戰(zhàn)略決策，是解決全局性、長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出。

戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，它關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展。決策正確可以使企業(yè)沿著正確的方向前進(jìn)，提高競爭力和適應(yīng)環(huán)境的能力，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。反之決策失誤，就會給企業(yè)帶來巨大損失，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)略管理中極為重要的環(huán)節(jié)，其起著承前啟后的樞紐作用。戰(zhàn)略決策依據(jù)戰(zhàn)略分析階段所提供的決策信息，包括行業(yè)機(jī)會、競爭格局、企業(yè)能力等方面。戰(zhàn)略決策要綜合各項(xiàng)信息確定企業(yè)戰(zhàn)略及相關(guān)方案。戰(zhàn)略實(shí)施則是更詳細(xì)地分解展開各項(xiàng)戰(zhàn)略部署，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策意圖和目標(biāo)。

戰(zhàn)略決策三要素是指在戰(zhàn)略制定過程中所涉及到的三個(gè)影響戰(zhàn)略決策的因素，即戰(zhàn)略背景、戰(zhàn)略內(nèi)容、戰(zhàn)略過程。

戰(zhàn)略背景是指戰(zhàn)略執(zhí)行和發(fā)展的環(huán)境；

戰(zhàn)略內(nèi)容是指戰(zhàn)略決策包括的主要活動；

戰(zhàn)略過程是指當(dāng)戰(zhàn)略面對富于變化的環(huán)境時(shí)，各項(xiàng)活動之間是如何聯(lián)系的；

戰(zhàn)略背景，戰(zhàn)略內(nèi)容和戰(zhàn)略過程三個(gè)要素共同決定了一個(gè)戰(zhàn)略決策。

主要有：SWOT模型，除SWOT模型外，還有其他模型可同時(shí)用于戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策、如波士頓矩陣、GE矩陣。

戰(zhàn)略決策階段可分為戰(zhàn)略定位決策、戰(zhàn)略指標(biāo)決策、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策三個(gè)步驟。

戰(zhàn)略定位決策

戰(zhàn)略決策階段首要任務(wù)是戰(zhàn)略定位問題，相當(dāng)于制定“做什么”的公司戰(zhàn)略，重點(diǎn)包括市場范圍S定位和產(chǎn)品門類P定位，二者密切聯(lián)系，組合形成一定的SP戰(zhàn)略單元。戰(zhàn)略定位依據(jù)戰(zhàn)略分析階段所分析的不同SP戰(zhàn)略單元的行業(yè)盈利性變化規(guī)律、競爭格局和企業(yè)自身能力。

戰(zhàn)略指標(biāo)決策

在企業(yè)戰(zhàn)略定位決策之后，企業(yè)需要確定各SP戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略指標(biāo)目標(biāo)值，重點(diǎn)包括凈利潤指標(biāo)、企業(yè)資本收益率目標(biāo)、資本投入目標(biāo)、市場份額目標(biāo)、資本產(chǎn)出目標(biāo)等。

企業(yè)要對不同SP戰(zhàn)略單元相關(guān)指標(biāo)值進(jìn)行綜合分析，包括不同戰(zhàn)略單元凈利潤的構(gòu)成比重，資本量的比重，相對競爭力比較等，以優(yōu)化調(diào)整各戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)整體經(jīng)營最優(yōu)化。

企業(yè)在戰(zhàn)略指標(biāo)決策時(shí)往往要受企業(yè)自身資源狀況的約束，要綜合權(quán)衡不同戰(zhàn)略單元的機(jī)會和資源投入，要考慮資源獲得的渠道以及投入的策略，要結(jié)合市場類型分析，如對大筆投資而言還要考慮自身決策對行業(yè)整體的影響。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策

在戰(zhàn)略定位決策和戰(zhàn)略指標(biāo)決策基礎(chǔ)上，企業(yè)需要制定保障指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。重點(diǎn)包括提高企業(yè)資本收益率的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略；提高可投入資本量的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如融資戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略等；提高市場份額的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如低價(jià)戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略等；提高資本產(chǎn)出的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如精益生產(chǎn)戰(zhàn)略、流程再造戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略等。提高凈利潤的目標(biāo)依賴于以上各項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策需要業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)分析，此處的分析不同于戰(zhàn)略管理循環(huán)中的戰(zhàn)略分析，其分析內(nèi)容要為廣泛和靈活。對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要有其自身的目標(biāo)和行動方案，對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施所制定的具體保障措施可不列為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容，可作為戰(zhàn)略實(shí)施階段的內(nèi)容。

戰(zhàn)略決策思路指企業(yè)在戰(zhàn)略決策時(shí)的出發(fā)點(diǎn)，其與戰(zhàn)略分析十分密切，戰(zhàn)略決策思路類型很多，選出重要的幾種對其簡要分析如下。

資源導(dǎo)向型

企業(yè)資源類型多種多樣，資源導(dǎo)向型決策思路即先看企業(yè)擁有什么資源，再分析資源可投入行業(yè)的機(jī)會，由此進(jìn)行決策。如企業(yè)擁有大量閑置土地，其往往會尋求土地資源的開發(fā)利用，如果房地產(chǎn)機(jī)會好，會選擇進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)。企業(yè)擁有客戶資源，往往會為客戶提供其他類型產(chǎn)品或服務(wù)，以獲得更多賺錢機(jī)會。

資源導(dǎo)向型決策思路，優(yōu)點(diǎn)是善于利用企業(yè)資源，但缺點(diǎn)是企業(yè)容易臃腫肥胖，會因資源過于分散而使主業(yè)不清晰不強(qiáng)大，使企業(yè)在各個(gè)戰(zhàn)線上競爭不利，甚至導(dǎo)致企業(yè)過早死亡。資源導(dǎo)向型決策需要真正認(rèn)清企業(yè)的資源，否則若過高估計(jì)自己的資源和能力，所做決策往往出現(xiàn)自己難以控制的局面。當(dāng)前人們對TCL國際化戰(zhàn)略的關(guān)注度很高，國際化出師不利往往有多方面原因，對自身國際化運(yùn)作能力過高估計(jì)而準(zhǔn)備不充分是TCL當(dāng)前被動的重要原因。

機(jī)會導(dǎo)向型

機(jī)會導(dǎo)向型決策思路即先看外部機(jī)會，再組織資源抓住機(jī)會，其成功的基礎(chǔ)依賴于對機(jī)會的準(zhǔn)確判斷。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)開始之初，網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)投資十分火熱，其成為機(jī)會至上型決策最流行的行業(yè)，在眾多失敗者中誕生了少數(shù)成功精英，機(jī)會導(dǎo)向型思路讓一批平凡人變得不平凡。

機(jī)會導(dǎo)向型的弊端常是缺乏資源情況下決策，有時(shí)往往能輸起第一次，卻輸不起第二次。機(jī)會導(dǎo)向型有的企業(yè)是什么機(jī)會都想抓，結(jié)果往往是什么都抓得不牢或甚至沒抓住。有時(shí)對機(jī)會看不準(zhǔn)又怕錯(cuò)失，結(jié)果企業(yè)資源過于分散，難以形成強(qiáng)勢主業(yè)，各競爭領(lǐng)域均為配角?？磥頇C(jī)會至上型要把握好度，不能無視機(jī)會，也不能什么行業(yè)都淺嘗轍止。

攀比跟風(fēng)型

攀比跟風(fēng)型決策思路在中國企業(yè)中大量存在，當(dāng)前在國有企業(yè)和民營企業(yè)中都大量存在。同行其他企業(yè)搞起多元化上了什么產(chǎn)品賺了錢，自己不根據(jù)新時(shí)期情況做認(rèn)真分析，就投機(jī)式跟風(fēng)進(jìn)入，結(jié)果往往事與愿違。如前幾年家電企業(yè)掀起的造車運(yùn)動，一些民營企業(yè)的煉鋼沖動，結(jié)果許多企業(yè)為此項(xiàng)決策付出慘痛代價(jià)。

一些企業(yè)經(jīng)營行為過去受外界或同行的影響，如別的企業(yè)都搞起國際化、搞起多元化，自己不跟流行趨勢就怕被視為落伍，結(jié)果不根據(jù)自身實(shí)際也選擇了國際化、多元化。結(jié)果別人能做成的事自己并沒能力做成功，弄得企業(yè)陷入國際化或多元化的被動。

攀比跟風(fēng)型失敗的關(guān)鍵還是自己不善于分析把握機(jī)會。如果能真正洞察到機(jī)會，比別人慢半拍也是種大智慧，別的企業(yè)可能是烈士，自己企業(yè)成為英雄。如對一些新興技術(shù)機(jī)會的分析把握上，如VCD的萬燕被稱為先驅(qū)，而其他跟進(jìn)者成為后起之秀。

被逼無奈型

被逼無奈型往往由多種原因造成。有些企業(yè)不關(guān)心外部變化，只知低頭拉車不知抬頭看路，結(jié)果當(dāng)行業(yè)衰敗時(shí)企業(yè)才被逼想出路。有時(shí)被逼無奈是企業(yè)受種種情況限制難以做出壯士斷腕的決策，比如退出成本過高等，企業(yè)只好選擇熬下去等轉(zhuǎn)機(jī)。

有時(shí)對外部機(jī)會誰都說不清，企業(yè)只好押寶隨命了，沒押對只好無奈轉(zhuǎn)型緊追了。如四五年前開始的彩電行業(yè)傳統(tǒng)顯像管彩電出路問題，平板彩電是趨勢，但究竟要多久才是主角，企業(yè)一時(shí)都難以說清。

著名彩電企業(yè)長虹認(rèn)為此過渡期要用約十年左右時(shí)間，結(jié)果在資源分配上重背投而輕平板，結(jié)果平板電視三年后就快速成長，背投產(chǎn)品一時(shí)輝煌卻迅速衰落，企業(yè)被迫調(diào)整方向?qū)①Y源重點(diǎn)轉(zhuǎn)向平板彩電。

與之對比，海信較早認(rèn)定了平板電視的前景，雖曾嘗試背投又因某原因較早放棄背投，投全力于平板彩電，結(jié)果平板行業(yè)機(jī)會如期而至，海信成為彩電升級中的大贏家。

戰(zhàn)略決策四種典型思路中，資源導(dǎo)向型和機(jī)會導(dǎo)向型均各有利弊，企業(yè)要結(jié)合自身靈活應(yīng)用。攀比跟風(fēng)型與被逼無奈型均是企業(yè)應(yīng)予以反思改進(jìn)的。