依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。管理者必須扮演的信息角色，具體又包括監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人三種角色。

④ 監(jiān)督者角色。管理者持續(xù)關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化以獲取對組織有用的信息。管理者通過接觸下屬來收集信息，并且從個人關(guān)系網(wǎng)中獲取對方主動提供的信息。根據(jù)這種信息，管理者可以識別組織的潛在機會和威脅。

⑤ 傳播者角色。管理者把他們作為信息監(jiān)督者所獲取的大量信息分配出去。

⑥ 發(fā)言人角色。管理者必須把信息傳遞給單位或組織以外的個人。

3）決策角色

在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。如果信息不用于組織的決策，這種信息就失去其應(yīng)有的價值。決策角色具體又包括企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者四種角色。

⑦企業(yè)家角色。管理者密切關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化和事態(tài)的發(fā)展，以便發(fā)現(xiàn)機會，并對所發(fā)現(xiàn)的機會進行投資以利用這種機會。

⑧ 干擾對付者角色。是指管理者必須善于處理沖突或解決問題，如平息客戶的怒氣，同不合作的供應(yīng)商進行談判，或者對員工之間的爭端進行調(diào)解等。

⑨ 資源分配者角色。管理者決定組織資源用于哪些項目。

⑩ 談判者角色。管理者把大量時間花費在談判上，管理者的談判對象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其他工作小組。

不管什么類型的組織中的管理者，也不管他處于哪一管理層次，所有的管理者都需要有一定的管理技能。羅伯特·李·卡茨 (Robert·L·Katz) 列舉了管理者所需的三種素質(zhì)或技能，海因茨·韋里克對此進行了補充。綜合來說，管理者需要具備的素質(zhì)或管理技能主要有：

1、技術(shù)技能

技術(shù)技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術(shù)的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業(yè)范圍內(nèi)的分析能力以及靈活地運用該專業(yè)的工具和技巧的能力。技術(shù)技能主要是涉及到“物” ( 過程或有形的物體 ) 的工作。

2、人事技能

人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領(lǐng)導(dǎo)的小組中建立起合作的努力，也即協(xié)作精神和團隊精神，創(chuàng)造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地?zé)o所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)、激勵和溝通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企業(yè)看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變?nèi)绾文苡绊懰衅渌鞑糠?，并進而影響個別企業(yè)與工業(yè)、社團之間，以及與國家的政治、社會和經(jīng)濟力量這一總體之間的關(guān)系?！奔茨軌蚩倲埲郑袛喑鲋匾蛩夭⒘私膺@些因素之間關(guān)系的能力。

4、設(shè)計技能

設(shè)計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還必須像一名優(yōu)秀的設(shè)計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，并只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據(jù)所面臨的現(xiàn)狀找出行得通的解決方法的能力。

這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術(shù)技能、人事技能的重要性依據(jù)管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設(shè)計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術(shù)技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當(dāng)管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發(fā)展時，隨著他同下級直接接觸的次數(shù)和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對于中層管理者來說，對技術(shù)技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言，思想技能和設(shè)計技能特別重要，而對技術(shù)技能、人事技能的要求相對來說則很低。當(dāng)然，這種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不是絕對的，組織規(guī)模大小等一些因素對此也會產(chǎn)生一定的影響。

從管理角度：管理者應(yīng)該是從事管理工作，而干部主要從事傳達指令等功能。