主管是指對(duì)某一方面管理負(fù)主要責(zé)任的人員。如財(cái)務(wù)主管、人事主管等?？梢哉f，主管也是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。

1、主管的決策職能與執(zhí)行職能

(1)主管的決策職能

決策職能在主管的職能中處于第二位

主管應(yīng)參與組織的戰(zhàn)略決策，但在決策主體中居于次要位置

主管在決策活動(dòng)中主要是負(fù)責(zé)SBU的子戰(zhàn)略決策和部門的戰(zhàn)術(shù)決策

(2)主管的執(zhí)行職能

主管的執(zhí)行職能是第一位的

主管對(duì)所負(fù)責(zé)的部門工作的任務(wù)和績效承擔(dān)責(zé)任

主管對(duì)組織的責(zé)任：組織使命和目標(biāo)的承諾、組織制度和程序的執(zhí)行

主管對(duì)上級(jí)的責(zé)任：接受任務(wù)、接受檢查、匯報(bào)工作

主管對(duì)下屬的責(zé)任：任務(wù)分配、授權(quán)指導(dǎo)、監(jiān)督檢查、考核獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)發(fā)展

處理好舵手與水手的關(guān)系和角色轉(zhuǎn)換是主管必須高度重視的問題

2、主管的管理職能與業(yè)務(wù)(技術(shù))職能

(1)主管的管理職能

主管的管理職能是對(duì)主管第一位的要求。

主管的主要工作，是通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等手段，組織責(zé)任范圍內(nèi)的人員和資源，完成部門工作任務(wù)從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

作為管理者，主管主要是“通過他人完成任務(wù)”。

(2)主管的業(yè)務(wù)(技術(shù))職能

主管的業(yè)務(wù)(技術(shù))職能是合格主管必不可少的工作。

對(duì)業(yè)務(wù)(技術(shù))職能的熟悉是主管勝任工作的前提

對(duì)業(yè)務(wù)(技術(shù))職能的熟悉是業(yè)務(wù)(技術(shù))人才晉升為主管的重要原因

在規(guī)模不大的部門中，承擔(dān)一定的業(yè)務(wù)(技術(shù))工作是充分利用人力資源的有效途徑

主管從事業(yè)務(wù)(技術(shù))對(duì)下屬的表率、激勵(lì)作用和溝通效應(yīng)

3、主管的“管事”與“管人”

(1)“管事”與“管人”是主管工作的兩個(gè)基本內(nèi)容

(2)“管事”與“管人”的關(guān)系

通過“管人”實(shí)現(xiàn)“管事”

通過“管事”落實(shí)“管人”

4、主管的主管職能與協(xié)作職能

任何組織中都存在未被利用的資源(至少是未被充分利用)

資源不足經(jīng)常是困擾企業(yè)發(fā)展的限制性因素

但是，任何組織中都存在未被真正利用的資源

資源不足與資源浪費(fèi)的現(xiàn)象同時(shí)并存

一般主管的績效管理

主管的績效管理應(yīng)該抓重要的指標(biāo)評(píng)估。國碁在給主管做績效評(píng)估時(shí)，我讓人力資源部門了解，這個(gè)主管幫自己的部門建立、維護(hù)或者改善了多少流程?有沒有讓公司的效益增加?他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作是否更順暢?建立流程、培養(yǎng)人才、留住人才，是對(duì)主管評(píng)估的重要指標(biāo)。

有些主管怕后浪推前浪，不敢放手去培養(yǎng)部屬。用相應(yīng)的績效管理方法就可以解決這個(gè)問題。如果主管沒有培養(yǎng)接班人，當(dāng)這個(gè)主管有升遷機(jī)會(huì)時(shí)，公司需要把他從部門調(diào)開，但如果這個(gè)部門就無人接班，無法正常運(yùn)作，那原來的部門主管取消升遷，永遠(yuǎn)局限在這個(gè)部門。所以對(duì)主管來說，不培養(yǎng)接班人只有壞處。如果主管培養(yǎng)了接班人，他走后部門還是順利運(yùn)作，才有機(jī)會(huì)升上去。這就用制度保證了部門培養(yǎng)人才。

主管在企業(yè)文化建設(shè)方面也會(huì)有績效考核。主管要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和諧，保持高效率。另外，發(fā)展組織也是主管要接受考核的績效指標(biāo)。

國碁的主管除了一般的評(píng)估主管的績效之外，我特別要給他們加上這四個(gè)評(píng)估，即:流程的改善;培養(yǎng)人才;塑造文化;發(fā)展組織。

生產(chǎn)力是由知識(shí)、技能、態(tài)度、情景、資源相乘的效果來表現(xiàn)的。教育訓(xùn)練能增進(jìn)知識(shí)、技能、態(tài)度，提高生產(chǎn)力，就必須投資教育訓(xùn)練。老板如果認(rèn)同這個(gè)公式，而且懂得，那他應(yīng)該不會(huì)吝嗇投資教育訓(xùn)練。另外，人有無限的潛能，人可以從工友通過教育訓(xùn)練，變成總經(jīng)理、董事長。人的彈性是很高的，如果給他教育訓(xùn)練，他就有能力提高他的生產(chǎn)力，教育訓(xùn)練應(yīng)該是很好的一個(gè)投資。

所以主管的責(zé)任，還應(yīng)該包括教育訓(xùn)練。企業(yè)在做年度預(yù)算的時(shí)候，每個(gè)有制度的公司，一定要去申請(qǐng)教育訓(xùn)練的費(fèi)用，每個(gè)部門主管自己要知道怎么培養(yǎng)人才，要有哪些專業(yè)訓(xùn)練或是管理能力訓(xùn)練。主管要去擬定教育訓(xùn)練的計(jì)劃，提出這個(gè)費(fèi)用，教育訓(xùn)練單位只是幫他去處理訓(xùn)練的時(shí)間，找講師，責(zé)任還是要各部門的主管自己來擔(dān)。現(xiàn)在有些教育訓(xùn)練評(píng)估好像就是評(píng)訓(xùn)練單位，這是不對(duì)的。這些是主管的責(zé)任。

主管的天職跟五大法門也是可以做結(jié)合的，建立流程要靠知識(shí)管理，培養(yǎng)人才要靠教育訓(xùn)練，塑造文化從品質(zhì)管理入手。我們?cè)谧?a href="/wiki/%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E6%B5%81" title="服務(wù)流">服務(wù)流程時(shí)常存在一個(gè)盲點(diǎn)，尤其是官僚組織，流程的設(shè)計(jì)都是為了做事情的人方便，不是為了顧客方便，事實(shí)上要先從顧客的角度來考慮組織流程。所以，可以用服務(wù)管理的概念去發(fā)展組織。

高級(jí)主管的績效管理

高級(jí)主管有決策的角色、人際關(guān)系的角色、信息的角色。決策的角色是創(chuàng)業(yè)者、資源分配者、危機(jī)處理者;人際關(guān)系角色是中心領(lǐng)導(dǎo)者、率先聯(lián)絡(luò)官;信息角色則是監(jiān)視者、傳播者。我要強(qiáng)調(diào)的是信息角色。什么是監(jiān)視者?舉個(gè)例子，上世紀(jì)90年代，IBM的CEO坐在豪華的辦公室，看的報(bào)告都是二手、三手、甚至四手的，傳到他手上的資源都是失真的，以至于CEO不了解市場(chǎng)情況。所以高級(jí)主管要有辦法收集到一手的資料，通過所謂的網(wǎng)絡(luò)，或者關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，拿到第一手的資料，才能夠了解市場(chǎng)的動(dòng)向，了解公司整個(gè)運(yùn)作情況，而不要被摘要的報(bào)告蒙蔽掉。

第二個(gè)是傳播者的角色，在高位的人，得到消息的來源都很重要，不能以這個(gè)資訊自重:我知道一些重要的消息，我就比你高端。應(yīng)該把這個(gè)資訊傳給某個(gè)部屬，你知道他在做這方面的決策，把這個(gè)消息給他，他做的決策會(huì)對(duì)公司更有用。資訊的角色要有這種心態(tài):能夠拿到第一手的資料;把重要的信息給重要的部屬，幫助他做更好的決策。

現(xiàn)在在講學(xué)習(xí)型組織向教導(dǎo)型組織發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)人必須有可傳授的觀點(diǎn)，這個(gè)概念就說領(lǐng)導(dǎo)者要去做教導(dǎo)者，把經(jīng)驗(yàn)要傳承下去。就像有的公司采取所謂的失足制。有些公司，新進(jìn)員工來后就把他丟一旁，新進(jìn)員工很容易試用期就跑掉了。而有的公司新進(jìn)員工進(jìn)來，一定派一個(gè)師傅帶領(lǐng)他，這樣就能讓他順利進(jìn)入職場(chǎng)，還培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)感情。所以說，應(yīng)該從學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)變成教導(dǎo)型的組織。

對(duì)高級(jí)主管來說，倫理道德也很重要。不只是能夠提出愿景、策略營運(yùn)、人才管理、財(cái)務(wù)管理等。從這個(gè)角度看，一個(gè)成功的組織應(yīng)該是一個(gè)教導(dǎo)學(xué)習(xí)型的組織，有一個(gè)賞識(shí)激勵(lì)型的領(lǐng)導(dǎo)。主管在管理中責(zé)備有時(shí)候會(huì)起反效果，如何針對(duì)問題，討論怎么去解決怎么去分配工作，這個(gè)部屬如果有責(zé)任感、榮譽(yù)心的話，就會(huì)把問題解決，然后回來再去檢討。所以當(dāng)主管要有一個(gè)心態(tài)，就是先解決問題，然后再檢討責(zé)任。高級(jí)主管要做賞識(shí)激勵(lì)型的領(lǐng)導(dǎo)。

對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的企業(yè)，我認(rèn)為高級(jí)主管要網(wǎng)絡(luò)化和電子化，人才要顧問化，公司的每個(gè)人都要變成某一方面職能的專家。另外文化易經(jīng)化，因?yàn)殡S時(shí)都在變，唯一不變的就是變，整個(gè)未來尤其是變的，不去管理未來，未來會(huì)找麻煩，所謂管理未來就是說要做一些未來的目標(biāo)、策略的規(guī)劃。不投資這些時(shí)間去做未來的策略規(guī)劃，等到未來到的時(shí)候，就會(huì)出問題。業(yè)務(wù)公司能掌握的資源有限，還是要靠外面培養(yǎng)的專家，必要的時(shí)候來幫助公司解決這些問題。

為什么公司不能掌握所有的資源?IBM在上世紀(jì)80年代市場(chǎng)占有率90%以上，如果能夠隨著市場(chǎng)的變化掌握所有的資源，做微型電腦的也不可能出現(xiàn)了。所以一家公司是沒辦法掌握那么大的資源的，因?yàn)樗袘T性。

當(dāng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)型企業(yè)的主管，就是要善用網(wǎng)絡(luò)跟自身的技術(shù)，自己要成為一個(gè)專家，然后再求深度、廣度。一個(gè)實(shí)質(zhì)性的人才，先有專業(yè)的深度。要當(dāng)主管的話，就要有職能的廣度。要變成實(shí)質(zhì)型的人才，就要主張變化，有改變才有問題，主管就要去面對(duì)這些問題，幫助必要的時(shí)候去找到這些資源。

我們要做一個(gè)經(jīng)理，首先應(yīng)該做流程的主人，去設(shè)計(jì)流程。就像我剛剛講的，建立流程后，主管還要教導(dǎo)，部屬怎么去應(yīng)用這個(gè)流程，然后維護(hù)這個(gè)流程，做這個(gè)流程的主人。