績效反饋是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？冃Х答伒哪康氖菫榱俗?a href="/wiki/%E5%91%98%E5%B7%A5" title="員工">員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達(dá)成對評估結(jié)果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進(jìn)計劃，同時，管理者要向員工傳達(dá)組織的期望，雙方對績效周期的目標(biāo)進(jìn)行探討，最終形成一個績效合約。由于績效反饋在績效考核結(jié)束后實(shí)施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。

績效反饋是績效考核的最后一步，是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結(jié)果，如果不將考核結(jié)果反饋給被考評的員工，考核將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓(xùn)的功能。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。

1.績效反饋是考核公正的基礎(chǔ)

由于績效考核與被考核者的切身利益息息相關(guān)，考核結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而考核過程是考核者的履行職責(zé)的能動行為，考核者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實(shí)現(xiàn)。績效反饋較好地解決了這個矛盾，它不僅讓被考核者成為主動因素，更賦予了其一定權(quán)利，使被考核者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時，通過程序化的績效申訴，有效降低了考核過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，在被考核者與考核者之問找到了結(jié)合點(diǎn)、平衡點(diǎn)。對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。

2.績效反饋是提高績效的保證

績效考核結(jié)束后。當(dāng)被考核者接到考核結(jié)果通知單時，在很大程度上并不了解考核結(jié)果的來由，這時就需要考核者就考核的全過程，特別是被考核者的績效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被考核者的優(yōu)缺點(diǎn)，特別是考核者還需要對被考核者的績效提出改進(jìn)建議。

3.績效反饋是增強(qiáng)競爭力的手段

任何一個團(tuán)隊都存在兩個目標(biāo)：團(tuán)隊目標(biāo)和個體目標(biāo)。個體目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)一致，能夠促進(jìn)團(tuán)隊的不斷進(jìn)步；反之，就會產(chǎn)生負(fù)面影響。在這兩者之問，團(tuán)隊目標(biāo)占主導(dǎo)地位，個體目標(biāo)屬于服從的地位。

1.經(jīng)常性原則

績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。這樣做的原因有兩點(diǎn)：首先，管理者一旦意識到員工在績效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果員工的績效在1月份時就低于標(biāo)準(zhǔn)要求，而管理人員卻非要等到12月份再去對績效進(jìn)行評價，那么這就意味著企業(yè)要蒙受11個月的生產(chǎn)率損失。其次，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果基本認(rèn)同。因此，考核者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們在正式的評價過程結(jié)束之前就基本知道自己的績效評 價結(jié)果。

2.對事不對人原則

在績效反饋面談中雙方應(yīng)該討論和評估的是工作行為和工作績效，也就是工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論員T個性特點(diǎn)。員工的個性特點(diǎn)不能作為評估績效的依據(jù)，比如個人氣質(zhì)的活潑或者沉靜。但是，在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時，可以談?wù)搯T工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關(guān)的。例如，一個員工個性特征中有不太喜歡與人溝通的特點(diǎn)，這個特點(diǎn)使他的工作績效因此受到影響，這樣關(guān)鍵性的影響績效的個性特征還是應(yīng)該指出來的。

3.多問少講原則

發(fā)號施令的經(jīng)理很難實(shí)現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。我們建議管理者在與員工進(jìn)行績效溝通時遵循20/80法則：80％的時間留給員工，20％的時間留給自己，而自己在這20％的時間內(nèi)，可以將80％的時間用來發(fā)問，20％的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”，因?yàn)閱T工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題，自己評價工作進(jìn)展，而不是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做。

4.著眼未來的原則

績效反饋面談中很大一部分內(nèi)容是對過去的工作績效進(jìn)行回顧和評估，但這并不等于說績效反饋面談集中于過去。談?wù)撨^去的目的并不是停留在過去，而是從過去的事實(shí)中總結(jié)出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論都應(yīng)著眼于未來，核心目的是為了制定未來發(fā)展的計劃。

5.正面引導(dǎo)原則

不管員工的績效考核結(jié)果是好是壞，一定要多給員工一些鼓勵，至少讓員工感覺到：雖然我的績效考核成績不理想，但我得到了一個客觀認(rèn)識自己的機(jī)會，我找到了應(yīng)該努力的方向，并且在我前進(jìn)的過程中會得到主管人員的幫助。總之，要讓員工把一種積極向上的態(tài)度帶到工作中去。

6.制度化原則

績效反饋必須建立一套制度，只有將其制度化，才能保證它能夠持久的發(fā)揮作用。

1.反饋前做好充分的準(zhǔn)備

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，如果在反饋前能做好充分的準(zhǔn)備(包括了解員T的基本情況，安排好反饋面談的時間地點(diǎn)以及大致程序等)，就可以很好的駕馭整個反饋面談過程。

2.與員工建立融洽的關(guān)系

不要讓員T覺得有壓力，比如可以談?wù)勁c反饋內(nèi)容無關(guān)的話題，拉近彼此的距離。

3.以事實(shí)為依據(jù)

對事不對人非常關(guān)鍵，反饋盡量拿出事實(shí)依據(jù)來，就事論事。不要傷害員T的人格和尊嚴(yán)。

4.肯定成績

對員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強(qiáng)員工的自信和消除員工的緊張心理。

5.差別化對待

不同類型的員工反饋的重點(diǎn)應(yīng)該不同,對工作業(yè)績和態(tài)度都很好的員工，應(yīng)該肯定其成績，給予獎勵，并提出更高的目標(biāo)；對工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工應(yīng)該加強(qiáng) 了解，找到態(tài)度不好的原因,并給予輔導(dǎo)；對丁作業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績效不好的原因，制定績效改善計劃；對丁作業(yè)績和工作態(tài)度都不好的員T則應(yīng)該重申工作目標(biāo)，把問題的嚴(yán)重性告之對方。

績效面談中的溝通非常重要，包括了面談準(zhǔn)備、面談過程和確定績效改進(jìn)計劃三部分，各部分的內(nèi)容如表所示。