公司為獲得顧客而競爭，因此，競爭戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競爭對手更加有效地滿足顧客的需要。向顧客提供價值是競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。顧客矩陣就是基于這一認(rèn)識而新近提出的一個分析工具。顧客價值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？思{和鮑曼在其所著的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出的專用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究的方法。

強(qiáng)調(diào)為了實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢，公司必須以最低的可覺察價格（Perceived Price,簡稱PP）向顧客提供最高的可覺察使用價值（Perceived Use Valve,簡稱PUV）兩組變量構(gòu)成的兩維坐標(biāo)。在他們看來，“競爭戰(zhàn)略的主要目的是為了能比你的競爭者更加滿足顧客提的需求。”一個企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢，就必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺的使用價值。按照這一原則，在顧客矩陣中一個企業(yè)有兩種基本的戰(zhàn)略選擇，一是削減價格，二是增加可察覺的使用價值。一個企業(yè)到底選擇哪種戰(zhàn)略，還必須以企業(yè)對核心能力的開發(fā)與使用狀況為依據(jù)。

顧客矩陣的構(gòu)成如圖1所示:

圖1中縱軸PUV (Perceived Use Valve)表示可覺察的使用價值，這是對顧客在購買和使用產(chǎn)品或接受的服務(wù)中得到的滿意程度的描述，比如對產(chǎn)品的功能、性能、式樣的滿意程度，這些被稱作PUV組成的功能、性能等是顧客決定購買該產(chǎn)品或服務(wù)的重要因隸。PUV組成可以因具體商品而異，例如顧客在購買老山蜂王漿凍干糟時，除了看重它的功能外．還關(guān)心它的純天然性、知名度等因素，那么后者也就構(gòu)成了凍干粉產(chǎn)品的PUV組成內(nèi)容之一。另外需要強(qiáng)調(diào)的是，這里的PUV組成是顧客認(rèn)可的并與購買直接有關(guān)的因素，而不是企業(yè)自認(rèn)為本產(chǎn)品有特色的要素。比如，企業(yè)在產(chǎn)品的顏色上翻了不少花樣，可是顧客購買產(chǎn)品時卻并不看重顏色，這樣，顏色就不被包括在PUV組成中。

橫軸代表顧客所感受到的產(chǎn)品價格，這里的低價位、高價位是顧客心目中的相對值，例如同類電視機(jī)，1—2千元是低價位，2～5千元是高價位；而一件衣服，1—2千元是高價位，而1～2百元則是低價位。

顧客矩陣圖可以用來反映本公司產(chǎn)品相對于競爭對手產(chǎn)品在顧客市場上所占據(jù)地位。圖1表示的是本公司的產(chǎn)品A與競爭對手處于同樣的市場地位，即在顧客的心目中這些公司所提供的產(chǎn)品滿意程度都是相同的，價格也是相近的。

可以通過公司產(chǎn)品在顧客矩陣中的轉(zhuǎn)移，來進(jìn)行直觀的競爭戰(zhàn)略制定，由此來改善本公司在市場競爭中的地位。

公司產(chǎn)品在顧客矩陣中的轉(zhuǎn)移方式有多種多樣，如圖2。產(chǎn)品A可以沿著箭頭所指的各種方向移動。其中值得一提的有兩種典型的轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，即削減價格戰(zhàn)略和提高PUV戰(zhàn)略。

削減價格戰(zhàn)略，即公司以更低的價格向顧客提供與競爭者相同的PUV，在顧客矩陣中表現(xiàn)為向左方移動，這樣會使公司獲得更大的市場份額。但如果顧客將價格作為衡量產(chǎn)品使用價值的間接標(biāo)準(zhǔn)，那么會使他們認(rèn)為“便宜沒好貨”、從而導(dǎo)致公司地位向矩陣的左下方移動，所以使用本戰(zhàn)略要特別謹(jǐn)慎：此外，在實施本戰(zhàn)略時還要充分了解本公司的產(chǎn)品成本是否在本行業(yè)中是最低的，或者有無可能在一定時期內(nèi)用公司其他收人或政府補(bǔ)貼去彌補(bǔ)因削價造成的損失，否則是無法與跟隨降價的競爭者抗衡到底的。

提高PUV戰(zhàn)略，即公司按與競爭者相同的價格向顧客提供更高的PUV。這個戰(zhàn)略實施須分3步走：

第一步是了解我們的目標(biāo)顧客，然后了解他們的需求以及他們是怎樣評價不同的產(chǎn)品的。比如對摩托車產(chǎn)品，首先要了解購買摩托車的消費群體分布，其次要了解他們對摩托車有哪些要求，在他們心目中什么樣的摩托車是屬于滿意產(chǎn)品(除價格外)，比如摩托車的排量(最重要)、質(zhì)量(第二位重要)、式樣(第三位重要)、維修服務(wù)(第四位重要)。

第二步是通過作圖將本公司的產(chǎn)品與同行產(chǎn)品的顧客評價的PUV值進(jìn)行比較，并做出分析(見圖3)。第三步是選擇顧客認(rèn)為重要的因素且在同行中本公司產(chǎn)品的PUV值較低的PUV構(gòu)成內(nèi)容，作為本公司產(chǎn)品PUV改善的突破口，如圖3中的A公司首先應(yīng)該考慮改善摩托車的排量品種，其次是服務(wù)。

一般我們可以采取綜合的轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略：先實現(xiàn)向矩陣上方的轉(zhuǎn)移，以提高PUV；當(dāng)競爭者跟隨仿效，提高PUV后，我們可以再沿矩陣左方轉(zhuǎn)移，即降價戰(zhàn)略；最后實現(xiàn)公司向矩陣的左下方的轉(zhuǎn)移，這是一個唯一能保證增加市場份額的行動戰(zhàn)略。

1） 確定PUV組成并進(jìn)行評價。

2)確定PUV組成的權(quán)重。

3)根據(jù)顧客對本公司和競爭對手產(chǎn)品的PUV組成的評價，得出PUV分值。

4)通過市場調(diào)查確定產(chǎn)品價格，這是一個相對指標(biāo)，只要定性地了解各公司產(chǎn)品或服務(wù)的高低差別即可。

5)最后利用以上數(shù)據(jù)做出顧客矩陣。

顧客矩陣說明的是產(chǎn)品被顧客接受的狀況，而生產(chǎn)者矩陣則說明的是導(dǎo)致產(chǎn)品市場地位的內(nèi)在要素的水平狀況。從這個意義上來理解，公司產(chǎn)品今天在生產(chǎn)者矩陣中的狀況實質(zhì)是對其在顧客矩陣狀況未來變化的預(yù)期。事實上，只有“生產(chǎn)者矩陣”中的有效能力得到改善，才有可能使“顧客矩陣”中的PUV獲得提高．只有當(dāng)公司的效率改善，成本降低，才能實現(xiàn)產(chǎn)品價格的靈活控制。

另一方面，我們要認(rèn)識到公司要取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,最終是通過顧客矩陣實現(xiàn)的，只有將“生產(chǎn)者矩陣”的移動轉(zhuǎn)換為“顧客矩陣”相應(yīng)的移動，即公司的任何努力只有被顧客認(rèn)可、接受，產(chǎn)品的價值才能實現(xiàn)，否則,有可能出現(xiàn)“生產(chǎn)者矩陣” 的移動沒有引起“顧客矩陣”相應(yīng)反應(yīng)的情況。因此，競爭優(yōu)勢最終是由顧客決定的，也正因為如此，應(yīng)根據(jù)顧客需求設(shè)計公司有效能力的改善計劃，并讓顧客充分認(rèn)識公司的每個努力是很重要的。

在顧客價值矩陣與生產(chǎn)者價值矩陣之間存在至少6種組合，每種組合實際上都存在一些可供選擇的戰(zhàn)略方案。

1．組合A

組合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基礎(chǔ)上按高于平均價格的溢價定價，與其競爭者相比，該公司的有效性和相對成本都處在較高的位置。組合 A的關(guān)鍵在于溢價的可持續(xù)性，也就是公司將承擔(dān)著高價厚利引入競爭的壓力。當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)自己正受到競爭者威脅時，應(yīng)采取的有效戰(zhàn)略是：

（1）保護(hù)品牌形象或創(chuàng)新能力等差異性的基礎(chǔ)；

（2）對總成本、要素成本的控制和降低給予更多的關(guān)注，在生產(chǎn)者價值矩陣縱軸不變的情況下，改變橫軸的相對位置；

（3）改變顧客對價格的看法，顧客價值矩陣中縱軸不變，橫軸向左移動，提高市場占有率，用經(jīng)營規(guī)模獲取更高的總量收益。

2．組合B

組合B表明，PUV相對較低，價格超過平均水平，公司成本和有效能力均處在低水平，除了行業(yè)壟斷或產(chǎn)品嚴(yán)重供不應(yīng)求的情況，這種組合將導(dǎo)致市場份 額減少，隨時都有可能被提供高水平的PUV，或低價格的競爭者所擊敗。如果說公司面臨組合B的位置，可供選擇的戰(zhàn)略方案是：

（1）通過各種方式（運行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高縱軸的位置。

（2）增大降低成本的力度，橫軸（可察覺價格）的位置向左移動。

（3）舍棄原有的產(chǎn)品和市場，獨立或與其他公司結(jié)盟開發(fā)新產(chǎn)品和新市場。

3．組合C

處于組合C位置的公司，顧客價值矩陣處于雙高位置，而能力的有效性和效率卻低于行業(yè)的平均水平，這就意味著公司在吃老本，存在嚴(yán)重的經(jīng)營危機(jī)。高 價格的利潤誘惑將導(dǎo)致競爭者的侵入，而高成本和低效率并沒有使高價格轉(zhuǎn)化為高利潤，相反給競爭者提供攻擊的要害或缺陷。處于危險境地的管理層應(yīng)該在短時間 內(nèi)優(yōu)先考慮以下選擇：

（1）改善有效性，在生產(chǎn)者價值矩陣中將縱軸的位置向上移動。

（2）降低成本，將橫軸的位置向左移動。

（3）將某些活動轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商，減少公司內(nèi)部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。

4．組合D

在組合D的圖形中，公司按低的價格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司實際是在細(xì)分市場中的低檔市場經(jīng)營，在行業(yè)中缺乏競爭能力，當(dāng)公司面臨巨大競爭壓力時，只能以大幅度削減價格謀求生存。

公司身處低利潤甚至虧損運作的險境，其戰(zhàn)略選擇只有一個，改善有效性，提高公司的運行和制度能力，開發(fā)和生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，增強(qiáng)后續(xù)開發(fā)的能力。

5．組合E

組合E表明公司提供高水平的PUV和極具競爭性的低價格，具有卓越的有效性和低價格競爭力，是非常有力的強(qiáng)勢定位以及保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢所追求的理想目標(biāo)。

居于強(qiáng)勢定位的公司，發(fā)生問題的可能性主要來自兩方面：一是高層管理者的驕傲自滿，二是所在細(xì)分市場中的需求下降。因此，防止自滿情緒，鞏固和發(fā)展目前的競爭優(yōu)勢，是公司管理者應(yīng)考慮的首要問題。

6．組合F

組合F表明公司提供低PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。公司為了生存而垂死掙扎，隨時都有被競爭者吞并或淘汰出局的危險，因此，選擇的余地很小，要改變劣勢定位必須采取力度大的措施。

（1）在橫軸位置上向左面或左上方移動，但向左移動--降低成本、縮小與競爭者的差距相對更容易辦到。

（2）通過聯(lián)盟、兼并、收購等方式，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，降低成本，削減價格，提高市場份額，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢滿足低檔位細(xì)分市場的需求。

（3）被競爭者兼并或收購。

（一）顧客矩陣是一種分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。

無論在何種市場條件下,企業(yè)都是為贏得顧客而參與競爭的。因此,企業(yè)競爭的主要目標(biāo)就是為了能比其他競爭對手更加有效地滿足顧客的需要,從而贏得顧客,贏得市場。顧客矩陣就是用來分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種簡單工具。

圖是一個簡單的顧客矩陣。其縱軸為可察覺使用價值(PUV),表示顧客在購買和使用某種商品或從某項服務(wù)中得到的滿意程度,即顧客在購買和使用某種商品或從某項服務(wù)中獲取的全部利益。其橫軸為可察覺價格,表示顧客所關(guān)心的要素價格。例如:在購買燃?xì)鉄崴鲿r,顧客不僅關(guān)心初裝費用(熱水器、水管、水閥、氣閥等材料的價格),還會關(guān)心以后熱水器的運行費用(燃?xì)赓M、維護(hù)費等)及其花費的時間和精力等。

假如,一個企業(yè)的產(chǎn)品位于圖1中的A點,而被顧客認(rèn)為可替代該產(chǎn)品的其他企業(yè)的產(chǎn)品位于A點的周圍(圖中的×),這表明在顧客看來所有企業(yè)提供的產(chǎn)品都是同質(zhì)的,無差別的,而且價格也是相近的。

簡單的顧客矩陣

如果一個企業(yè)如圖中的A面臨著以上的情況,那么企業(yè)應(yīng)該如何改善競爭地位爭取顧客呢?當(dāng)所有企業(yè)都可能占有相同的市場份額時,A企業(yè)要想提高自己的市場占有率,可以選擇降低產(chǎn)品或服務(wù)價格,或者沿顧客矩陣的縱軸向上提高其產(chǎn)品或服務(wù)的可察覺使用價值(PUV)。

1.削減價格

如圖,企業(yè)A向顧客矩陣的左方移動,即以更低的價格向顧客提供與競爭對手相同的可察覺使用價值PUV,于是企業(yè)A可望提高其市場份額。但是,要取得這個結(jié)果,還必須取決于企業(yè)所提供產(chǎn)品或服務(wù)的類型。人們通常有一種觀念,認(rèn)為“便宜無好貨”,此時的顧客是以價格作為衡量使用價值的標(biāo)準(zhǔn),比如人們在購買高級音響設(shè)備時通常就是以價格作為價值標(biāo)準(zhǔn)來減少其購買風(fēng)險的。此時A企業(yè)削價,將使其向左下方移動到以低價格提供低的可察覺使用價值PUV的位置(圖中的B點)。顯然,降價對企業(yè)極為不利。

顧客矩陣中競爭的基本運行情況

如果顧客不是以價格來衡量其所購買的商品或服務(wù)的可察覺使用價值PUV,那么削價的結(jié)果可能增加A企業(yè)的銷售量。然而,在實際的市場競爭中,A企業(yè)的削價會使其他企業(yè)也跟著削價。價格競爭的最后結(jié)果是整個行業(yè)的市場價格和利潤水平下降。此時,A企業(yè)要想通過削價來實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢,就必須持續(xù)地降低價格,并且能在較長時期內(nèi)保持比競爭對手更低的價格。顯然,A企業(yè)要達(dá)到這一目的,要么在行業(yè)中擁有最低的成本,要么在一定時期內(nèi)利用企業(yè)其他收入或政府補(bǔ)貼去彌補(bǔ)因削價造成的損失。因此,當(dāng)一個企業(yè)在決定進(jìn)行價格競爭時,它必須具有比競爭對手更低的成本,這就要求企業(yè)努力地發(fā)現(xiàn)所有與降低成本有關(guān)的,但又不改變其產(chǎn)品或服務(wù)的可察覺使用價值PUV的因素。企業(yè)只有在完全掌握了自己的和競爭者的成本狀況,確信自己已達(dá)到了最低的成本水平時,才能通過維持低價格將競爭對手逐出市場,否則,企業(yè)將陷入削價的惡性循環(huán)之中。

可察覺使用價值的組成

2.增加可察覺使用價值PUV

除了通過削價爭取競爭優(yōu)勢外,企業(yè)A還可以向上移動,即按與競爭對手相同的價格向顧客提供更高的可察覺使用價值PUV。實施這一策略,企業(yè)必須非常清楚自己的目標(biāo)顧客群體及其需要,必須通過詳細(xì)的市場調(diào)查與研究,不斷地聽取顧客的意見,系統(tǒng)了解他們的需要和建議,進(jìn)而確認(rèn)自己的產(chǎn)品或服務(wù)價值之所在,以及如何改善顧客所重視的可察覺使用價值PUV。如果把眾多顧客的共同需要作為細(xì)分市場的標(biāo)準(zhǔn),就可以借助圖來分析目標(biāo)市場顧客所重視的可察覺使用價值PUV的組成。

圖中橫軸的可察覺使用價值PUV的重要組成要素是某種產(chǎn)品的式樣、性能等,是根據(jù)顧客的評價,將A企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手B企業(yè)和C企業(yè)的產(chǎn)品按可察覺使用價值PUV對顧客的重要性排列的。很顯然,A企業(yè)的產(chǎn)品在PUV的重要組成要素上遠(yuǎn)不及競爭對手的產(chǎn)品,而在顧客所忽視的PUV的其他方面卻表現(xiàn)甚佳。此時,如果A企業(yè)希望向顧客矩陣上方移動,必須通過有效的促銷手段改變顧客對其產(chǎn)品的看法,使其產(chǎn)品在PUV組成要素上比競爭對手有更大的改善。否則,它將落后于競爭對手,處于顧客矩陣中的平均水平之下。

企業(yè)增加PUV的關(guān)鍵是競爭對手增加PUV的難易程度。如果企業(yè)先于競爭對手增加其產(chǎn)品的PUV,自然會使其市場份額提高;如果增加了的PUV很容易被模仿,那么行業(yè)競爭將更加激烈。因此,在市場競爭中,企業(yè)必須在PUV不斷提高的基礎(chǔ)上,維持競爭優(yōu)勢的持久性,一方面,在保證較高PUV的基礎(chǔ)上繼續(xù)創(chuàng)新,改良產(chǎn)品,永遠(yuǎn)領(lǐng)先于競爭對手一步;另一方面,降低價格,或者最終同時選擇兩種方案,實施超越戰(zhàn)略。

(二)中國企業(yè)迫切需要構(gòu)造顧客矩陣

企業(yè)參與市場競爭的戰(zhàn)略選擇似乎很簡單,但要實現(xiàn)競爭優(yōu)勢卻是非常困難的。對于中國企業(yè)來說,競爭戰(zhàn)略的選擇和競爭優(yōu)勢的維持更加復(fù)雜。因此,選用一種結(jié)構(gòu)化的方法來評價企業(yè)在競爭中的地位,并以此方法分析企業(yè)單一的需求細(xì)分,之后將其應(yīng)用到其他的目標(biāo)細(xì)分市場,構(gòu)造自己的顧客矩陣,這對現(xiàn)實中的中國企業(yè)顯得尤為迫切。那么如何構(gòu)造自己的顧客矩陣呢?顧客矩陣的建立可以從如下幾個方面加以考慮:

1.根據(jù)顧客需要確定細(xì)分市場

首先需要確定一個有代表性的顧客,然后將與之具有相同需要的其他潛在顧客集中在一起,就可以劃分出一個具有相同需求的細(xì)分市場。重復(fù)這一過程,可以確定其他需求的細(xì)分市場。而對于不屬于任何細(xì)分市場的顧客來說,則需做大量的判斷,以確定其更接近哪個細(xì)分市場。

2.根據(jù)細(xì)分市場確定產(chǎn)品的PUV組成

確定產(chǎn)品PUV的組成,必須了解顧客對產(chǎn)品特性的看法。這只有通過市場調(diào)查來完成。做這一工作時必須注意,一定不要向顧客提供有關(guān)產(chǎn)品特性的清單,讓顧客毫無顧忌地表示他們對產(chǎn)品的各種需要。這樣,企業(yè)才能確定顧客所重視的,滿足其需要的價值組成。如果沒有向顧客直接了解其需要,而用一貫的經(jīng)驗或采用頭腦風(fēng)暴法(Brains torming)去判斷顧客的需要和使用價值往往很難發(fā)現(xiàn)新的問題。

3.對產(chǎn)品的PUV組成進(jìn)行排序

在第二步的基礎(chǔ)上,企業(yè)如果認(rèn)為PUV由五個部分組成,則可以將100分分配于這五個最主要的組成,每個組成所得分?jǐn)?shù)表示其重要程度這必須對顧客需要進(jìn)行認(rèn)真分析、歸納,方能作出判斷。

4.在顧客矩陣中定位

根據(jù)上述分析得到的PUV組成與相關(guān)的價格結(jié)合起來,企業(yè)可以在顧客矩陣上繪出主要競爭對手的位置,從而為本企業(yè)產(chǎn)品定位,如圖4所示。通常為了檢查產(chǎn)品PUV排序是否可靠,需要將排序結(jié)果與競爭者近期市場份額的相對變化情況進(jìn)行比較。如果一個競爭者產(chǎn)品的PUV全部組成的排序都很高,而且相對于其他競爭者的產(chǎn)品價格,其產(chǎn)品價格又沒有提高,那么這個競爭者的市場份額就可能增加;如果排序結(jié)果與實際調(diào)查得出的市場份額不一致,說明本企業(yè)在矩陣中的定位可能出現(xiàn)了錯誤,比如,在第二步中所選擇的產(chǎn)品PUV組成不符合實際,或者是第三步對產(chǎn)品PUV組成的權(quán)重及排序發(fā)生錯誤,也可能是第四步對競爭者績效判斷不準(zhǔn)確,或者是市場份額指標(biāo)存在滯后問題等。圖4中顯示的情況清楚地表明本企業(yè)的產(chǎn)品A在市場占有率方面不如競爭對手,雖然在價格上具有一定的優(yōu)勢,但要在競爭中取得優(yōu)勢,還必須對產(chǎn)品的PUV組成加以改善,以適應(yīng)顧客的需要。

在顧客矩陣中測定競爭對手的產(chǎn)品位置

一、產(chǎn)品競爭力的分析工具-顧客矩陣

顧客矩陣作為一種分析工具，是以縱軸代表TCY(橫軸代表TCC通過對某類產(chǎn)品在特定細(xì)分市場上的市場調(diào)查獲得顧客所重視的產(chǎn)品TCY(與TCC的組合關(guān)鍵要素并依據(jù)顧客的重視程度對這些要素進(jìn)行加權(quán)分析,進(jìn)而確定企業(yè)產(chǎn)品市場競爭地位的一種結(jié)構(gòu)化評價方法其操作步驟為:

• 選定企業(yè)產(chǎn)品的細(xì)分市場；
• 搜集該細(xì)分市場上產(chǎn)品TCY與TCC的要素組成資料；
• 確定該細(xì)分市場上產(chǎn)品TCY與TCC的關(guān)鍵要素組合；
• 對企業(yè)與主要競爭對手的產(chǎn)品按關(guān)鍵要素組合進(jìn)行分析、排序；
• 構(gòu)造顧客矩陣；
• 確定跨細(xì)分市場共有的TCY與TCC的關(guān)鍵要素組合；
• 制訂企業(yè)適宜的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略；

基于企業(yè)產(chǎn)品在顧客矩陣中的定位，有3種基本戰(zhàn)略可供選擇，見圖：

圖：顧客矩陣

基本戰(zhàn)略1：保持TCC不變，增加TCV，適用條件：企業(yè)非常了解誰是其目標(biāo)顧客、顧客所關(guān)心的讓渡價值要素、顧客對相關(guān)產(chǎn)品的評價。

基本戰(zhàn)略1：增加TCV，提高TCC。適用前提：有一批顧客愿為增加的TCV，支付更高的TCC。

基本戰(zhàn)略2：保持TCV不變，提高TCC。使用前提：市場需求特別旺盛且顧客以TCC作為衡量產(chǎn)品價值的標(biāo)準(zhǔn)。

基本戰(zhàn)略3：提高TCC，減少TCV，僅在供應(yīng)受限制的賣方市場的特定時期可行。

基本戰(zhàn)略4：維持TCC不變，降低TCV，企業(yè)成本的降低或競爭對手TCV，的提高會導(dǎo)致該種狀況的產(chǎn)生，最終結(jié)果是顧客認(rèn)定產(chǎn)品價值的下降而不再購買。

基本戰(zhàn)略5：減少TCV的同時降低TCC。只有當(dāng)企業(yè)具備低成本競爭能力時才可能成功。

基本戰(zhàn)略6：保持TCV不變，降低TCC。在企業(yè)有能力保持行業(yè)的低成本地位且顧客并不以TCC作為衡量產(chǎn)品價值的標(biāo)準(zhǔn)的狀況下，該戰(zhàn)略非常有效。

基本戰(zhàn)略7：提高TCV，降低TCC。企業(yè)能及時采用新技術(shù)、新管理來維持行業(yè)的最低成本地位，且能傳達(dá)信息給顧客：企業(yè)產(chǎn)品的讓渡價值最高，在此條件下該戰(zhàn)略是一個長期有效的制勝戰(zhàn)略。

在現(xiàn)代市場條件下，上述戰(zhàn)略中惟有1、2、6、7、8在特定經(jīng)營環(huán)境中可以采用。

三、基于顧客矩陣戰(zhàn)略選擇的實證分析

某電子產(chǎn)品的主要生產(chǎn)者有X、Y、Z三家企業(yè)其對應(yīng)產(chǎn)品為A、B、C，根據(jù)市場調(diào)查，獲得該類產(chǎn)品的TCV(與TCC的要素構(gòu)成及其權(quán)重資料如表根據(jù)市場調(diào)查資料，將A、B、C三產(chǎn)品的市場競爭力按TCV(和TCC得分繪入顧客矩陣，見下圖:

基于顧客矩陣定位的戰(zhàn)略選擇：對X企業(yè)的A產(chǎn)品而言，其TCV(與TCC的要素構(gòu)成均處于相對劣勢，故X企業(yè)可考慮采用如下戰(zhàn)略：

（1）退出市場戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)管理層確認(rèn)該產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，且企業(yè)經(jīng)營管理能力較弱時，采用該戰(zhàn)略可使企業(yè)保存實力，進(jìn)而更加有效地組合配置資源，并最終在提高企業(yè)經(jīng)營素質(zhì)的前提下去尋求適合企業(yè)的新產(chǎn)品、新市場。

（2）單方位目標(biāo)市場戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)競爭實力較弱且該產(chǎn)品又處于成長、成熟期時，若企業(yè)經(jīng)市場調(diào)查確定有相當(dāng)部分顧客需求低檔的該類產(chǎn)品，則采用該戰(zhàn)略可使企業(yè)維持部分市場份額并為企業(yè)的未來發(fā)展積聚實力。

（3）產(chǎn)品改進(jìn)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)具備相當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E7%AE%A1%E7%90%86" title="成本管理">成本管理與技術(shù)創(chuàng)新能力，且該產(chǎn)品又處于成長、成熟期時，則可通過完善產(chǎn)品的TCV，維持或微增TCC，鞏固、擴(kuò)大目前的市場占有率，為企業(yè)的全方位發(fā)展打好基礎(chǔ)。

A、B、C三類產(chǎn)品TCY與TCC的要素構(gòu)成及權(quán)重

注:表中等級表示顧客認(rèn)定的特定產(chǎn)品的TCV與TCC的構(gòu)成要素的市場表現(xiàn)，最好為5級最差為1級

對Y企業(yè)的-產(chǎn)品而言，其競爭實力處于中游，可采取的戰(zhàn)略有:(1)維持戰(zhàn)略<當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營管理實力一般且產(chǎn)品已進(jìn)入成熟期，市場需求接近飽和時，采用該戰(zhàn)略可維持現(xiàn)有的市場份額，鞏固市場占有率，盡可能多的獲取利潤。

(4)改革產(chǎn)品戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)具備較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新和成本管理能力,且可通過縱向一體化保持成本優(yōu)勢時，企業(yè)通過改善產(chǎn)品的TCV,降低或維持TCC,以優(yōu)質(zhì)低價來鞏固、擴(kuò)大產(chǎn)品的市場份額，并為企業(yè)進(jìn)入新的細(xì)分市場打下良好的基礎(chǔ)。

對Z企業(yè)的C產(chǎn)品而言,因其處于競爭的上游位置，故可采取如下戰(zhàn)略:

（1）市場成長戰(zhàn)略<當(dāng)企業(yè)具有較強(qiáng)的經(jīng)營管理實力，且產(chǎn)品處于投入或成長期，產(chǎn)品市場需求旺盛，未來市場容量很大時，可采用市場成長型戰(zhàn)略<依據(jù)實際狀況可有三種選擇:若市場引力大，企業(yè)實力強(qiáng)，則可采用保持首位的市場成長戰(zhàn)略A若市場引力中等，企業(yè)實力強(qiáng)，則可采用保持優(yōu)勢的市場成長。

（2）市場滲透戰(zhàn)略Z企業(yè)可利用其管理實力和C產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，在滿足老顧客的同時，通過細(xì)致的市場分析發(fā)掘C產(chǎn)品的新用途，以達(dá)到爭取新用戶、提高市場占有率的目的。

（3）市場開發(fā)型戰(zhàn)略。企業(yè)可利用其技術(shù)創(chuàng)新和管理能力的優(yōu)勢，保持或微降C產(chǎn)品的TCV,降低C產(chǎn)品的TCC，以優(yōu)質(zhì)中價、優(yōu)質(zhì)低價進(jìn)入新的細(xì)分市場，并通過賦予C產(chǎn)品新的功能去滿足新老客戶的不同需求。

在利用顧客矩陣進(jìn)行分析時，標(biāo)志產(chǎn)品競爭力的產(chǎn)品顧客矩陣定位是否與實際相符，將直接影響由此制定的企業(yè)產(chǎn)品C市場戰(zhàn)略的可行性與執(zhí)行效果。企業(yè)管理者可用如下方法進(jìn)行檢測:將近期企業(yè)特定產(chǎn)品的市場份額與其顧客矩陣中的定位相對照，若不一致，則說明定位有誤，定位錯誤的原因可能出自:

• 顧客總價值的組合要素不合實際；
• 顧客總價值構(gòu)成要素的權(quán)重分布不合理；
• 對競爭者的TCY與TCC判斷不準(zhǔn)確；

• 市場份額的警示作用存在滯后<為保證產(chǎn)品市場競爭力的定位基本準(zhǔn)確；企業(yè)管理者應(yīng)注重分析所選擇市場細(xì)分與市場調(diào)查方法的科學(xué)性、可行性。