企業(yè)關(guān)鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

KPI法符合一個重要的管理原理--“八二原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的一個經(jīng)濟學(xué)原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。

二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關(guān)鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關(guān)鍵績效指標展開。

KPA（Key Process Area )意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程領(lǐng)域指出了企業(yè)需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關(guān)鍵過程域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實踐（Key Practices）。實施這些關(guān)鍵實踐就能實現(xiàn)這個關(guān)鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度意為KPA（Key Performance Action）意為關(guān)鍵績效行動，可以簡單叫做關(guān)鍵行為指標，當一件任務(wù)暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結(jié)果。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統(tǒng)計可以將一個任務(wù)的 KPI梳理出來。

KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。

KPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績效指標，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

BSC（The Balanced Score Card）意為平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

我們可以把KPA KPI KRA BSC系統(tǒng)的聯(lián)系起來，就會發(fā)現(xiàn)KPA是指標量化執(zhí)行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成的結(jié)構(gòu)性目標管理階段，BSC是指標的戰(zhàn)略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關(guān)鍵詞。這也是企業(yè)實施績效量化管理發(fā)展的四個階段。

來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關(guān)鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標。

KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。

KPI是組織上下認同的

KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認識。

KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。

首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；

其次，KPI為上下級對職位工作職責和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；

第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；

第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；

第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

表1　基于KPI的績效考核體系與一般績效評估體系的區(qū)別

	基于KPI的績效評估體系	一般績效評估體系
假設(shè)前提	假定人們會采取一切積極的行動努力達到事先確定的目標	假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標，假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動來實現(xiàn)目標．假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)
考核目的	以戰(zhàn)略為中心,指標體系的設(shè)計與運用都為組織戰(zhàn)略目標的達成服務(wù)	以控制為中心，指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務(wù)
指標產(chǎn)生	在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生	通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生
指標來源	基于組織戰(zhàn)略目標與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)出	來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修改
指標構(gòu)成及作用	通過財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益。兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結(jié)果。也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程	以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔。注重對過去績效的評價．且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤

具體來看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標

（2）監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程

（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；

（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標發(fā)展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。

確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

• S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；
• M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；
• A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；
• R代表關(guān)聯(lián)性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標相結(jié)合；
• T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

確定關(guān)鍵績效指標一般遵循下面的過程。

1、建立評價指標體系

可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI)，從而建立企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。

2、設(shè)定評價標準

一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什么” 的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題。

3、審核關(guān)鍵績效指標

對關(guān)鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關(guān)鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。

●研發(fā)系統(tǒng)

1、組織增幅

指標名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長率和老產(chǎn)品市場增長率

指標定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產(chǎn)品的凈增幅

設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長，堅持產(chǎn)品的市場檢驗標準

數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部

2、生產(chǎn)率提高

指標名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長率

指標定義：計劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長率。

設(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額

指標定義：計劃期內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比采購成本升(降)因素后的物料成本降低額。

設(shè)立目的：促使研發(fā)部門不斷完善和改進老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競爭力。

數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部

指標名稱：運行產(chǎn)品故障數(shù)下降率

指標定義：計劃期內(nèi)，網(wǎng)上運行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率

設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護費用

數(shù)據(jù)收集：市場部

●營銷系統(tǒng)

1、組織增幅

指標名稱：銷售額增長率

指標定義：計劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率

設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標

數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部

指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率

指標定義：計劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率

設(shè)立目的：強調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進出口收入增長

數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部

2、生產(chǎn)率提高

指標名稱：人均銷售毛利增長率

指標定義：計劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比

設(shè)立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：銷售費用率降低率

指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率

設(shè)立目的：反映銷售費用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使營銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費用

數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部

指標名稱：合同錯誤率降低率

指標定義：計劃期內(nèi)發(fā)生錯誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率

設(shè)立目的：促進營銷系統(tǒng)減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經(jīng)濟效益。

數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部

●采購系統(tǒng)

1、組織增幅

指標名稱：合格物料及時供應(yīng)率提高率

指標定義：指計劃期內(nèi)，經(jīng)IQC檢驗合格的采購物料及時供應(yīng)的項次各占生產(chǎn)需求的物料采購項次的比率的提高率

設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力

數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部

2、生產(chǎn)率提高

指標名稱：人均物料采購額增長率

指標定義：計劃期內(nèi)，到貨的物料采購總額與采購系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比

設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：可比采購成本降低率

指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統(tǒng)的費用分攤額

設(shè)立目的：降低物料采購綜合成本

數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部

●生產(chǎn)系統(tǒng)

1、組織增幅

指標名稱：及時齊套發(fā)貨率增長率

指標定義：指在計劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨合同及時齊套正確發(fā)貨的產(chǎn)值占計劃產(chǎn)值的比率

設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力

數(shù)據(jù)收集：市場部

2、生產(chǎn)率提高

指標名稱：人均產(chǎn)值增長率

指標定義：計劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比

設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動生產(chǎn)率，促使其減人增效

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：制造費用率降低率

指標定義：產(chǎn)品制造成本中制造費用所占比率的降低率

設(shè)立目的：促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費用

數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部

指標名稱：產(chǎn)品制造直通率提高率

指標定義：產(chǎn)品(含元器件)一次性通過生產(chǎn)過程各階段檢驗的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率

設(shè)立目的：提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本

數(shù)據(jù)收集：管理工程部

●財經(jīng)管理系統(tǒng)

1、組織增幅

指標名稱：凈利潤增長率

指標定義：計劃期內(nèi)，凈利潤增長率

設(shè)立目的：旨在促進財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算的有效控制和對貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長

數(shù)據(jù)收集：管理工程部

2、生產(chǎn)率提高

指標名稱：財經(jīng)管理人員比例降低率

指標定義：計劃期內(nèi)，華為技術(shù)財經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率

設(shè)立目的：旨在促進財經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：管理費用率降低率

指標定義：計劃期內(nèi)，公司管理費用支出(不含研發(fā)費用)占銷售收入的比率的降低率

設(shè)立目的：促使財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率

數(shù)據(jù)收集：管理工程部

KPI的目標制定

從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，KPI系統(tǒng)是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由于KPI體系是經(jīng)過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。而要把戰(zhàn)略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應(yīng)的縱向的目標體系。所以，在落實戰(zhàn)略時有“兩條線”：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。

當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統(tǒng)中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。

這樣，通過層層制定出相應(yīng)的目標，形成一條不發(fā)生偏失的“目標線”，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰(zhàn)略決定的，但具體到某個年度時，并不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。

因為戰(zhàn)略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰(zhàn)略的KPI時要根據(jù)戰(zhàn)略有所取舍。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、狀況的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度戰(zhàn)略構(gòu)想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。

在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關(guān)鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應(yīng)商進行 360°全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰(zhàn)略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰(zhàn)略的落實，正是通過這種階段性目標狀態(tài)的不斷定義和實現(xiàn)而逐步達到的。

建立KPI指標的要點

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

最后，必須對關(guān)鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。

善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。

KPI設(shè)計的基本思路^[1]

1.魚骨圖分析法

運用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績效指標體系，其主要流程有:

(1)根據(jù)職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的。

(2)根據(jù)崗位,1%的標準，定義成功的關(guān)鍵因素。

(3)確定關(guān)鍵績效指標、績效標準與實際因素的關(guān)系。

(4)關(guān)鍵績效指標的分解。

2.工作量化的靈活處理

有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節(jié)點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標也是定量指標。

3.PDCA循環(huán)

運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實，其主要流程有:

(1)關(guān)鍵績效指標由專業(yè)人員設(shè)計。

(2)設(shè)計稿上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。

(3)根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的意見進行修訂。

(4)將修訂稿交各職能部門討論。

(5)將討論意見集中再修訂。

(6)上報批準下發(fā)。

其中(1)—(5)項，實際工作中會有幾個來回。

4.KPI考核的支持環(huán)境

有了關(guān)鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預(yù)期的效果。要想真正達到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績效指標考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績效指標設(shè)計時必須考慮的。

(1)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化。

(2)各級主管人員肩負著績效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績效指標是各級主管應(yīng)該也必須承擔的責任。專業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。

(3)重視績效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵績效指標的分解與制定過程中，關(guān)鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。

(4)績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關(guān)鍵績效指標為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。

KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

圖：KPI指標提取總示意圖

分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系

企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：

1、企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）；

2、由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）

3、將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標之間建立關(guān)聯(lián)。

圖：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例

圖：戰(zhàn)略目標與流程分解示例

確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標

在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進一步確認各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。

表：確認流程目標示例

確認各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系

本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。

確認業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例

部門級KPI指標的提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。

表：部門級KPI指標提取示例

目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一

根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

表：KPI進一步分解到職位示例

KPl系統(tǒng)設(shè)計原則誤區(qū)及解路

當進行KPI系統(tǒng)設(shè)計時，設(shè)計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設(shè)計者對于這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設(shè)計應(yīng)用的時候，卻往往陷入以下誤區(qū)。

1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題

具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)。但是，不少設(shè)計者理解成指標不能籠統(tǒng)的話，就應(yīng)盡量細化。然而，過分細化的指標可能導(dǎo)致指標不能成為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。

比如，天津某化工原料制造企業(yè)在其原來的 KPI考核系統(tǒng)里，對辦公室平日負責辦公用品發(fā)放的文員也設(shè)定了一個考核指標：“辦公用品發(fā)放態(tài)度”，相關(guān)人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設(shè)定了指標，并對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。

而實際上，這個“辦公用品發(fā)放態(tài)度”指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業(yè)的價值創(chuàng)造并非是“關(guān)鍵” 的。因此，將該指標納入KPI系統(tǒng)是不合適的。

2、對可度量原則理解偏差帶來的關(guān)鍵指標遺漏問題

可度量原則是指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的?？啥攘吭瓌t是所有KPI設(shè)計者應(yīng)注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關(guān)系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。

但是，在KPI系統(tǒng)實際設(shè)計中，一些設(shè)計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便于考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關(guān)鍵指標被遺漏在 KPI系統(tǒng)之外。

比如，銷售部門的絕大多數(shù)指標是可以量化的，因此應(yīng)盡量采用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調(diào)指標的可量化性，則會導(dǎo)致一些部門的KPI指標數(shù)量不足，不能反映其工作中的關(guān)鍵業(yè)績。

3、對可實現(xiàn)原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題

可實現(xiàn)原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，要避免設(shè)立過高或過低的目標。由于過高的目標可能導(dǎo)致員工和企業(yè)無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設(shè)，沒有任何意義；而過低的目標設(shè)置又起不到激勵作用，因此，KPI系統(tǒng)的設(shè)計者為避免目標設(shè)置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛選擇均值作為指標。但是，并非所有“中庸”的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業(yè)的成長性、企業(yè)的成長性及產(chǎn)品的生命周期結(jié)合起來考慮。

比如，廈門某軟件公司是一個成長型企業(yè)，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時，對于銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設(shè)計后，指出這一目標定得太高，很難實現(xiàn)，會喪失激勵作用。而后，該企業(yè)又通過市場調(diào)查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應(yīng)在900萬元至1300萬元之間，并準備將兩者的平均數(shù)1 100萬元作為KPI考核指標。

咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性后提出，1100萬元這個看似“中庸”的目標對一個處在成長階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現(xiàn)的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標，該指標是在企業(yè)現(xiàn)有實力下，員工們經(jīng)過努力，而且是巨大的努力可以實現(xiàn)的。因此，對于可實現(xiàn)這一原則的理解，指標不僅要可以實現(xiàn)，還必須是經(jīng)過巨大努力才可以實現(xiàn)的，這樣考核才可以起到激勵作用。

4、對現(xiàn)實性原則回避而帶來的考核偏離目標的問題

現(xiàn)實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由于考核需要費用，而企業(yè)本身卻是利益驅(qū)動性的，很多企業(yè)內(nèi)部KPI體系設(shè)計者為了迎合企業(yè)希望盡量降低成本的想法，對于企業(yè)內(nèi)部一些需要支付一定費用的關(guān)鍵業(yè)績指標，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據(jù)現(xiàn)實性這一原則，提出指標“不可觀察和證明”。

實際上，很多情況下，因這個借口被舍棄的指標對企業(yè)戰(zhàn)略的達成是起到關(guān)鍵作用的。甚至，因這類指標被舍棄得過多導(dǎo)致KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。因此，如果由于企業(yè)內(nèi)部的知識資源和技術(shù)水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統(tǒng)設(shè)計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。

5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題

時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業(yè)內(nèi)部設(shè)計KPI系統(tǒng)時，有時會出現(xiàn)這種周期過短問題，有些KPI的設(shè)計者雖然是企業(yè)內(nèi)的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒有接受過系統(tǒng)的績效考核培訓(xùn)，對考核的規(guī)律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態(tài)，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。

實踐中，不同的指標應(yīng)該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業(yè)的負擔，長久以往，考核制度勢必流于形式。

案例一：實際工作中KPI的應(yīng)用

在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導(dǎo)目標實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。

在實際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？

（一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標

1、KPI是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價指標，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現(xiàn)的程度。

2、公司階段性目標或工作中的重點不同，相應(yīng)各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。

3、涉及到職位的員工業(yè)績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標有貢獻，不同職位的業(yè)績指標的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標而變化。

4、一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。

5、部門管理者給下屬制定目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發(fā)展。

（二）績效考核與績效改進

績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：

1、績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。

2、績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標。

（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性

經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。

（四）評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)

（五）定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）

1、季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計劃，目標應(yīng)該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據(jù)目標的側(cè)重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。

2、根據(jù)本部門的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經(jīng)理與目標執(zhí)行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。

3、目標執(zhí)行的責任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。

4、在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標達成所做的工作進行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。

5、在進行績效改進考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。

6、一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進考核主要圍繞結(jié)果，目標是否實現(xiàn)來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。

（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的

績效管理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。

案例二：基于KPI制定醫(yī)院績效體系^[3]

一.具體做法

1. 圍繞質(zhì)量提高制定關(guān)鍵績效指標我院做為昆山地區(qū)最大的一家二級甲等醫(yī)院，承擔著本地區(qū)醫(yī)療、教學(xué)、科研的主體任務(wù)，而提高醫(yī)療、護理、服務(wù)、教學(xué)質(zhì)量又是主體任務(wù)的管理核心，所以平衡記分卡中的績效關(guān)鍵指標要圍繞醫(yī)療、護理、服務(wù)、教學(xué)的質(zhì)量控制進行制定。

1.1 醫(yī)護質(zhì)量在業(yè)務(wù)與流程維度中對臨床科室(醫(yī)療)制定門診質(zhì)量達標、科內(nèi)質(zhì)控活動、環(huán)節(jié)質(zhì)量終末質(zhì)量等相關(guān)指標;對護理單元制定護理文件書寫、護理質(zhì)控考核、消毒隔離、搶救物品等指標;對醫(yī)療安全制定無醫(yī)療質(zhì)量差錯事件的發(fā)生、感染，管理質(zhì)量控制等指標。

1.2 服務(wù)質(zhì)量在顧客與社會維度中制定顧客滿意度、顧客數(shù)量、顧客投訴處理、健康教育、出院隨訪等指標。

1.3 教學(xué)質(zhì)量在學(xué)習(xí)與成長維度中制定實習(xí)帶教、院內(nèi)學(xué)術(shù)活動等考核指標。

2. 圍繞崗位與財務(wù)管理制定關(guān)鍵績效指標績效考核體系的基礎(chǔ)是建立在明確的崗位管理之上，而財務(wù)管理中的經(jīng)濟指標又是目前任何公立醫(yī)院都無法回避的一個敏感問題。經(jīng)濟實力是醫(yī)院發(fā)展、提高員工待遇的重要因素，關(guān)鍵績效指標中崗位與財務(wù)管理指標是不可缺少的組成部分。

2.1 崗位管理制定考勤管理、勞動紀律、主動履行崗位職能等方面指標。

2.2 財務(wù)管理制定業(yè)務(wù)收人、成本控制、欠費、醫(yī)保要錄、固定資產(chǎn)管理、藥占比等指標。

2.3 其它信息、安全、設(shè)備管理指標。

3. 圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略愿景制定關(guān)鍵績效指標平衡記分卡系統(tǒng)較以往傳統(tǒng)的以單純經(jīng)濟指標衡量業(yè)績有了突破性的進展，提供了把醫(yī)院日常的經(jīng)營活動與戰(zhàn)略愿景相結(jié)合的途徑。它通過各項關(guān)鍵績效指標的設(shè)置使醫(yī)院的戰(zhàn)略愿景變得清晰而直接。

3.1 人才培養(yǎng)為業(yè)務(wù)和管理科室設(shè)置學(xué)術(shù)論文(含管理)發(fā)表、新技術(shù)新項目引進等指標。

3.2 醫(yī)院文化培育為科室或部門設(shè)立院內(nèi)通訊投稿、科室信息提供等指標。

3.3 創(chuàng)新發(fā)展特別為職能科室設(shè)定合理化建議、職能執(zhí)行力、建設(shè)卓越團隊等指標。

二、 實際效果

1. 職能部門管理能力提升平衡記分法實施以來，各職能部門既是考核者，又是被考核者，雙重身份促使職能部門負責人更多的思考和感受關(guān)健績效考核指標的作用，同時通過本部門考核工作的實施，提高了對平衡記分卡這一現(xiàn)代管理工具的運用能力。

各職能部門會在年初認真自覺的解讀醫(yī)院工作計劃，同時根據(jù)醫(yī)院年度工作目標和重點工作，重新考慮職能范圍內(nèi)控制的關(guān)鍵績效指標是否符合上級主管部門和醫(yī)院總目標，是否需要修訂和增減，努力使其發(fā)揮盡可能大的導(dǎo)向作用。兩年里各職能部門對關(guān)鍵績效指標共進行了83條30次修訂，使其可操作性、可控性、關(guān)聯(lián)性及量化程度較實施初期有較大改善。在多次的調(diào)整和修訂中職能部門思考問題、解決問題的整體管理能力有明顯的進步。

2.醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展得到保證平衡記分卡中關(guān)鍵績效指標的制定，使醫(yī)院全體員工尤其是中層干部，通過指標了解到醫(yī)院最高管理者心目中的醫(yī)院愿景，明確了目前工作的要求及努力方向。尤其是關(guān)鍵績效指標不再是僅僅局限于簡單的經(jīng)濟指標，更多的關(guān)注顧客滿意、內(nèi)部質(zhì)量控制及增加K院核心競爭力的學(xué)習(xí)和人才培養(yǎng)，能夠保證醫(yī)院的創(chuàng)新能力和持續(xù)改進的活力。

我院在醫(yī)療任務(wù)極其繁重、業(yè)務(wù)收入逐年提高的情況下，科研立項、獲獎，學(xué)術(shù)論文發(fā)表，新技術(shù)項目引進不斷增加，服務(wù)創(chuàng)新試點成功推廣，重點?？扑胶蛿?shù)量都有較大幅度提升增加，為醫(yī)院的發(fā)展壯大奠定了扎實基礎(chǔ)。

三、思考討論

1.要增強關(guān)鍵績效指標的透明度關(guān)鍵績效指標制定后，需要職能部門與被考核者進行全面的溝通、培訓(xùn)，使被考核者了解指標的具體內(nèi)容，尤其是下設(shè)二級指標的具體量化數(shù)據(jù)，要得到被考核科室的理解和認同，才能夠保證考核實施的有效與權(quán)威。

2. 要保證關(guān)鍵績效指標考核的有效性由于現(xiàn)行人事制度存在某些缺陷，導(dǎo)致某些職能中層管理人員不能實事求是的進行考核，突出表現(xiàn)為樂于當“老好人，，不愿定期進行指標修訂，導(dǎo)致個別關(guān)鍵績效指標成為“送分”指標。對于這類指標應(yīng)該及時責成相關(guān)A任科室進行修汀，以保證關(guān)鍵績效指標的有效。

3. 關(guān)鍵績效指標修改不宜過于頻繁職能部門對關(guān)鍵績效指標的修訂不宜過于頻縈，此種情況在上級部門有新的工作要求時容易發(fā)生。筆者認為關(guān)鍵績效指標不能由短期或突擊性工作任務(wù)構(gòu)成，這樣既不利于被考核者。

案例三：Z公司KPI績效管理體系實證^[2]

(一)Z公司績效管理現(xiàn)狀。

例如，2007年底，Z公司共有在冊員工203人，其中大專以上文化程度119人，Z公司制訂了“績效優(yōu)先，突出重點，拉開檔次，兼顧公平”的原則，以業(yè)務(wù)收入考核為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)發(fā)展、維護建設(shè)考核為參考，定量分析，計件核算，指標考核，綜合評分。Z公司對下屬各部門員工實行一級考核，直接考核到員工個人。

Z公司根據(jù)公司人員的崗位情況，將所有員工分為客戶經(jīng)理、維護人員、科室負責人、職能及綜合人員四類?？蛻艚?jīng)理(政企客戶經(jīng)理、社區(qū)營銷經(jīng)理)的考核采取計分制、計件制，主要從業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)發(fā)展兩方面進行考核。維護人員按照調(diào)節(jié)系數(shù)和綜合得分進行考核，調(diào)節(jié)系數(shù)根據(jù)所在崗位職責大小設(shè)定，綜合得分中業(yè)務(wù)收入指標占20％，維護指標占80％。

科室及分局負責人考核其負責單位綜合得分：主要考核收入指標完成情況、單位業(yè)務(wù)發(fā)展、建設(shè)維護、日常管理等業(yè)績指標。其他綜合及職能人員主要考核本職工作的完成情況，占80％ ，公司收入考核指標占20％。

Z公司現(xiàn)有績效考核充分體現(xiàn)了精確化考核的指導(dǎo)思想，根據(jù)各崗位不同職責和工作內(nèi)容，為每位員工制定了具體詳細的月度考核評分表，充分發(fā)揮了分配機制的激勵作用和經(jīng)濟杠桿作用，調(diào)動了員工的工作積極性和工作熱情，使員工知道努力通過提高工作數(shù)量和工作質(zhì)量來提高收入。

Z公司在考核中采取了一系列的措施，如客戶部創(chuàng)造性采用了績效工資系數(shù)浮動，鼓勵分區(qū)經(jīng)理參與政企客戶經(jīng)理的競標，分區(qū)實行社區(qū)經(jīng)理包區(qū)收入、業(yè)務(wù)凈增量責任制與營銷專班相結(jié)合的營銷模式等，這些措旄大大提高了客戶經(jīng)理的工作集中性和工作效率。

在薪酬分配方面實施了向前端營銷人員傾斜的政策，拉大績效獎金差距，體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配原則。這些方法和措施使廣大員工把關(guān)注點都放在了業(yè)務(wù)收入和重點業(yè)務(wù)的發(fā)展上。但是，這套績效考核模式在發(fā)揮以上優(yōu)勢的同時，也存在諸多問題。

(二)Z公司績效管理存在的問題。

為更好分析Z公司績效管理現(xiàn)狀，本文通過現(xiàn)場訪談的方式調(diào)查了48位員工對績效管理的看法。通過對調(diào)查結(jié)果和Z公司績效管理現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，Z公司的績效管理存在如下問題：

1.績效管理環(huán)節(jié)缺失。

績效管理是由績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋這四個方面組成?，F(xiàn)在Z公司的績效考核體系將績效管理等同于績效評估，做了績效評估表，量化了評估指標，實施了績效評估，據(jù)此認為這就是做了績效管理。這種錯誤的做法省略了績效管理中的其它過程。

由于缺少了考核者與被考核者通過協(xié)商來共同制定工作目標的績效計劃階段，致使管理者和被管理者在工作目標上未達成共識，使工作目標難以實現(xiàn)，如很多客戶經(jīng)理認為公司給他們制定的績效目標過高，未能考慮到諸多客觀因素，難以完成；由于缺少了管理人員對被管理者進行指導(dǎo)和監(jiān)督的績效實施階段，使工作中的問題難以及時發(fā)現(xiàn)、及時解決，如維護部人員的一項例行工作是定期檢測設(shè)備完好情況，以達到發(fā)現(xiàn)隱患、減少故障發(fā)生的目的，因職能人員未能及時進行監(jiān)督檢查，部分維護人員填寫虛假檢測記錄，使故障率未能得到有效控制；

由于缺少績效評估后管理人員與下屬的績效面談階段，使績效的改進成為空談，如公司現(xiàn)在績效評估的結(jié)果僅作為薪酬分配的依據(jù)，使員工對績效評估結(jié)果的注意力由提高績效水平轉(zhuǎn)為薪酬分配的多少。這種績效考核現(xiàn)狀使員工績效的改善提高從而推動組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)這一績效管理的宗旨沒有得到實現(xiàn)，企業(yè)的績效管理水平始終無法得到提升。

2．績效評估中存在問題。

部分KPI無法達到戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。作為以KPI為核心的績效考核體系要求達到兩個作用，一是要成為企業(yè)員工行為的約束機制；二是要發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。在KPI指標的設(shè)立中，未能設(shè)置相應(yīng)指標來衡量以上兩個方面工作的完成情況；沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的KPI，無法保證企業(yè)轉(zhuǎn)型的順利實施。

績效評估分數(shù)趨中和輪流坐莊的現(xiàn)象嚴重。公司實行強制分布法，通過限制高分員工和低分員工的數(shù)量來保證較多的員工得分分布在中間區(qū)域，從而實現(xiàn)“正態(tài)分布”。然而，強制分布的方法使得員工的月績效考核得分通常在85—95分之間，只有少數(shù)人考評得到很高或很低的分數(shù)。這樣造成的連鎖反應(yīng)是“十個壇子九個蓋”，接下來的月度考核會出現(xiàn)輪流坐莊的現(xiàn)象。

以上現(xiàn)象在維護部門和綜合部門體現(xiàn)尤為明顯。

績效評估中存在的誤區(qū)。公司中有些管理者在進行績效評估時，常常忽略業(yè)績情況，僅僅因為該員工以往工作表現(xiàn)好或表現(xiàn)差，就給予較高或較低的評價，出現(xiàn)“暈輪效應(yīng)”。由于管理者的個人失誤，造成績效評估的不準確，使部分員工產(chǎn)生不滿情緒。

績效指標的標準設(shè)定尚待完善。在績效指標標準的設(shè)定上，公司中不同崗位的績效指標相關(guān)標準水平設(shè)定不一致。維護崗位中，存在缺乏卓越標準設(shè)定的問題，相關(guān)標準水平較易達到，員工不思進取，績效水平得不到提高，也無法在績效評估中拉開差距。營銷崗位基本績效標準設(shè)定過高，使得很多客戶經(jīng)理無法完成績效目標。

一線營銷人員占公司總?cè)藬?shù)的38.9％，權(quán)重占40％的業(yè)務(wù)發(fā)展指標和過高的指標衡量標準，使他們普遍認為公司只能將精力放在業(yè)務(wù)發(fā)展上，而難以將精力投入到客戶服務(wù)中去。事實上，客戶經(jīng)理日常的工作除了做“激增量”的工作，還要做“保存量”的工作，也就是做好現(xiàn)有客戶的服務(wù)和走訪工作，防止客戶流失。

(三)Z公司關(guān)鍵成功要素分析。

在企業(yè)的愿景、價值觀確定后，Z公司通過SW0T分析，確定自身戰(zhàn)略為：在保證利潤持續(xù)增長的同時，大力實施品牌經(jīng)營，促進各類客戶群規(guī)模發(fā)展；以客戶為中心，加快企業(yè)全面轉(zhuǎn)型。精確管理，科學(xué)運營，持續(xù)提升整體運營水平；加強人才隊伍建設(shè)，提升創(chuàng)新能力，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

在企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略與核心價值觀確定后，本文用成功關(guān)鍵分析法通過分析企業(yè)獲得成功和市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出Z公司獲得成功的關(guān)鍵成功要素，即KPI維度。五個關(guān)鍵成功因素創(chuàng)新能力、利潤增長、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、人力資源、優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)。

關(guān)鍵成功要素是對企業(yè)戰(zhàn)略的定性描述，具有很強的概括性和抽象性，所以要將其進一步分解為更具體的KPI要素。Z公司KPI要素分解圖(見下圖)。

Z公司KPI要素分解圖

“利潤增長”KPI維度。第一，確保完成預(yù)算目標是企業(yè)肩負的責任和工作的基本要求，確定“業(yè)務(wù)收入”為KPI要素。第二，為確保業(yè)務(wù)收入的真實實現(xiàn)，保證資金的良性循環(huán)，避免呆賬、壞賬，確定“資金回收”這一KPI要素。第三，將“產(chǎn)品銷售”列入“利潤增長”這一KPI維度，是因為在收入基本面保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品銷量是“利潤增長”的直接拉動因素。

“優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)”KPI維度。表現(xiàn)在兩個方面，一是“網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”，主要是承載網(wǎng)的建設(shè)，核心網(wǎng)功能的完善，積極做好網(wǎng)絡(luò)建設(shè)準備工作；二是“網(wǎng)絡(luò)維護”，確保網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全、穩(wěn)定、高效運行是保證優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)工作。

“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”KPI維度。以客戶為中心是企業(yè)長期堅持的核心理念?？蛻羰抢麧櫤褪杖朐鲩L的源泉，只有客戶滿意才能帶來銷售良性增長，才能取得持續(xù)的經(jīng)營成功。企業(yè)在內(nèi)部管理中也應(yīng)強化客戶服務(wù)意識，規(guī)范為客戶服務(wù)的流程。對客戶需求的及時響應(yīng)是企業(yè)客服工作的重點。

“人力資源”KPI維度。多年的發(fā)展、良好的業(yè)績?yōu)槠髽I(yè)積累了人才。如何使人才在企業(yè)的工作中最大限度的發(fā)揮作用，并在企業(yè)發(fā)展的同時個人不斷進步，為企業(yè)做出更多貢獻，是企業(yè)人力資源工作中的關(guān)鍵。針對新業(yè)務(wù)，針對個人的情況進行相應(yīng)的培訓(xùn)是盤活人力資源的有效手段。

“創(chuàng)新能力”KPI維度。不斷研發(fā)的新技術(shù)、新產(chǎn)品使Z公司的市場占有率不斷提高，從中可見產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉。提高產(chǎn)品的開發(fā)能力。建立創(chuàng)新體系，使創(chuàng)新成為企業(yè)內(nèi)化的一種能力。差異化服務(wù)、維護外包等業(yè)務(wù)與服務(wù)創(chuàng)新使企業(yè)在提高客戶滿意度、降低企業(yè)成本等方面取得了成效。

(四)Z公司企業(yè)級KPI權(quán)重及衡量標準。

雖然KPI要素已經(jīng)是對企業(yè)關(guān)鍵成功要素的分解，但是KPI要素同樣不具備可操作性的特點，作為績效考核指標是不可行的。因此，必須將其轉(zhuǎn)化為更具操作性的企業(yè)級KPI。對于一個企業(yè)而言，它的行為是很難衡量和描述的。而且對于企業(yè)來說，有足夠的業(yè)績類指標和能力類指標來反映其績效。所以，一般來說，企業(yè)級KPI并不應(yīng)該包括行為類型的KPI，而應(yīng)該是一些業(yè)績和能力方面的KPI。Z公司的企業(yè)級KPI權(quán)重及衡量標準【見下表】。

表2　Z公司企業(yè)級KPl權(quán)重及衡量標準

案例四：ABC公司KPI設(shè)計分析^[1]

下面以ABC公司為例，進行關(guān)鍵績效指標(KPD設(shè)計。2006年ABC公司總體目標是:實施公司組織機構(gòu)變革，保持經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步增長，降低經(jīng)營風(fēng)險，提升組織運營能力等四大戰(zhàn)略發(fā)展目標。

一、對關(guān)鍵成功要素分解

1.實施會司組織機構(gòu)變革的成功要素分解

(1)完成組織機構(gòu)調(diào)整和崗位優(yōu)化。

(2)建立有效的風(fēng)險控制和財務(wù)管理體系。

(3)建立公開、公平的績效管理體系。

(4)建立完善的員工發(fā)展體系。

(5)建立高效的信息管理系統(tǒng)。

2.保持經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步增長的成功要素分解

(1)銷售收人的穩(wěn)定增長。

(2)投資收益的穩(wěn)定實現(xiàn)。

(3)利潤的穩(wěn)定增長。

(4)成本費用的有效控制。

(5)新業(yè)務(wù)方向的開拓。

(6)原有業(yè)務(wù)的挖掘。

(7)加強管理投資項目。

(8)清理原有不良投資。

(9)發(fā)展公共關(guān)系與客戶關(guān)系，提升本公司品牌。

3.降低經(jīng)營風(fēng)險的成功要素分解

(1)降低市場信息風(fēng)險。

(2)提高項目決策的準確性。

(3)有效地控制實施風(fēng)險。

(4)加強對經(jīng)濟糾紛的處理能力。

(5)提升資信水平。

(6)加強財務(wù)控制體系。

4.提升組織運營能力的成功要素分解

(1)加強戰(zhàn)略規(guī)劃功能。

(2)提高人力資源規(guī)劃和管理能力。

(3)加強財務(wù)管理能力。

(4)保證信息管理系統(tǒng)的有效使用。

(5)準確全面地完成審計工作。

(6)保證高效的行政服務(wù)。

(7)創(chuàng)造和維護有凝聚力的企業(yè)文化。

二、設(shè)計步驟

1.目標分解求出各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績指標以“實現(xiàn)經(jīng)營目標的穩(wěn)步增長”為例，進行分析、分解，見表1所示。

表：關(guān)鍵業(yè)績指標分解舉例

• 公司戰(zhàn)略子目際	實現(xiàn)該目標 的關(guān)鍵因素	各部門可能的 關(guān)鍵業(yè)績指標	責任/部門	考核 頻度
  實 現(xiàn) 經(jīng) 營 目 標 的 穩(wěn) 步 增 長
  	銷售收人的穩(wěn)定增長	①實現(xiàn)營業(yè)額穩(wěn)定增長 ②提高回款效率	銷售公司、財務(wù)部	半年
  	投資收益的穩(wěn)定實現(xiàn)	①搞好短期投資 ②提高長期投資的收人水平	財務(wù)部	半年
  	利潤的穩(wěn)定增長	實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)凈利潤的穩(wěn)定增長	銷售公司	一年
  	成本費用的有效控制	①經(jīng)營成本的控制 ②管理成本的控制 ③財務(wù)成本的控制	銷售公司、 管理部、 財務(wù)部	一個季度
  	市場開拓、深挖現(xiàn)有市場潛力	①大力開拓新業(yè)務(wù)的力度 ②挖掘現(xiàn)有市場潛力	銷售公司	一個季度
  	加強管理投資項目	保證良好的投資回報	財務(wù)部、規(guī)劃部	一年
  	清理原有不良投資	清理原有不良投資	財務(wù)部	半年
  	發(fā)展公共關(guān)系與客戶關(guān)系，提升公司品牌	①重要公共關(guān)系的維護 ②重要客戶關(guān)系的維護 ③提高危機處理能力 ④加強與政府、主管部門的關(guān)系	管理部、法律顧問室	二個季度

2.關(guān)鍵業(yè)績目標評價

這里依據(jù)重要性(5分)、可衡量性(5分)、可控性(5分)和考核頻度(5分)等標準對各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績目標進行打分:

(1)重要性。從公司角度看，該目標對于實現(xiàn)對應(yīng)的公司目標的重要程度。

(2)可衡量性。從考核角度看，該目標實現(xiàn)與否，超過或低于目標的程度是否可以清晰、準確、定量地進行描述。

(3)可控性。從執(zhí)行角度來講，考核對象(相對其他部門)對實現(xiàn)這個目標負有主要的責任，并且基本上可以通過自己的努力達到目標。

(4)考核頻度?？己祟l度分為“項目”、“半年”、“年度”和“季度”。

3.確定評價體系

關(guān)鍵業(yè)績目標人圍分值標準，一般經(jīng)驗值是:重要性要達到5分，可衡量性和可控性均要大于3分(含3分)的目標。

關(guān)鍵業(yè)績目標個數(shù)取舍標準，一般經(jīng)驗值是:3≤班組；3≤車間≤5；5≤部門≤8；8≤公≤10.

關(guān)鍵業(yè)績指標體系設(shè)計完成后，整理成冊、存檔。然后制定年度經(jīng)濟責任書。有了關(guān)鍵業(yè)績指標體系，就可以開始轉(zhuǎn)人考核任務(wù)書的制定工作。