組織目標是完成使命和組織宗旨的載體，是隨著環(huán)境、時間以及條件變化不斷調(diào)整的一張“列車時刻表”。是組織爭取達到的一種未來狀態(tài)，它是開展各項組織活動的依據(jù)和動力。每一個社會組織，都有自己預期的目的或結果，它代表著一個組織的方向和未來。對組織來說，宗旨是共同目標；對組織成員來說，共同目標是組織階段需要到達的目的地。

組織目標是指一個組織未來一段時間內(nèi)要實現(xiàn)的目的，它是管理者和組織中一切成員的行動指南，是組織決策、效率評價、協(xié)調(diào)和考核的基本依據(jù)。任何一個組織都是為一定的目標而組織起來的，目標是組織的最重要條件。無論其成員各自的目標有何不同，但一定有一個為其成員所接受的共同目標。

組織目標就是組織的宗旨或綱領，它說明建立這個組織的目的性。不同組織有不同的目標。組織目標是識別組織的性質(zhì)、類別和職能的基本標志。任何組織都把確定組織目標作為最重要的事。組織目標對組織的全部活動起指導和制約作用。組織目標具有差異性、多元性、層次性和時間性。組織目標的確定大致可分三步：內(nèi)外部環(huán)境的分析，總體目標的確定、總體目標的分解和協(xié)調(diào)。

組織目標為組織的前進指明了方向，從而也為組織的活動確定了發(fā)展路線。確定目標是組織的戰(zhàn)略、計劃和其他各項工作安排的基礎，只有把籠統(tǒng)的目的化為具體的目標，組織實現(xiàn)預期的效益才有比較大的希望。對管理者來說，目標就好比路標,它指明了組織努力的方向，確定了組織應在哪些領域取得成就的標準，管理者在管理實踐中要想得到滿意的效益，就不能停留在目的性階段，而應上升到自覺追求目標的階段。

組織必須有一個明確的、貫穿于組織的各項活動的統(tǒng)一目標，而該統(tǒng)一目標通常有若干子目標支持，構成一個目標體系，組織的這種目標體系有著層次的結構。例如，一家企業(yè)的總體目標要包括：保持一定的利潤率和投資回收率；保持開發(fā)專利產(chǎn)品的重點研究；使產(chǎn)品占有國外市場；保證高檔產(chǎn)品的競爭價格；達到本行業(yè)中的競爭優(yōu)勢地位等。在組織的總目標之下常常有好幾個層次的分目標，構成分層目標的體系。各個層次的指標相互聯(lián)系、相互制約、共同反映組織的整體特征。例如，對于組織的目標可以層層分解?？偰繕丝梢苑纸鉃橐患壞繕恕⒍壞繕说?。相應地，指標在反映組織狀態(tài)的特征方面也是不等同的，而是有主有次的。

組織目標的產(chǎn)生是受社會環(huán)境因素的影響和限制的。社會組織要想適應這種環(huán)境，制定目標時必須遵循滿足環(huán)境需求的原則。環(huán)境需要不僅規(guī)定了組織目標的范圍，而且規(guī)定了組織目標的時限，影響著組織的生命周期。有些社會需要 (社會利益)在社會生活中長期存在，相應地，以滿足這類需要為目標的社會組織生命周期也較長。另外一些社會需要 (社會利益)是偶然出現(xiàn)的、臨時性的，以滿足這類需要為目標的社會組織生命周期較短。

組織目標與成員個人目標 (個人利益)是否協(xié)調(diào)一致以及一致程度直接影響著組織目標能否實現(xiàn)以及實現(xiàn)目標的效率。每個組織目標的制定都要考慮個人目標的影響。組織目標有可能與個人目標不相一致。也就是社會利益與個人利益相沖突的情況。因此，組織制定目標的過程也就是協(xié)調(diào)社會、組織和個人三方利益的過程，以求得三方目標之間最大限度的一致性的過程。社會主義社會就應該而且有可能最大限度地兼顧社會、組織與個人之間的利益。

組織目標對于組織的存在、發(fā)展及組織活動都起著非常重要的作用。

(1)組織目標是衡量組織活動成效的標準，組織目標是環(huán)境因素，組織系統(tǒng)本身以及組織成員需要三方力量相互協(xié)調(diào)的產(chǎn)物，因此，目標的完成情況客觀上反映著滿足三方需要的程度。

(2)組織目標為激發(fā)組織活動提供了動力。一個組織不僅有抽象的理想目標，而且必須制定各階段的具體實施目標。具體的實踐目標往往具有時限性，可以用數(shù)量標準加以衡量，體現(xiàn)為階段性任務和具體定額。組織圍繞著這些具體目標開展組織活動，以這些目標激發(fā)成員的積極性。在具體目標基礎上建立各種獎懲制度以監(jiān)督和鞭策成員的行動。

(3)目標結構是組織內(nèi)部分工結構的基礎。組織目標必須有個分解的過程，所謂目標分解是將組織的整體目標劃分為功能各異而又互補的子目標。復雜的總體目標往往需要經(jīng)過多層次的分解，從而形成具有層次性的目標結構。組織內(nèi)部的分工和專業(yè)化結構正是以目標結構為基礎的。

(4)組織目標影響著組織的管理方式。目標管理是管理方式中的一種，通過為目標的奮斗，可以作為組織成員的激勵因素，促進管理過程。組織目標經(jīng)過分解而具有層次性，對實現(xiàn)不同層次目標的活動往往采取不同的管理方式。高層次的目標同外界環(huán)境以及組織的整體適應過程有較強的聯(lián)系，要處理各種復雜多變的關系和需要較多的內(nèi)部、外部信息，管理的任務很難加以程式化。因此往往采取靈活多變、因時因地制宜的管理方式，這需要發(fā)揮管理人員的創(chuàng)造性和想像力。而低層次的目標往往是一些具體的、能夠加以程式化的任務，對完成這類子目標有影響的因素大體上己經(jīng)得到有效控制。

組織目標是一個體系，它是由總的戰(zhàn)略目標、長期目標、中期目標和短期目標組成的，每種目標的產(chǎn)生和作用都是不相同的。

戰(zhàn)略目標是一個組織的宗旨，它是最高的目標，叫終極目標。戰(zhàn)略目標是比較原則的、不具體的，既沒有明確規(guī)定達成的標準。也沒有明確規(guī)定在多長時期內(nèi)實現(xiàn)，它只是指明這個組織活動的方向。比如實現(xiàn)共產(chǎn)主義是共產(chǎn)黨的戰(zhàn)略目標，但是什么時候?qū)崿F(xiàn)，測量共產(chǎn)主義是否實現(xiàn)的具體標準就沒有。再如一個學術團體，它的戰(zhàn)略目標旨在開展學術交流活動，提高學術水平。但是學術水平提高到什么程度，什么時候可以達到這個程度。并沒有具體的規(guī)定。

戰(zhàn)略目標是抽象的、原則的。不便于直接實施，所以要把它具體化為長期目標、中期目標和短期目標，才能付諸實行。

長期目標是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，結合對主客觀條件分析，給組織的發(fā)展提出一項基本任務，這項任務是要在今后一個相當長的時期內(nèi)才能完成的。長期計劃的作用在于它能夠給組織的活動指明一個具體的前進方向和奮斗目標，它是通向戰(zhàn)略目標的里程碑和航標，沒有長期計劃，最終目標就會變得渺茫不清，前進便會失去方同。長期目標一經(jīng)制定，便具有相對穩(wěn)定性，不可隨便更改。長期目標的年限根據(jù)各組織活動的周期而定，一般10年以上的計劃都是長期目標。

中期目標是把長期目標提出的基本任務劃分，使之具體化，便于付諸施行。比如某一公司的長期目標規(guī)定，在今后10年內(nèi)爭取產(chǎn)值和利潤翻兩番，怎么去實現(xiàn)呢?這就是中期目標的任務，中期目標要把翻兩番的基本任務劃分為生產(chǎn)設備增加或更新多少，職工要增加多少，管理要有什么改進，勞動生產(chǎn)率要提高多少，要開辟那些原料和市場基地等。可以說，中期目標是長期目標的一份清單，沒有中期目標，長期目標也是不具體的，是不能付諸施行的。

短期目標就是具體的操作計劃，也可以叫做操作目標，這種目標把任務落實到每一個基層單位甚至每一個成員。對他們所要完成的任務的數(shù)量、質(zhì)量、技術要求和工作程序都作了具體規(guī)定，并且在物資和設備上給予保證，責任、權限和報酬也都作了明確的劃分。總之，使組織的目標可以直接變成組織成員的行動。組織成員的絕大部分時間，都是為執(zhí)行操作目標而進行活動的。

長期目標、中期目標和短期目標，在完成時間上的區(qū)別，當然是一個比一個短，但是時間上的劃分并不是絕對的。比如對于一個國家來說，5年計劃就可以算作中期目標，但是對一個工廠來說， 5年計劃就可能成為長期目標，而年度計劃就可能是它的中期目標。

現(xiàn)代管理是從確定目標開始的，而確定目標則是把主客觀條件統(tǒng)一起來的決策或計劃過程，是把主觀需要、主觀條件與客觀環(huán)境結合起來形成組織努力方向的過程。因此，確定目標主要應考慮上級的要求、主觀條件和客觀環(huán)境三個方面的因素。在確定目標時必須遵循一定的原則。

首先，要把關鍵性目標與目標的全面性結合起來。

其次，要把靈活性與統(tǒng)一性結合起來。

第三，要把目標的可行性與挑戰(zhàn)性結合起來。

確定目標的過程大致可以分為幾個步驟：

第一，全面搜集情況，掌握內(nèi)外信息。

第二，提出目標方案。

第三，評價目標方案。

在現(xiàn)代管理中，組織體系巨型化和組織運行方式的有計劃性，決定了管理實踐中更為常見的是目標展開的過程，即組織的目標從上到下層層分解落實的過程。

組織目標可以有多種區(qū)分方法。西蒙將組織的目標區(qū)分為兩個，一個是能夠維持組織生存下去的目標；另一個是保證組織發(fā)展壯大的目標。佩羅（Perrow）則詳細的分析了組織的多層次目標，包括：

（1）社會目標；

（2）產(chǎn)量目標，包括向消費者提供產(chǎn)品和服務的質(zhì)量和數(shù)量等；

（3）系統(tǒng)目標，包括增長率、市場份額、組織氣氛和在本行業(yè)中的地位等；

（4）產(chǎn)品特性目標，包括向消費者提供的產(chǎn)品或服務的品種、獨特性、新穎性等；

（5）其他的派生目標，如參與政治活動、贊助教育事業(yè)、促進員工發(fā)展等。組織目標是所有參加者的間接的個人目標，它是組織參加者們一起進行組織活動，以滿足各自不同動機的手段。也就是說，組織的參加者將實現(xiàn)組織目標作為達到個人目標的手段和途徑，即“如果組織目標表現(xiàn)除了對個人的有用性，組織成員就會通過其日常工作，連續(xù)的關注那個目標；他們會賞識那個目標的重要意義和價值。這樣，組織目標就能逐步得到實現(xiàn)，從而也給他們帶來了個人價值的實現(xiàn)。

組織可以通過組織同化，培養(yǎng)員工對組織的認同感、歸屬感，使員工將組織目標內(nèi)在化為個人目標，這時員工對組織目標的追求就成為自覺的、主動的行為。通過培訓和教育，組織成員所掌握和具備的知識、技能、認同和忠誠心，使他能自行制定出組織希望他做出的決策。

組織目標是多種因素影響的產(chǎn)物，其中最主要的是組織環(huán)境、組織成員、組織自身之間相互作用的結果。

①組織環(huán)境。首先，環(huán)境決定組織目標的性質(zhì)。構成組織環(huán)境的社會是一個由各個要素有機聯(lián)系起來的、功能高度分化的系統(tǒng)，組織要在環(huán)境中存在和活動，就必須適應環(huán)境特定的功能要求。環(huán)境系統(tǒng)決定著不同類型的組織的不同目標。其次，組織與環(huán)境的關系狀態(tài)影響目標的形成。特定組織與其他組織的關系，一般可分為合作、聯(lián)合、競爭和沖突幾種形式。合作和聯(lián)合要求組織不有孤立地、片面地確定自己的目標，而要根據(jù)這種關系修訂以至降低自己的目標；競爭和沖突則要求組織目標更明確、靈活，更適應環(huán)境的要求。再次，環(huán)境的變化促使組織目標也隨之變化。在環(huán)境要求改變的情況下，適應原有要求的目標也就失去了意義，組織如果想繼續(xù)存在和發(fā)展，就必須根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整自己的目標。

②組織成員。組織是由眾多個人組成的，每個人都有自己的價值觀和需求，尤其是組織領導人的價值觀和需求，直接影響組織目標的制定。組織目標至少要同組織成員的個人需求保持最低限度的和諧一致。組織目標的理想狀態(tài)是與組織成員個人需求完全統(tǒng)一，組織目標完全內(nèi)化為個人目標。但這種狀態(tài)是很難做到的。

③組織自身。組織作為一個獨立存在的實體，自身的利益滿足、結構、生存能力、占有資源、行為方式等，都對組織目標的制定產(chǎn)生影響。在開放的社會系統(tǒng)中，組織可以根據(jù)自身的條件，選擇和決定力求達到的目標和目標實現(xiàn)的程度與方式。

組織目標體系 組織目標是一個體系，它是由戰(zhàn)略目標、長期目標、中期目標和短期目標亦即操作目標組成的。戰(zhàn)略目標是組織的靈魂和活動的宗旨，它規(guī)定組織成員活動的方向，并把組織和環(huán)境聯(lián)系起來。長期目標和中期目標是對戰(zhàn)略目標的劃分，規(guī)定每個時期要達到的水平。短期目標是中、長期目標的具體化，其作用在于把任務落實到承擔者身上，所以也稱之為操作目標。組織活動的大部分內(nèi)容是組織成員完成操作目標。但如過分重視中短期目標而忽視戰(zhàn)略目標、長期目標，組織的發(fā)展將受到影響。

一個組織必須有明確的既定的目標，任何管理系統(tǒng)都應有明確的目標，目標不確定，或者混淆了不同的目標，都必然會導致管理的混亂。任何管理活動都必須把制定目標作為首要任務。

首先，組織目標為組織與成員的考評提供了主要依據(jù)，根據(jù)這些依據(jù)又反過來使各部門、各個人都有了正確的工作方向與準繩。組織目標對組織與成員具有激勵和鞭策作用。組織中各部門和各個人能否積極向上地工作，要看其目標是否正確、明確并具有挑戰(zhàn)性。否則，就會像大海中的一葉孤舟，迷失航向。組織目標確立以后，各部門和各個人都有了工作的依據(jù)，并能根據(jù)目標來自我控制、自我引導，使整個組織自動地運轉(zhuǎn)起來。

其次，組織目標可以為管理者運用人、財、物等資源提供依據(jù)和標準。對一個組織進行管理，離不開計劃和控制。而組織目標與計劃和控制工作有著緊密的關系，計劃是為了達到既定的組織目標而制定的，而控制過程則是以計劃為依據(jù)的。一旦失去組織革新

組織目標，二者都不可能存在。組織中各單位、各部門之間往往存在著本位主義，這種多種現(xiàn)象的發(fā)生主要是由于組織的目標不夠明確。只有確立組織目標之后，才能把有關的單位和一些分散的力量組成一個有機系統(tǒng)。如果組織能夠確立目標，并合理地各部門、各個人則可自動配合起來，協(xié)調(diào)工作的步伐，形成一個統(tǒng)一的整體。

目標管理制度是把以目標實現(xiàn)為前提的管理轉(zhuǎn)化成以目標為控制手段的管理，它是通過使組織的成員親自參加工作目標的制定來實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標的管理制度。這種管理制度由于有了明確的目標作為對組織成員工作成果的考核標準，從而使對組織成員的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)他們?yōu)橥瓿山M織目標而努力。目標管理具有這樣幾個方面的特點：

1.目標管理是參與管理的一種形式。

2.目標管理強調(diào)組織成員的“自我控制”。

3.目標管理是一種系統(tǒng)整體的管理方法。

4.目標管理是一種重視成果的管理方法。目標管理在形式上表現(xiàn)為以目標為中心，它要求把管理的重點轉(zhuǎn)移到目標上去，即轉(zhuǎn)移到行動的目的上去，而不是行動本身。目標管理在性質(zhì)上則是一種體現(xiàn)了系統(tǒng)性和“以人為中心”的主動性的管理。

目標管理的過程一般包含三個步驟：

第一，建立一套完整的目標體系，這也是目標的制定過程；

第二，組織目標實施；

第三，進行目標考核。

組織目標的管理有兩種基本的方法：

①采用指示性或指導性方法，自上而下的實施組織目標。這種方法在管理比較簡單和容易衡量的目標時，會有很高的效率。

②采用參與式的方法，即讓組織內(nèi)的管理者和被管理者、組織內(nèi)的各個部門共同參與目標制定和實施的過程，使組織目標實際成為組織成員、部門和組織三者妥協(xié)或協(xié)調(diào)的產(chǎn)物。參與式的目標管理可以有效地減少目標沖突和目標轉(zhuǎn)換現(xiàn)象，特別適用于管理比較復雜和困難的目標。但這種方法的實施需要組織做長期的努力。

影響組織目標實現(xiàn)的主要因素有：

1、目標沖突，即組織內(nèi)各部門目標之間的不協(xié)調(diào)，一個部門目標的充分實現(xiàn)可能會影響其他部門目標的有效實現(xiàn)。

2、目標轉(zhuǎn)換,即組織內(nèi)的部門或個人忽視組織總體目標,將部門目標和個人目標或?qū)崿F(xiàn)總體目標的手段視為自身活動的基本目標,更多地關心自身目標的實現(xiàn);目標轉(zhuǎn)換的另一種形式，是組織成員將組織為實現(xiàn)目標而建立起來的程序和規(guī)則看成是工作的目的，使組織的活動變換成僅僅是遵守規(guī)則的活動，而不是實現(xiàn)目標的活動。組織要有效地實現(xiàn)其目標,必須對目標實行協(xié)調(diào)和管理,控制目標沖突，避免目標轉(zhuǎn)換。

使命與目標相比較，二者既有區(qū)別又有聯(lián)系。

區(qū)別是指：使命是組織存在的目的，是“魂”，是基本不變的信仰；使命就像北極星一樣，能讓企業(yè)有一個明確的最大方向，引導組織努力向前。沒有明確的使命，企業(yè)是不可能走遠的。而目標是血肉，是 “活動”的血液，是可變化調(diào)整的。

聯(lián)系是指，使命是組織“最終、最高的目標”，是終極目標，所以短期之內(nèi)一般很難實現(xiàn)，是個必須一直努力向前的大方向，是永遠的未完成式。而我們這里所講的目標則不然，這個目標是可以實現(xiàn)的，是可以在一段時間內(nèi)完成的。目標是使命在某個階段的具體化。當然，舊的目標實現(xiàn)后，新的目標又確立了。

美國管理學家德魯克說：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以，管理者應該通過目標對下級進行管理。企業(yè)的使命和任務必須轉(zhuǎn)化為目標?！比祟惤M織的產(chǎn)生，正是人類希望實現(xiàn)自身目標的結果。通過有效的管理，人們得以將自身的目標轉(zhuǎn)化成具體的行動。所以，目標是如此重要，它是企業(yè)之舟在夜航中的燈塔。