成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。

成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉變經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)素質，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

成本控制的內(nèi)容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區(qū)別對待。各行各業(yè)不同企業(yè)有不同的控制重點。控制內(nèi)容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。

按成本形成過程劃分

　　1、產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制

　　這部分控制內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內(nèi)容對成本的影響最大，可以說產(chǎn)品總成本的60%取決于這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬于事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發(fā)生，但它決定了成本將會怎樣發(fā)生，它基本上決定了產(chǎn)品的成本水平。

　　2、制造過程中的控制

　　制造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產(chǎn)前控制的種種方案設想、控制措施能否在制造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現(xiàn)和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬于始終控制方式。由于成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。

　　3、流通過程中的控制

　　包括產(chǎn)品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售后服務等費用。在目前強調(diào)加強企業(yè)市場管理職能的時候，很容易不顧成本地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。

按成本費用的構成劃分

　　1、原材料成本控制

　　在制造業(yè)中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產(chǎn)消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環(huán)節(jié)著手。

　　2、工資費用控制

　　工資在成本中占有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產(chǎn)品中工資的比重，對于降低成本有重要意義?？刂乒べY成本的關鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。

　　3、制造費用控制

　　制造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產(chǎn)費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪費現(xiàn)象十分普遍，是不可忽視的一項內(nèi)容。

　　4、企業(yè)管理費控制

　　企業(yè)管理費指為管理和組織生產(chǎn)所發(fā)生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內(nèi)容。 上述這些都是絕對量的控制，即在產(chǎn)量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現(xiàn)實系統(tǒng)中還要達到控制單位成品成本的目標。

(1)成本控制主體從企業(yè)組織結構的層面認識，大體分為三種。

決策主體：是決定企業(yè)成本發(fā)生方式和整體目標的高層管理者，他們負責對企業(yè)涉及成本控制的方案進行選擇決斷。

組織主體：是負責根據(jù)成本決策結果組織、協(xié)調(diào)整個企業(yè)成本控制，落實具體實施步驟、職責分工和控制要求，處理成本控制信息、考核成本控制結果等的控制主體。

執(zhí)行主體：是對各部門、環(huán)節(jié)、階段、崗位發(fā)生的成本實施控制的主體。凡是涉及成本、費用發(fā)生的環(huán)節(jié)和方面，都有執(zhí)行層面的控制主體。

成本控制的執(zhí)行主體與企業(yè)的職能部門設置、職責分工、層級劃分、崗位設置、規(guī)模大小、管理體制等相關?？傮w來講，成本控制執(zhí)行主體主要包括：控制生產(chǎn)要素規(guī)模的相關部門及人員。由于生產(chǎn)要素是企業(yè)產(chǎn)品成本、期間費用及其他各項耗費發(fā)生的基礎，因此這類主體對成本控制的效果產(chǎn)生決定性影響。

1．按控制的時間分類

廣義的成本控制按其時間特征可分為事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制三類。事前成本控制是指在產(chǎn)品投產(chǎn)前的設計、試制階段，對影響成本的各有關因素所進行的事前規(guī)劃、審核與監(jiān)督；同時建立健全各項成本管理制度，達到防患于未然的目的。比如用測定產(chǎn)品目標成本來控制產(chǎn)品設計成本；從成本上對各種工藝方案進行比較，從中選擇最優(yōu)方案；事先制定勞動工時定額、物資消耗定額、費用開支預算和各種產(chǎn)品、零件的成本目標，作為衡量生產(chǎn)費用實際支出超支或節(jié)約的依據(jù)，以及建立健全成本責任制，實行成本歸口分級管理等。事中成本控制是指在實際發(fā)生生產(chǎn)費用過程中，按成本標準控制費用，及時揭示節(jié)約或浪費，并預測今后發(fā)展趨勢，把可能導致?lián)p失和浪費的苗頭，消滅在萌芽狀態(tài)，并隨時把各種成本偏差信息，反饋給責任者，以利于及時采取糾正措施，保證成本目標的實現(xiàn)。這就需要建立反映成本發(fā)生情況的數(shù)據(jù)記錄，做好收集、傳遞、匯總和整理工作。事后成本控制是指在產(chǎn)品成本形成之后的綜合分析和考核。主要是對實際成本脫離目標(計劃)成本的原因進行深入分析，查明成本差異形成的主客觀原因，確定責任歸屬，據(jù)以評定和考核責任單位業(yè)績，并為下一個成本循環(huán)提出積極有效措施，消除不利差異，發(fā)展有利差異，修正原定的成本控制標準，以促使成本不斷降低。

2．按控制的手段分類

以控制手段為標志可將成本控制分為絕對成本控制和相對成本控制兩類。絕對成本控制側重于節(jié)流，主要著眼于節(jié)約各項支出，杜絕浪費；相對成本控制是開源與節(jié)流并重，除采取節(jié)約措施外，還要根據(jù)本量利分析的原理，充分利用生產(chǎn)能量，以達到相對降低成本的目的。

3．按控制的對象分類

以控制對象為標志可將成本控制分為產(chǎn)品成本控制和質量成本控制兩類。產(chǎn)品成本控制是指生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的控制；質量成本控制是指質量管理與成本管理的有機結合，通過確定最優(yōu)質量成本而達到控制成本的目的。

(一)目標成本管理

目標成本法是一種以市場為主、以顧客需求為導向，在產(chǎn)品規(guī)劃、設計階段就著手努力，運用價值工程，進行功能成本分析，達到不斷降低成本，增強競爭能力的一種成本管理方法。

目標成本是在產(chǎn)品生產(chǎn)準備前下達給技術、生產(chǎn)等職能部門的產(chǎn)品成本控制目標，即產(chǎn)品在市場上可能接受的銷售價格減去合理利潤和稅金后所能允許發(fā)生成本的最大限額。目標成本計算法的思路是建立一種通過具有競爭性的市場價格的估算而得出的目標成本，以便使人們從期望的競爭狀態(tài)回到能保證目標利潤實現(xiàn)的經(jīng)營成本和生產(chǎn)效率上來。目標成本計算法通常以顧客愿意支付的價格為基礎確定產(chǎn)品或勞務的成本計算方法。目標成本計算應以顧客為導向，它以顧客認可的價格、功能、需求量等因素作為出發(fā)點。正是由于這個原因，目標成本計算又稱為“價格驅動成本計算”，它與傳統(tǒng)的“成本加成計算價格”相對應。目標成本計算始于對產(chǎn)品價格的計算。產(chǎn)品價格綜合考慮了多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質及市場競爭力。目標成本管理的關鍵在于確定目標成本，成本預測可以采取以下方法：

①扣除法。首先確定企業(yè)的目標利潤，然后再從產(chǎn)品銷售價格中扣除應繳納的產(chǎn)品銷售稅金和本單位目標利潤，其余額就是需要努力實現(xiàn)的目標成本。

②經(jīng)驗估算法，也叫調(diào)查研究法。它是對同樣產(chǎn)品，采取同行業(yè)先進企業(yè)以及本企業(yè)的歷史先進水平或上年度的實際成本，結合在計劃期內(nèi)各種變化的因素進行分析研究，根據(jù)預測成本降低的可能性及其保證程度，估算出產(chǎn)品目標成本。

③高低點法。根據(jù)成本習性將企業(yè)成本分為固定成本和變動成本，用一定時期歷史資料的最高業(yè)務量與最低業(yè)務量的總成本之差與兩者業(yè)務量之差進行對比，先求出單位變動成本，然后再求得固定成本總額的方法。④回歸分析法。根據(jù)過去若干期的成本資料，利用最小二乘法，計算出回歸直線，確定固定成本和變動成本．然后再講行成本預測．

目標成本法的執(zhí)行，與產(chǎn)品生命周期密切相關，特別是在產(chǎn)品規(guī)劃、設計、生產(chǎn)階段，目標成本法的作用更加明顯。具體包括下面幾步：

第一，產(chǎn)品規(guī)劃階段。由企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)委員會對市場的產(chǎn)品需求狀況和消費傾向等問題進行調(diào)研。

第二，產(chǎn)品設計階段。在此階段，目標成本法強調(diào)價值工程法的運用。根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃書，設計出產(chǎn)品原型。結合原型，把成本降低的目標分解到各個產(chǎn)品構件上。

第三，試生產(chǎn)階段。在試生產(chǎn)階段一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本超過目標成本要求，就得重新返回設計階段，運用價值工程進行再次改進。只有在目標成本達到的前提下，才能進入最后的生產(chǎn)。

最后，生產(chǎn)階段。進人生產(chǎn)階段后，目標成本法轉向成本維持，保證正常的生產(chǎn)條件，維持既定的水平成本。

(二)作業(yè)成本管理

作業(yè)成本法又叫作業(yè)成本計算法或作業(yè)量基準成本計算方法，是以作業(yè)為核心，確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象(產(chǎn)品或服務)的一種成本計算方法。作業(yè)成本法的指導思想是：“成本對象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”。作業(yè)成本法把直接成本和間接成本(包括期間費用)作為產(chǎn)品(服務)消耗作業(yè)的成本同等地對待，拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產(chǎn)品(服務)成本更準確真實。作業(yè)是成本計算的核心和基本對象，產(chǎn)品成本或服務成本是全部作業(yè)的成本總和，是實際耗用企業(yè)資源成本的終結。

作業(yè)成本法是以作業(yè)消耗資源和產(chǎn)品消耗作業(yè)為基本前提，以作業(yè)作為核算對象，依據(jù)資源驅動因素將資源成本分配到作業(yè)中心，再將作業(yè)中心以作業(yè)驅動因素為基礎追蹤到產(chǎn)品成本，從而計算出各種產(chǎn)品的總成本和單位成本。昨夜成本的計算過程如圖：

(三)責任成本控制

責任成本是指特定的責任中心(如某一部門、單位或個人)在其所承擔的責任范圍內(nèi)所發(fā)生的各種耗費。從實質上來說，責任成本制度是企業(yè)內(nèi)部的一種管理制度。具體說，就是要按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營組織系統(tǒng)，建立責任成本中心，按成本責任的歸屬進行成本信息的歸集、控制和考核，從而將經(jīng)濟責任落實到各部門、各單位和具體執(zhí)行人。責任成本控制主要包括下列內(nèi)容：

(1)建立責任中心。實行責任成本制度，要求企業(yè)根據(jù)其組織結構特點按照分工明確、權責分明、業(yè)績易辨的原則，合理劃分責任中心。責任中心可從不同角度劃分，西方責任會計中劃分的責任單位主要是利潤中心、成本中心和投資中心。我國責任會計理論對責任單位也有不同的劃分形式，從責任會計核算與控制內(nèi)容劃分，可將責任單位分為成本費用責任單位、利潤責任單位、成本資金責任單位和收入資金占用單位。

(2)建立內(nèi)部結算制度。內(nèi)部結算是指在企業(yè)內(nèi)部模擬銀行結算方式，對各責任單位的經(jīng)濟事項運用貨幣形式進行交換的管理方式。建立這種制度的目的，是為企業(yè)內(nèi)部各責任中心之間轉移產(chǎn)品或勞務確定合理的內(nèi)部價格，為各責任中心考核提供依據(jù)。建立內(nèi)部結算制度的關鍵是制定內(nèi)部結算價格和選擇內(nèi)部結算方式。

(3)編制責任預算。責任預算是企業(yè)總預算在各個責任中心進行合理劃分而編制的預算。作為責任會計的重要環(huán)節(jié)，責任預算具有重要作用，它是控制企業(yè)及各責任單位活動的標準，是考評各責任單位業(yè)績的依據(jù)，也是提高企業(yè)管理水平的手段。

(4)進行責任控制。責任控制是責任會計的重要內(nèi)容之一，是以各責任單位的責任指標為基礎，以責任預算為依據(jù)，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的收入、成本、利潤、資金預算執(zhí)行情況進行控制。各責任中心應實行自上而下的控制，各責任中心也應加強自我控制。

(5)建立健全責任成本核算制度。為了及時報告責任中心責任預算的執(zhí)行情況，分析實際與預算的差異，企業(yè)應建立健全一套完整的責任成本核算制度。

(6)進行責任考核。可以根據(jù)責任中心的業(yè)績報告，分析與其責任預算的差異，并查明原因，實行獎懲。通過評價和考核，可以總結成功的經(jīng)驗，查找存在的缺陷，為下一期預算編制提供參考資料。責任成本考核應公平合理，不但能激勵各責任中心的積極性，也能通過適當?shù)膽土P約束和控制不當行為，以實現(xiàn)責任中心權責利的統(tǒng)一。

(四)標準成本控制

標準成本法亦稱標準成本系統(tǒng)、標準成本會計，是指圍繞標準成本的相關指標而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統(tǒng)[150]。標準成本系統(tǒng)最初產(chǎn)生于20世紀20年代的美國，隨著其內(nèi)容的不斷發(fā)展和完善，被西方國家廣為采用，目前已成為企業(yè)Et常成本管理中應用最為普遍和有效的一種控制手段。

標準成本具有以下特點：以產(chǎn)品成本為對象，融成本計劃、成本核算、成本控制為一體，突出成本控制在系統(tǒng)中的核心地位；成本差異揭示及時，按管理區(qū)域分類計算、分析和控制各種差異，責任分明；不強調(diào)計算產(chǎn)品的實際成本，反映成本差異旨在改進管理，降低消耗。

一個完整的標準成本系統(tǒng)，主要有標準成本的制訂、成本差異的計算與分析和成本差異的處理三部分組成。實施標準成本系統(tǒng)一般有以下幾個步驟：

①根據(jù)企業(yè)實際情況，結合生產(chǎn)特點制定成本中心；

②正確制定單位產(chǎn)品標準成本(成本標準)；

③揭示實際消耗與成本標準的差異；

④根據(jù)實際產(chǎn)量和成本標準計算產(chǎn)品的標準成本；

⑤積累實際成本資料并認真匯總計算實際成本；

⑥通過標準成本和實際成本的比較，算出標準成本的差異，分析成本差異的原因；

⑦進行標準成本及成本差異的賬務處理(納入會計簿記體系的單位才有)；

⑧向成本負責人提供成本控制報告，評價考核各責任部門、人員的業(yè)績。

成本控制范圍包括壽命周期，而壽命周期包括：研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、消費使用，前倆個稱為生產(chǎn)成本，后一個稱為使用成本。

根據(jù)控制時點的不同可以將控制分為三種模式：反饋控制、同期控制和前饋控制。反饋控制作用在行動之后，只能改進下一次行動的質量；同期(過程)控制作用在行動之中，隨時將行動中的偏差予以糾正；前饋控制作用在行動之前，在開始時就努力將問題的隱患予以排除。采用前饋控制是管理者追求的高境界。

雖然控制對象各有不同，控制工作的要求也各不一樣，但控制工作的過程基本是

一致的，大致可分為四個步驟：

(1)確定控制標準，即確定評定工作績效的尺度。管理者應以計劃為基礎，制定出控制工作所需要的標準。

(2)衡量工作成效，即通過管理信息系統(tǒng)采集實際工作的數(shù)據(jù)(與已制定的控制標準中所對應的要素)，了解和掌握工作的實際情況。在這一過程中，要特別注意獲取信息的質量問題，做到信息的準確性、及時性、可靠性、適用性。

(3)分析衡量的結果，即將實際工作結果與標準進行對照，找出偏差并分析其發(fā)生的原因，為進一步采取管理行動作好準備。這是控制中最需理智分析的環(huán)節(jié)，是否要進一步采取管理行動就取決于此。若分析結果表明沒有偏差或只存在“健康”的正偏差，那么控制人員就不必再進行下一步，控制也就到此為止了。

(4)采取管理行動，糾正偏差。糾正偏差的方法不外乎兩種：要么改進工作績效，要么修訂標準。

成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和成本控制需要，還會出現(xiàn)動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。

2、標準化工作。標準化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。

第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的量和質的數(shù)值進行測定，為生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是成本控制提供準確數(shù)據(jù)。如果沒有統(tǒng)一計量標準，基礎數(shù)據(jù)不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。

第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內(nèi)部價格，即內(nèi)部結算價格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業(yè)購銷活動中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應與銷售的結算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。

第三，質量標準化。質量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

第四，數(shù)據(jù)標準化。制定成本數(shù)據(jù)的采集過程，明晰成本數(shù)據(jù)報送人和入賬人的責任，做到成本數(shù)據(jù)按時報送，及時入賬，數(shù)據(jù)便于傳輸，實現(xiàn)信息共享；規(guī)范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現(xiàn)國家公文格式，統(tǒng)一表頭，形成統(tǒng)一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果準確無誤。

3、制度建設。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內(nèi)容上，制度建設更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發(fā)，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強調(diào)管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，導致制度形同虛設。

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產(chǎn)品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實踐證明,只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。此外,企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業(yè)喪失信譽,甚至破產(chǎn)倒閉。

（一）成本動因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。

要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關，有何關系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產(chǎn)品的產(chǎn)量，按產(chǎn)量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達到最大的效益，就應該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開發(fā)設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關的所有企業(yè)資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

（三）成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。

（四）時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業(yè)的各項技術的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。企業(yè)能將產(chǎn)品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態(tài)。

1、 全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產(chǎn)品生產(chǎn)的全部費用要加以控制，不僅對變動費用要控制，對固定費用也要進行控制。全員控制是要發(fā)動領導干部、管理人員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識，參預成本的控制，認識到成本控制的重要意義，才能付諸行動。全過程控制，對產(chǎn)品的設計、制造、銷售過程進行控制，并將控制的成果在有關報表上加以反映，借以發(fā)現(xiàn)缺點和問題。

2、 例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發(fā)生的費用往往與預算有上下，如發(fā)生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，并及時進行信息反饋。

3、 經(jīng)濟效益的原則

提高經(jīng)濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數(shù)，更重要的是實現(xiàn)相對的節(jié)約，取得最佳的經(jīng)濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果。