價值觀是指個人對客觀事物（包括人、物、事）及對自己的行為結(jié)果的意義、作用、效果和重要性的總體評價，是對什么是好的、是應(yīng)該的總看法，是推動并指引一個人采取決定和行動的原則、標(biāo)準，是個性心理結(jié)構(gòu)的核心因素之一。它使人的行為帶有穩(wěn)定的傾向性。價值觀是人用于區(qū)別好壞，分辨是非及其重要性的心理傾向體系。它反映人對客觀事物的是非及重要性的評價，人不同于動物，動物只能被動適應(yīng)環(huán)境，人不僅能認識世界是什么、怎么樣和為什么，而且還知道應(yīng)該做什么、選擇什么，發(fā)現(xiàn)事物對自己的意義，設(shè)計自己，確定并實現(xiàn)奮斗目標(biāo)。這些都是由每個人的價值觀支配的。價值觀決定、調(diào)節(jié)、制約個性傾向中低層次的需要、動機、愿望等，它是人的動機和行為模式的統(tǒng)帥。人的價值觀建立在需求的基礎(chǔ)上，一旦確定則反過來影響調(diào)節(jié)人進一步的需求活動。人們對各種事物，如學(xué)習(xí)、勞動、享受、貢獻、成就等，在心目中存在主次之分，對這些事物的輕重排序和好壞排序構(gòu)成一個人的價值觀體系。價值觀體系是決定一個人行為及態(tài)度的基礎(chǔ)。價值觀受制于人生觀和世界觀，一個人的價值觀是從出生開始，在家庭和社會的影響下，逐漸形成的，一個人價值觀的形成受其所處的社會生產(chǎn)方式及經(jīng)濟地位的影響是決定性的，在一定程度上是不可逆的。具有不同價值觀的人會產(chǎn)生不同的態(tài)度和行為。

由于個人的身心條件、年齡閱歷、教育狀況、家庭影響、興趣愛好等方面的不同，人們對各種職業(yè)有著不同的主觀評價。從社會來講，由于社會分工的發(fā)展和生產(chǎn)力水平的相對落后，各種職業(yè)在勞動性質(zhì)的內(nèi)容上，在勞動難度和強度上，在勞動條件和待遇上，在所有制形式和穩(wěn)定性等諸多問題上，都存在著差別。再加上傳統(tǒng)的思想觀念等的影響，各類職業(yè)在人們心目中的聲望地位便也有好壞高低之見，這些評價都形成了人的職業(yè)價值觀，并影響著人們對就業(yè)方向和具體職業(yè)崗位的選擇。

價值觀是一種內(nèi)心尺度。它凌駕于整個人性當(dāng)中，支配著人的行為、態(tài)度、觀察、信念、理解等，支配著人認識世界、明白事物對自己的意義和自我了解、自我定向、自我設(shè)計等；也為人自認為正當(dāng)?shù)男袨樘峁┏渥愕睦碛?。我們這里考察的職業(yè)價值觀，不是看人們?nèi)绾慰创奥殬I(yè)價值”的本質(zhì)，而是注重探討人們在職業(yè)選擇和職業(yè)生活中，在眾多的價值取向里，優(yōu)先考慮哪種價值。

價值觀代表一系列基本的信念：從個人或社會的角度來看，某種具體的行為類型或存在狀態(tài)比與之相反的行為類型或存在狀態(tài)更可取。這個定義包含著判斷的成分，這些成分反映了一個人關(guān)于正確與錯誤、好與壞、可取與不可取的觀念。價值觀包括內(nèi)容和強度兩種屬性。內(nèi)容屬性告訴人們某種方式的行為或存在狀態(tài)是重要的；強度屬性表明其重要程度。當(dāng)我們根據(jù)強度來排列一個人的價值觀時，就可以獲得一個人的價值系統(tǒng)。每個人的價值觀都是一個層次，這個層次形成了每個人的價值系統(tǒng)。這個系統(tǒng)通過我們賦予自由、快樂、自尊、誠實、服從、公平等觀念的相對重要性程序而形成層次。

價值觀對于研究組織行為是很重要的，因為它是了解員工的態(tài)度和動機的基礎(chǔ)。同時它也影響我們的知覺和判斷。每個人在加入一個組織之前，早已形成了什么是應(yīng)該的、什么是不應(yīng)該的思維模式。當(dāng)然，這些觀點不可能與價值觀毫無關(guān)系，相反，它們包含著對正確與否的解釋，而且，它們隱含著一種觀念：某種行為或結(jié)果比其他行為或結(jié)果更可取。因此，價值觀使客觀性和理性變得含糊不清。

人們的生活和教育經(jīng)歷互不相同，因此價值觀也多種多樣。行為科學(xué)家格雷夫斯為了把錯綜復(fù)雜的價值觀進行歸類，曾對企業(yè)組織內(nèi)各式人物做了大量調(diào)查，就他們的價值觀和生活作風(fēng)進行分析，最后概括出以下七個等級：

第一級，反應(yīng)型：這種類型的人并不意識自己和周圍的人類是作為人類而存在的。他們可是照著自己基本的生理需要做出反應(yīng)，而不顧其他任何條件。這種人非常少見，實際等于嬰兒。

第二級，部落型：這種類型的人依賴成性，服從于傳統(tǒng)習(xí)慣和權(quán)勢。

第三級，自我中心型：這種類型的人信仰冷酷的個人主義，自私和愛挑釁，主要服從于權(quán)力。

第四級，堅持己見型：這種類型的人對模棱兩可的意見不能容忍，難于接受不同的價值觀，希望別人接受他們的價值觀。

第五級，玩弄權(quán)術(shù)型：這種類型的人通過擺弄別人，篡改事實，以達到個人目的，非?，F(xiàn)實，積極爭取地位和社會影響。

第六級，社交中心型：這種類型的人把被人喜愛和與人善處看作重于自己的發(fā)展，受現(xiàn)實主義、權(quán)力主義和堅持己見者的排斥。

第七級，存在主義型：這種類型的人能高度容忍模糊不清的意見和不同的觀點，對制度和方針的僵化、空掛的職位、權(quán)力的強制使用，敢于直言。

這個等級分類發(fā)表以后管理學(xué)家邁爾斯等人在1974年就美國企業(yè)的現(xiàn)狀進行了對照研究。他們認為，一般企業(yè)人員的價值觀分布于第二級和第七級之間。就管理人員來說，過去大多屬于第四級和第五級，現(xiàn)在情況在變化，這兩個等級的人漸被第六、七級的人取代。

1、價值觀是因人而異的。由于每個人的先天條件和后天環(huán)境不同，人生經(jīng)歷也不盡相同，每個人的價值觀的形成會受到不同的影響，因此，每個人都有自己的價值觀和價值觀體系。在同樣的客觀條件下，具有不同價值觀和價值觀體系的人，其動機模式不同，產(chǎn)生的行為也不同。

2、價值觀是相對穩(wěn)定的。價值觀是人們思想認識的深層基礎(chǔ)，它形成了人們的世界觀和人生觀。它是隨著人們認知能力的發(fā)展，在環(huán)境、教育的影響下，逐步培養(yǎng)而成的。 人們的價值觀一旦形成， 便是相對穩(wěn)定的，具有持久性。

3、價值觀在特定的環(huán)境下又是可以改變的。由于環(huán)境的改變、經(jīng)驗的積累、知識的增長，人們的價值觀有可能發(fā)生變化。

價值觀對人們自身行為的定向和調(diào)節(jié)起著非常重要的作用。價值觀決定人的自我認識，它直接影響和決定一個人的理想、信念、生活目標(biāo)和追求方向的性質(zhì)。價值觀的作用大致體現(xiàn)在以下兩個方面：

1、價值觀對動機有導(dǎo)向的作用，人們行為的動機受價值觀的支配和制約，價值觀對動機模式有重要影響，在同樣的客觀條件下，具有不同價值觀的人，其動機模式不同，產(chǎn)生的行為也不相同，動機的目的方向受價值觀的支配，只要那些經(jīng)過價值判斷被認為是可取的，才能轉(zhuǎn)換為行為的動機，并以此為目標(biāo)引導(dǎo)人們的行為。

2、價值觀反映人們的認知和需求狀況，價值觀是人們對客觀世界及行為結(jié)果的評價和看法，因而，它從某個方面反映了人們的人生觀和價值觀，反映了人的主觀認知世界。

價值觀是一種基本信念，它帶有判斷的色彩，代表了一個人對于什么是好、什么是對，以及什么會令人喜愛的意見。每一個求職者由于其所受教育的不同和所處的環(huán)境的差異，在職業(yè)取向上的目標(biāo)和要求也是不相同的。在許多場合，我們往往要在的一些得失中作出選擇，而左右我們選擇的，往往就是我們的職業(yè)價值觀。例如，是要工作舒適輕松，還是要高標(biāo)準的工資待遇，要成就一番事業(yè)，還是要安穩(wěn)太平；當(dāng)兩者有矛盾沖突時，最終影響我們決策是存在于內(nèi)心的職業(yè)價值觀，而我們自己有時對自己的價值觀并不是很清楚。通過本測試，就可以大致了解自己的職業(yè)價值觀傾向，從而為自己選擇理想的職業(yè)提供信息。

從組織行為學(xué)的觀點來考慮，價值觀會影響當(dāng)前及將來員工的行為，對塑造組織的未來也有著深刻的影響，所以對價值觀的了解和研究就顯得極為重要。

價值觀在組織中的影響主要表現(xiàn)在以下幾方面：影響對他人及群體的看法，從而影響到人與人之間的關(guān)系；影響個人對決策和問題解決方法的選擇；影響個人對所面臨的形勢和問題的看法；影響關(guān)于道德行為標(biāo)準的確定；影響個人接受或抵制組織目標(biāo)和組織壓力的程度；影響對個人及組織的成功和成就的看法；影響個人對目標(biāo)和組織目標(biāo)的選擇；影響管理和控制組織中人力資源的手段的選擇。

在人力資源管理中，根據(jù)組織的總體目標(biāo)、基本的價值觀、對員工的看法等方面的不同劃分，存在著以下三種管理模式。

一是最大利潤管理模式。

它在19世紀和20世紀初被廣泛應(yīng)用于美國等工業(yè)發(fā)達國家的企業(yè)中，在美國現(xiàn)有的許多企業(yè)和其他一些國家的企業(yè)中仍然信仰和堅守這一觀念。

在最大利潤管理模式下，企業(yè)經(jīng)營的總體目標(biāo)就是取得最大利潤，以在市場競爭中求得生存和發(fā)展。一切管理決策和組織行為都必須服從最大利潤，并以此作為評價企業(yè)經(jīng)營管理好壞的唯一標(biāo)準。與這種管理模式相適應(yīng)的價值觀為利己主義、適者生存、個人奮斗、競爭等。企業(yè)的員工僅僅是企業(yè)獲取利潤的手段而不是目的。領(lǐng)導(dǎo)方式是粗暴的、個人專斷的。組織考慮員工福利是為了組織取得最大利潤。

二是委托管理模式。

它是從20世紀20年代開始，是在企業(yè)規(guī)模擴大、組織復(fù)雜、投資額巨大等背景下形成的。委托管理模式不是只顧投資者取得最大利潤，而要使各方面都感到滿意。員工既被看作是手段，也被看作是目的，而不再單純是勞動力市場中任人雇傭和解雇的一種資源。它承認員工的權(quán)利必須得到承認，可以組織工會等員工團體來關(guān)注他們的利益。但是，它仍然有強烈的利潤指標(biāo)需求。因此，它是一種在謀取利潤與社會道德之間進行調(diào)和的管理模式。

三是生活質(zhì)量管理模式。

這是20世紀70年代興起的一種最新的管理模式，它承認企業(yè)需要利潤，但強調(diào)追求利潤要合理，傾向于在確定企業(yè)利潤水平時，不僅要考慮企業(yè)所有者的利益，還要考慮防止污染等社會效益。利潤更多地被看成是一種手段而不是目的，人本身在組織中及組織外部的全面自由發(fā)展，被看成是比金錢、物質(zhì)、技術(shù)更為重要的事情，人所擁有的生活質(zhì)量成為組織所追求的目標(biāo)。

與此管理模式相適應(yīng)的價值觀是分享、合作、開明和共贏。企業(yè)競爭不再被看作是你死我活，而是努力爭取雙贏的局面。在管理中強調(diào)了人本主義觀念，員工的多樣性得到承認和尊重，注重充分發(fā)揮員工的技術(shù)和能力，使其參與管理，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)也傾向于民主和分權(quán)，管理者和員工互相溝通，彼此信任。

案例一：職場價值觀與領(lǐng)導(dǎo)力案例分析^[1]

　　ST公司是一家成立于1996年的民營企業(yè)，主要以房地產(chǎn)開發(fā)為主要事業(yè)領(lǐng)域，涉及房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、實體投資、商業(yè)運營等。經(jīng)過十多年的發(fā)展歷程，ST公司度過了艱難的生存期，取得了輝煌的經(jīng)營業(yè)績，在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)有一定的影響。特別是在最近幾年，ST公司在房地產(chǎn)行業(yè)動蕩不安、變革不斷的環(huán)境中以其獨特的經(jīng)營模式和專業(yè)的管理團隊仍然保持業(yè)務(wù)和規(guī)模的高速增長。

      ST公司現(xiàn)有10家子公司，員工600多人，其中高級管理人員25人，專業(yè)技術(shù)人員50人。ST公司非常重視企業(yè)文化的建設(shè)和核心人才的培養(yǎng)，在總裁W先生的領(lǐng)導(dǎo)下，不斷完善管理制度、規(guī)范管理流程、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，逐漸形成了ST公司在房地產(chǎn)行業(yè)生存和發(fā)展的核心競爭力。

     ST公司下轄三個產(chǎn)業(yè)板塊，在“忠誠于才能、感激與奉獻”核心價值觀的引導(dǎo)下，鍛造出一個以總裁W先生為核心的精英領(lǐng)導(dǎo)團隊。ST公司的價值觀對于加強公司的領(lǐng)導(dǎo)、保證組織的高效運轉(zhuǎn)等方面發(fā)揮了重要作用，ST公司在管理實踐中積累的經(jīng)驗也非常有借鑒意義。

　　(1)基于價值觀的制度分析。ST公司有完善的編輯成冊的人事、行政、財務(wù)和工程項目管理制度與流程，每年定期更新。每項制度在保持前瞻性的同時，非常強調(diào)與管理實際結(jié)合的指導(dǎo)性，一般在調(diào)動一線業(yè)務(wù)人員參與編寫后由部門主管審核，最后交給管理層充分討論后由總裁簽字發(fā)布。為了落實各項制度，每項制度都有指定的責(zé)任部門和責(zé)任人進行監(jiān)督檢查，另外，每位員工都可以隨時對制度執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題提出意見以便在改版修訂時不斷完善。為了保持制度的嚴肅型，ST公司強調(diào)“尊重人才但不遷就人才”，任何人才都必須接受組織管理和制度約束。

　　(2)基于價值觀的人力資源管理分析。ST公司人力資源中心提出了以“宏大事業(yè)感召人，優(yōu)厚待遇吸引人，優(yōu)秀文化凝聚人，創(chuàng)造條件成就人”為核心的人本主義戰(zhàn)略。在用人標(biāo)準上提出了“四看四不看”，即：“看你是否具備真才實學(xué)而不看你是否能說會道；看你是否忠誠守則而不看你頭頂光環(huán)繚繞閃耀；看你是否真抓實干而不看你花拳繡腿作秀假冒；看你是否業(yè)績實在而不看你左右逢緣關(guān)系特好?！盨T公司認為比別人學(xué)得更快、持續(xù)改進和創(chuàng)新、勇于否定自我、敢于挑戰(zhàn)極限、不斷創(chuàng)造杰出業(yè)績的員工是ST的優(yōu)秀人才。

　　(3)基于價值觀的晉升與考核。ST公司非常重視人才的培養(yǎng)和內(nèi)部的晉升，按照“給最有智慧的人更高的榮譽和地位，給最有責(zé)任心、最有能力的人更大的權(quán)力和責(zé)任”的用人理念，一批有才能、有業(yè)績、講奉獻、講責(zé)任的員工得到重用。根據(jù)“賢者居上、智者居側(cè)、能者居中、平者居下”的原則，不拘一格選拔人才。公司支持員工通過自身努力獲得發(fā)展，為員工開設(shè)多個晉升通道，創(chuàng)造均等發(fā)展機會。同時，ST公司積極推行競爭上崗和末位淘汰機制，強調(diào)無功即過，干部能上能下。

　　(4)基于價值觀的組織構(gòu)架。為了保證組織高效運轉(zhuǎn)，ST公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)立了三大業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊的分管副總裁有相對獨立的自主經(jīng)營決策權(quán)。在過去的三年中，ST公司經(jīng)歷了4次重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)逐漸偏向于整扁平化。集團總部只設(shè)立職能管理機構(gòu)，業(yè)務(wù)管理部門分散到各子公司，每個部門一般不設(shè)副職。為了加強對子公司的管控，集團公司總裁每年與子公司總經(jīng)理簽訂人事、財務(wù)授權(quán)書和績效合同。

　　(5)基于價值觀的溝通。ST公司理解有效溝通對于提高組織運營效率、避免經(jīng)營決策風(fēng)險的重要性，公司建立了主管與員工平等的溝通氛圍，不論在任何場合、不分職位等級，每位員工都可以自由地發(fā)表自己的觀點和意見，員工也可以通過各種途徑對上級和相關(guān)部門的工作提出質(zhì)疑，只要是有建設(shè)性的意見都能夠在總裁辦的協(xié)調(diào)下得到妥善的處理。為了方便總裁與員工之間的溝通，ST公司建立了總裁信箱，公布了總裁的手機號碼和電子信箱并規(guī)定了總裁接待日，總裁還經(jīng)常走出辦公室很隨意地與員工交談。另外，公司正在投入巨資建立管理信息系統(tǒng)平臺，以保證員工之間實現(xiàn)更加平等、快捷的溝通。

　　(6)基于價值觀的文化氛圍。ST公司企業(yè)文化的典型特征是“家文化”。在用人方面，公司從來不解雇員工，有十多位追隨公司總裁創(chuàng)業(yè)、為公司服務(wù)滿十年的員工。以體貼、熱情、紀律和高效為文化基調(diào)，在工作氛圍上，上級很少用強制式的命令推動工作，主要依靠情感激勵下屬，員工之間非常平等。在團隊協(xié)作方面，總裁像一位“家長”，威信極高，高管團隊緊密地凝聚在總裁周圍。ST公司認為企業(yè)文化應(yīng)適應(yīng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境的變化，在企業(yè)文化變革方面，ST公司認為應(yīng)該樂于接受新事物、實踐新理論，在變革與創(chuàng)新中不斷豐富企業(yè)文化內(nèi)涵。

　　(7)基于價值觀的危機管理。ST公司在處理危機時，強調(diào)主動承擔(dān)社會責(zé)任并把生命安全放在至高無上的位置。ST公司認為加強危機的預(yù)防機制比落實危機的處理辦法更有價值，為此，ST公司建立了各種應(yīng)急預(yù)案，定期檢查經(jīng)營過程中的各種漏洞，對于可能危機員工、顧客和合作伙伴生命與財產(chǎn)安全的不穩(wěn)定性因素及時采取相關(guān)措施，及時執(zhí)行這些措施公司需要付出一定的成本也在所不惜。

案例二：寶潔——一切圍繞價值觀

　　全球最大的消費品公司寶潔(Procter & Gamble)2009年末宣布了一項快速啟動增長引擎的全新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。它的出發(fā)點令人吃驚，幾乎是有悖直覺的——從公司價值觀和使命感入手。這項戰(zhàn)略的意思似乎是，只要直指內(nèi)心，關(guān)注人的需求，財源自會滾滾而來。

　　2009年7月1日上任的新CEO麥睿博(BobMcDonald)正在推廣寶潔“以使命為動力的增長”戰(zhàn)略，目的是“在全球更多地區(qū)，更加全面地接觸和改善更多消費者的生活”。2009年9月10日，在一場分析師電話會議上，麥睿博解釋了此項戰(zhàn)略的財務(wù)意義，之后，我又在南波士頓(South Boston)吉列(Gillette)工廠的一次演講會上與他見面。他說，這其實就是簡單的算術(shù)。比如說，現(xiàn)在有70億的消費者，每人每年平均花14美元購買寶潔的產(chǎn)品，那么，如果你能想辦法滿足他們的需求，讓他們在今后五年里每年多花2美元(這還是負擔(dān)得起的)，寶潔的業(yè)務(wù)就能實現(xiàn)飛速增長。

　　寶潔巴西公司(P&G Brazil)早就采用了這種做法。10年前，寶潔的業(yè)務(wù)瀕臨絕境；員工甚至擔(dān)心公司會倒閉。人口增長速度最快的群體是低收入消費者，但寶潔的全球高端產(chǎn)品并不適合他們。堅守公司使命和價值觀的本地團隊覺得，他們沒能改善當(dāng)?shù)厝说纳?，因為一些家庭不是在使用廉價的劣質(zhì)產(chǎn)品，就是干脆什么都不用。例如，他們?nèi)匀挥檬窒茨虿?，這種繁重而單調(diào)的勞動讓一些家庭成員沒法出去工作。

     于是，團隊成員和這些家庭一起生活，仔細分析寶潔的每道流程，進而開發(fā)出一些他們稱之為“basico”(在葡萄牙語中是“基本”的意思)的創(chuàng)新型產(chǎn)品。團隊成員認為，他們不只是在為公司創(chuàng)造利潤，也是在造福于世界。正是這種強烈的使命感，推動各個職能部門之間以及公司和客戶之間實現(xiàn)了空前緊密的合作，而對于客戶來說，這種興奮感也讓他們沉醉不已。

　　只要領(lǐng)導(dǎo)人能意識到價值觀的日益重要，任何企業(yè)都可以因地制宜地發(fā)揮這種戰(zhàn)略。為了滿足新一代員工的需求、在服務(wù)不足的市場上尋找創(chuàng)新機會、贏得公眾的尊敬，并獲得政府的優(yōu)惠待遇，將價值觀融入領(lǐng)導(dǎo)理念至關(guān)重要。以下經(jīng)驗值得所有人借鑒：

　　1、鼓勵員工不僅用腦思考，還要用心思考。有一位在另一家大型公司工作的高管受聘參加一個開發(fā)節(jié)能技術(shù)的項目，她說，原本她是來做“雇傭兵” 的，除了拿酬金以外，別的問題一概不關(guān)心，但聽到其他團隊成員談起改變世界的夢想以后，她發(fā)現(xiàn)自己改變初衷，成了寶潔價值觀的忠實信徒。有了價值觀的激勵，大家就會付出更多關(guān)愛，工作起來也更加努力。

　　2、在績效評估中再加上一個“潛在影響”的指標(biāo)。在評估時，不要只看員工的績效與去年相比是進步了還是退步了，是超過還是落后于同僚，還要看看他具備多大的潛力。哪些受眾和客戶還沒有接觸到?哪些問題還未解決?哪些需求還沒得到滿足?發(fā)現(xiàn)尚未挖掘的潛力，就可以激勵員工的雄心壯志。

　　3、如果公司使命和商業(yè)利益發(fā)生沖突，就想辦法另辟蹊徑。比如說，由于凈水劑并未給寶潔帶來豐厚利潤，公司在這一市場陷入了進退兩難的境地，最后，它通過與政府和非政府組織合作，建立了一個非營利性機構(gòu)，從而保全了這個項目。在此過程中，公司價值觀非但未遭到削弱，反而獲得了升華。