SWOT分析模型
目錄
1.SWOT分析模型簡(jiǎn)介
在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析應(yīng)該算是一個(gè)眾所周知的工具。來(lái)自于麥肯錫咨詢(xún)公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。
通過(guò)SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗。
2.SWOT模型含義介紹
優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上 。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)）集中在一起，然后用外部的力量來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。
1、 機(jī)會(huì)與威脅分析（environmental opportunities and threats）
隨著經(jīng)濟(jì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過(guò)程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開(kāi)放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。
環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類(lèi)：一類(lèi)表示環(huán)境威脅，另一類(lèi)表示環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見(jiàn)的方法就是波特的五力分析。
2、 優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（Strengths and Weaknesses）
識(shí)別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會(huì)是一回事，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的競(jìng)爭(zhēng)能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，這可通過(guò)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級(jí)。
當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō)，所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——贏利。但值得注意的是：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。
由于企業(yè)是一個(gè)整體，而且競(jìng)爭(zhēng)性?xún)?yōu)勢(shì)來(lái)源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷(xiāo)售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶(hù)角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。
企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。一般地說(shuō)，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始逐漸做出反應(yīng);而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。
而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：
- 1、建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間?
- 2、能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？
- 3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？
如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會(huì)明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位了。
顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢(shì)，也不是對(duì)其優(yōu)勢(shì)不加利用。主要的問(wèn)題是公司應(yīng)研究它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢(shì)以找到更好的機(jī)會(huì)。有時(shí)，企業(yè)發(fā)展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T(mén)缺乏優(yōu)勢(shì)，而是因?yàn)樗鼈儾荒芎芎玫貐f(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷(xiāo)售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而推銷(xiāo)人員則瞧不起服務(wù)部門(mén)的人員，視其為“不會(huì)做生意的推銷(xiāo)員”。因此，評(píng)估內(nèi)部各部門(mén)的工作關(guān)系作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)工作是非常重要的。
波士頓咨詢(xún)公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、原材料采購(gòu)、對(duì)訂單的銷(xiāo)售引導(dǎo)、對(duì)客戶(hù)訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問(wèn)題的解決時(shí)間等等。每一程序都創(chuàng)造價(jià)值和需要內(nèi)部部門(mén)協(xié)同工作。雖然每一部門(mén)都可以擁有一個(gè)核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢(shì)能力開(kāi)發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn)。
3.SWOT分析模型的方法[1]
在適應(yīng)性分析過(guò)程中，企業(yè)高層管理人員應(yīng)在確定內(nèi)外部各種變量的基礎(chǔ)上，采用杠桿效應(yīng)、抑制性、脆弱性和問(wèn)題性四個(gè)基本概念進(jìn)行這一模式的分析。
1.杠桿效應(yīng)（優(yōu)勢(shì)+機(jī)會(huì)）。杠桿效應(yīng)產(chǎn)生于內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相互一致和適應(yīng)時(shí)。在這種情形下，企業(yè)可以用自身內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)撬起外部機(jī)會(huì)，使機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)充分結(jié)合發(fā)揮出來(lái)。然而，機(jī)會(huì)往往是稍瞬即逝的，因此企業(yè)必須敏銳地捕捉機(jī)會(huì)，把握時(shí)機(jī)，以尋求更大的發(fā)展。
2.抑制性（機(jī)會(huì)+劣勢(shì)）。抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當(dāng)環(huán)境提供的機(jī)會(huì)與企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)不相適合，或者不能相互重疊時(shí)，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)再大也將得不到發(fā)揮。在這種情形下，企業(yè)就需要提供和追加某種資源，以促進(jìn)內(nèi)部資源劣勢(shì)向優(yōu)勢(shì)方面轉(zhuǎn)化，從而迎合或適應(yīng)外部機(jī)會(huì)。
3.脆弱性（優(yōu)勢(shì)+威脅）。脆弱性意味著優(yōu)勢(shì)的程度或強(qiáng)度的降低、減少。當(dāng)環(huán)境狀況對(duì)公司優(yōu)勢(shì)構(gòu)成威脅時(shí)，優(yōu)勢(shì)得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢(shì)不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下，企業(yè)必須克服威脅，以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。
4.問(wèn)題性（劣勢(shì)+威脅）。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)與企業(yè)外部威脅相遇時(shí)，企業(yè)就面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，如果處理不當(dāng)，可能直接威脅到企業(yè)的生死存亡。
4.SWOT分析步驟
1、 確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？
2、 確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）
3、 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。
4、 按照通用矩陣或類(lèi)似的方式打分評(píng)價(jià)
把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以?xún)蓚€(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢(shì)分成兩組，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。
5、將結(jié)果在SWOT分析圖上定位
或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)按機(jī)會(huì)和威脅分別填入表格。
6、 戰(zhàn)略分析
舉一個(gè)科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。
5.成功應(yīng)用SWOT分析法的簡(jiǎn)單規(guī)則
進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)；
進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；
進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。
進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；
保持SWOT分析法的簡(jiǎn)潔化，避免復(fù)雜化與過(guò)度分析；
SWOT分析法因人而異。
一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問(wèn)題，也就確定是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的目標(biāo)。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因?yàn)樗囊讓W(xué)性與易用性。運(yùn)用SWOT分析法的時(shí)候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作。
6.SWOT模型的局限性
與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時(shí)代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動(dòng)打字機(jī)被印表機(jī)取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來(lái)看，電動(dòng)打字機(jī)廠商優(yōu)勢(shì)在機(jī)電，但是發(fā)展印表機(jī)又顯得比較有機(jī)會(huì)。結(jié)果有的朝印表機(jī)發(fā)展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看，你要的是以機(jī)會(huì)為主的成長(zhǎng)策略，還是要以能力為主的成長(zhǎng)策略。SWOT沒(méi)有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性，企業(yè)是可以通過(guò)尋找新的資源來(lái)創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到過(guò)去無(wú)法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。
在運(yùn)用SWOT分析法的過(guò)程中，你或許會(huì)碰到一些問(wèn)題，這就是它的適應(yīng)性。因?yàn)橛刑嗟膱?chǎng)合可以運(yùn)用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會(huì)導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生。基礎(chǔ)SWOT分析法所產(chǎn)生的問(wèn)題可以由更高級(jí)的POWER SWOT分析法得到解決。
7.SWOT分析法案例分析
注：以下的SWOT分析案例并不是最新的，但仍有參考和借鑒價(jià)值。
案例一：中國(guó)電信的SWOT分析
在已經(jīng)過(guò)去的一年里，中國(guó)電信的新聞熱點(diǎn)、焦點(diǎn)不斷。電信資費(fèi)的調(diào)整、中國(guó)電信南北大分拆以及中國(guó)電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們矚目。在新的一年里，中國(guó)電信又將上演一場(chǎng)“與狼共舞”的驚險(xiǎn)劇目。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)中國(guó)電信進(jìn)行SWOT分析,也許能讓大家對(duì)中國(guó)電信未來(lái)的發(fā)展有一個(gè)清醒的、客觀的認(rèn)識(shí)。
中國(guó)電信的優(yōu)勢(shì)(strength)和劣勢(shì)(weakness)分析
自20世紀(jì)80年代中期起，中國(guó)電信經(jīng)歷了近20年的高速發(fā)展，已經(jīng)形成了規(guī)模效益。盡管此間經(jīng)歷了郵電分營(yíng)、政企分開(kāi)、移動(dòng)尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國(guó)的電信業(yè)市場(chǎng)上，中國(guó)電信仍具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。主要表現(xiàn)在客戶(hù)資源、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、人才儲(chǔ)備、服務(wù)質(zhì)量等方面：
1、中國(guó)電信市場(chǎng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制后，中國(guó)電信與中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通等運(yùn)營(yíng)商展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)電信南北分拆后，在保留原有大部分固定電話網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的同時(shí)，繼承了絕大部分的客戶(hù)資源、保持良好的客戶(hù)關(guān)系，在市場(chǎng)上占領(lǐng)了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。1.79億的固定電話用戶(hù)，1500多萬(wàn)的數(shù)據(jù)通信用戶(hù)，為中國(guó)電信發(fā)展業(yè)務(wù)，增加收入奠定了良好的基礎(chǔ)。
2、中國(guó)電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施比較完善。改革開(kāi)放20多年來(lái)，中國(guó)電信己建成了覆蓋全國(guó)，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術(shù)先進(jìn)的基礎(chǔ)傳輸網(wǎng)、接入網(wǎng)、交換網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和智能網(wǎng)等。同時(shí)DWDM傳輸網(wǎng)，寬帶接入網(wǎng)相繼建設(shè)數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和智能網(wǎng)不斷擴(kuò)容。中國(guó)電信的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心能力，同時(shí)具備了向相關(guān)專(zhuān)業(yè)延伸的基礎(chǔ)和實(shí)力。
3、中國(guó)電信在發(fā)展過(guò)程培養(yǎng)和儲(chǔ)備了一大批了解本地市場(chǎng)、熟悉通信設(shè)備的電信管理和技術(shù)的能力較高、結(jié)構(gòu)合理的管理和專(zhuān)業(yè)人才。同時(shí)中國(guó)電信還積累了大量豐富的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，擁有長(zhǎng)期積累的網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗(yàn)、良好的運(yùn)營(yíng)技能和較為完善的服務(wù)系統(tǒng)。
4、中國(guó)電信日趨完善的服務(wù)質(zhì)量。中國(guó)電信成立了集團(tuán)客戶(hù)服務(wù)中心，為跨省市的集團(tuán)客戶(hù)解決進(jìn)網(wǎng)需求；中國(guó)電信還建立了一點(diǎn)受理、一站購(gòu)齊的服務(wù)體系，最大限度地方便用戶(hù)；緊接著中國(guó)電信推出了首問(wèn)負(fù)責(zé)制，解決了企業(yè)在向用戶(hù)提供服務(wù)過(guò)程中的相互扯皮、相互推委的問(wèn)題；另外，中國(guó)電信還設(shè)立了服務(wù)熱線(10000)、投訴熱線(180)等，建立了與用戶(hù)之間的溝通服務(wù)，提供互動(dòng)式服務(wù)。
雖然中國(guó)電信具有一定的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，但我們應(yīng)該辨正地看待這些優(yōu)勢(shì)。辯證法告訴我們，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都是相對(duì)的，即在一定的條件下，優(yōu)勢(shì)很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢(shì)。中國(guó)電信雖然擁有豐富的客戶(hù)資源、完善的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施以及大量的儲(chǔ)備人才，但缺乏現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所必需的戰(zhàn)略觀念、創(chuàng)新觀念、人力資源開(kāi)發(fā)管理、人文環(huán)境建設(shè)以及與此相適應(yīng)的市場(chǎng)制度環(huán)境。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國(guó)電信擁有資源優(yōu)勢(shì)，但卻缺乏資源運(yùn)作優(yōu)勢(shì)。一旦不慎，優(yōu)勢(shì)很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢(shì)。目前，中國(guó)電信的劣勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾方面：
1、企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾。一方面是企業(yè)決策層只重視當(dāng)前戰(zhàn)術(shù)和策略，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，湮沒(méi)在日常經(jīng)營(yíng)性事物中，不能統(tǒng)觀大局；另一方面企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變環(huán)境的企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略策劃人才。這個(gè)問(wèn)題是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心問(wèn)題。
2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾。面向計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的職能化業(yè)務(wù)流程、管理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出與快速發(fā)展的不適應(yīng)，并逐步成為制約電信企業(yè)參與全球化競(jìng)爭(zhēng)的主要因素。ERP、管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色人文環(huán)境的建設(shè)是實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮的焦點(diǎn)問(wèn)題。
3、中國(guó)電信現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施不能為用戶(hù)提供特色服務(wù)。中國(guó)電信雖然擁有比較完善的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，但這大都不是根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需要建設(shè)的，而是為了滿(mǎn)足普遍服務(wù)的需要。
4、拆分讓中國(guó)電信由主體電信企業(yè)降級(jí)到一個(gè)區(qū)域性的電信企業(yè)。新中國(guó)電信的主要陣地將固守在南方市場(chǎng)，而北方市場(chǎng)將由新中國(guó)網(wǎng)通占領(lǐng)。即使受到拆分影響，但中國(guó)電信的實(shí)力仍然最強(qiáng)，只是苦于無(wú)全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，無(wú)法開(kāi)展全國(guó)性的業(yè)務(wù)。
中國(guó)電信的機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅(threat)分析
我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及加入WTO，將為我國(guó)的信息化建設(shè)和通信發(fā)展提供前所未有的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)也為中國(guó)電信提供了巨大的機(jī)會(huì)，主要表現(xiàn)為：
1、國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場(chǎng)需求，為中國(guó)電信提供了更大的發(fā)展空間。據(jù)有關(guān)研究報(bào)告測(cè)算：中國(guó)到完成加入WTO的各項(xiàng)承諾之后的2005年，其GDP和社會(huì)福利收入將分別提高1955億元和1595億元人民幣，占當(dāng)年GDP的1．5%和1．2%。本地經(jīng)濟(jì)比較優(yōu)勢(shì)的重新配置資源所帶來(lái)的巨大收益將進(jìn)一步增強(qiáng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)實(shí)力。而且入世將推動(dòng)外資的引進(jìn)和內(nèi)需的拉動(dòng)。入世后各地將極大改善投資環(huán)境，法律透明度提高和國(guó)民待遇的實(shí)現(xiàn)將吸引大量外來(lái)資本，本地企業(yè)實(shí)力將得到提高和增強(qiáng)。企業(yè)電信消費(fèi)水平隨之提高。勞動(dòng)力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)移必然帶來(lái)社會(huì)人員的大量流動(dòng)，同時(shí)拉動(dòng)巨大的通信需求，話務(wù)市場(chǎng)將進(jìn)一步激活。
2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健全完善，電信業(yè)將進(jìn)入依法管理的新階段，為中國(guó)電信的發(fā)展創(chuàng)造了公平、有序的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。隨著電信業(yè)法制的健全，政府的經(jīng)濟(jì)職能將發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，政府會(huì)把企業(yè)的投資決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)交給企業(yè)，讓企業(yè)經(jīng)受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的考驗(yàn)。這意味著政府將給中國(guó)電信進(jìn)一步松綁，給予應(yīng)有的自主權(quán)，有利于中國(guó)電信按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)作。
3、中國(guó)政府大力推進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化的戰(zhàn)略決策，為中國(guó)電信的發(fā)展創(chuàng)造了歷史性的機(jī)會(huì)?！叭笊暇W(wǎng)工程”(政府上網(wǎng)、企業(yè)上網(wǎng)、家庭上網(wǎng))造就了我國(guó)消費(fèi)能力強(qiáng)勁的信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，為我國(guó)信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)創(chuàng)造良好環(huán)境的同時(shí)，使我國(guó)成為全球最大的信息產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)之一。
4、中國(guó)加入WTO后電信市場(chǎng)逐步對(duì)外開(kāi)放，將加快企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程，有利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、運(yùn)作機(jī)制、人才培養(yǎng)與國(guó)際接軌。同時(shí)可促進(jìn)中國(guó)電信借鑒國(guó)外公司的管理經(jīng)驗(yàn)，積極地推進(jìn)思維、技術(shù)、體制創(chuàng)新，提高產(chǎn)品檔次，降低成本，完善服務(wù)質(zhì)量，改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)策略，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
5、電信市場(chǎng)潛力巨大。首先，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，地區(qū)之間、消費(fèi)層次之間的差異決定了電信需求的多層次和多樣化，而通信技術(shù)的飛速發(fā)展，促進(jìn)電信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)升級(jí)換代和業(yè)務(wù)的推陳出新，在固定電話網(wǎng)與計(jì)算機(jī)通信的融合點(diǎn)上開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)潛力巨大，激發(fā)出新的消費(fèi)需求。因而，從總體上看，我國(guó)電信市場(chǎng)孕育著巨大的需求潛力。其次，從固定電話看，中國(guó)電信平均主線普及率只有13．8%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家平均水平。主線收入、盈利水平和市場(chǎng)規(guī)模也與發(fā)達(dá)國(guó)家平均水平相差甚遠(yuǎn)，發(fā)展的空間和潛力仍舊巨大。最后，從中國(guó)電信的其他業(yè)務(wù)看，互聯(lián)網(wǎng)和固網(wǎng)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)規(guī)模和盈利能力將隨著企業(yè)外部環(huán)境層次的提高而不斷擴(kuò)大。
6、移動(dòng)牌照的發(fā)放。信息產(chǎn)業(yè)部部長(zhǎng)吳基傳曾經(jīng)在公眾場(chǎng)合說(shuō)過(guò)，中國(guó)將擁有四個(gè)綜合電信運(yùn)營(yíng)商，他們能夠經(jīng)營(yíng)固定、移動(dòng)、數(shù)據(jù)和其他各種基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)，這意味著將再發(fā)兩張移動(dòng)牌照。目前，移動(dòng)通信領(lǐng)域是潛力最大，也是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的通信領(lǐng)域，將成為各電信企業(yè)的必爭(zhēng)之地。一旦中國(guó)電信拿到了移動(dòng)牌照，那么移動(dòng)領(lǐng)域?qū)⑹侵袊?guó)電信的又一主營(yíng)業(yè)務(wù)。
正所謂機(jī)會(huì)與威脅同在。任何事件的影響都是相對(duì)的，中國(guó)電信在迎接巨大機(jī)會(huì)的同時(shí)也將面臨巨大的威脅，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)向多元。首先，在競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)方面，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將由價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)向核心能力創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡。在過(guò)渡期間，市場(chǎng)份額的搶奪將成為市場(chǎng)跟隨者的發(fā)展重點(diǎn)。其次，入世后的國(guó)際資本競(jìng)爭(zhēng)壓力也將逐步增大。國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商將通過(guò)兼并，聯(lián)合和收購(gòu)等方式實(shí)現(xiàn)全球服務(wù)化的速度不斷加快。中國(guó)電信市場(chǎng)的ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫(kù)、傳真、視頻會(huì)議等增值業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖地受到較大沖擊，對(duì)電信企業(yè)的穩(wěn)定增長(zhǎng)產(chǎn)生影響。
2、中國(guó)電信人才流失較為嚴(yán)重。國(guó)內(nèi)外許多公司采用高薪、高福利等政策吸引中國(guó)電信人才，造成中國(guó)電信人才嚴(yán)重流失。這一現(xiàn)象至今仍未得到解決。人才的流動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，是關(guān)系到中國(guó)電信生存發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。因此，如何體現(xiàn)人才價(jià)值、發(fā)揮人才潛能，是中國(guó)電信必須正視的一個(gè)問(wèn)題。
3、非對(duì)稱(chēng)管制對(duì)中國(guó)電信的影響。中國(guó)電信在經(jīng)營(yíng)許可、互聯(lián)互通、電信資費(fèi)、電信普遍服務(wù)等方面受到相對(duì)嚴(yán)格的行業(yè)管制。在目前的中國(guó)電信市場(chǎng)上，管制的不平等已經(jīng)制約了中國(guó)電信的發(fā)展，在日趨激烈的電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，不盡快進(jìn)行改革，中國(guó)電信只有一死。新中國(guó)電信公司不久后也將通過(guò)上市進(jìn)行機(jī)制轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)與中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)相同的機(jī)制平臺(tái)，從而開(kāi)展有效的公平競(jìng)爭(zhēng)。
案例二：某煉油廠SWOT分析
某煉油廠是我國(guó)最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。目前已成為具有730萬(wàn)噸/年原油加工能力，能生產(chǎn)120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤(rùn)滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產(chǎn)品獲國(guó)家金質(zhì)獎(jiǎng)，6種產(chǎn)品獲國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)，48種產(chǎn)品獲114項(xiàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書(shū)，1989年獲國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，1995年8月通過(guò)國(guó)際GB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國(guó)煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。
該廠研究開(kāi)發(fā)能力比較強(qiáng)，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類(lèi)型的潤(rùn)滑油。當(dāng)年德國(guó)大眾的桑塔納落戶(hù)上海，它的發(fā)動(dòng)機(jī)油需要用昂貴的外匯進(jìn)口。1985年廠屬研究所接到任務(wù)后，立即進(jìn)行調(diào)研，建立實(shí)驗(yàn)室。在短短的一年時(shí)間內(nèi)，成功地研究出符合德國(guó)大眾的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品，拿到了桑塔納配套用油的認(rèn)可證，1988年開(kāi)始投放市場(chǎng)。以后，隨著大眾公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提高，該廠研究所又及時(shí)研制出符合標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品，滿(mǎn)足了桑塔納、奧迪的生產(chǎn)和全國(guó)特約維修點(diǎn)及市場(chǎng)的用油。
但是，該煉油廠作為一個(gè)生產(chǎn)型的國(guó)有老廠，在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售都由國(guó)家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的人員只不過(guò)是作些記賬、統(tǒng)賬之類(lèi)的工作，沒(méi)有真正做到面向市場(chǎng)。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國(guó)家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)方面難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)。該廠負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷(xiāo)售工作的只有30多人，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)潤(rùn)滑油銷(xiāo)售的就更少了。
上海市的小包裝潤(rùn)滑油市場(chǎng)每年約2.5萬(wàn)噸，其中進(jìn)口油占65%以上，國(guó)產(chǎn)油處于劣勢(shì)。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢(shì)可謂是細(xì)致入微。到處可見(jiàn)有關(guān)進(jìn)口油的燈箱、廣告牌、出租車(chē)后窗玻璃、代銷(xiāo)點(diǎn)柜臺(tái)和加油站墻壁上的宣傳招貼畫(huà)，還有電臺(tái)、電視臺(tái)和報(bào)紙廣告和新聞發(fā)布會(huì)、有獎(jiǎng)促銷(xiāo)、贈(zèng)送等各種形式。而國(guó)產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無(wú)力，難以應(yīng)對(duì)。另外，該廠油品過(guò)去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應(yīng)大企業(yè)大機(jī)構(gòu)，而很少以小包裝上市，加上銷(xiāo)售點(diǎn)又少，一般用戶(hù)難以買(mǎi)到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的國(guó)產(chǎn)油，而只好使用昂貴的進(jìn)口油。
根據(jù)該煉油廠的上述情況，我們可以利用SWOT方法進(jìn)行分析。根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的被動(dòng)局面，應(yīng)該考慮采取如下措施：制訂營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略；增加營(yíng)銷(xiāo)人員和銷(xiāo)售點(diǎn)；增加產(chǎn)品小包裝；實(shí)施品牌戰(zhàn)略；開(kāi)展送貨上門(mén)和售后服務(wù)；開(kāi)發(fā)研制新產(chǎn)品；繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本；發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)；宣傳ISO9002認(rèn)證效果；通過(guò)研究開(kāi)發(fā)提高競(jìng)爭(zhēng)能力。
案例三：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析
優(yōu)勢(shì)Strengths.
沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。
沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)
沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如, 在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣(mài)場(chǎng)的運(yùn)輸、銷(xiāo)售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過(guò)程。
沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢(qián)對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。
劣勢(shì)Weaknesses
沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。
因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門(mén)，它可能在適應(yīng)性上比起更加專(zhuān)注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。
該公司是全球化的，但是目前只開(kāi)拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。
機(jī)會(huì)Opportunities
采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專(zhuān)注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。
沃爾瑪?shù)馁u(mài)場(chǎng)當(dāng)前只開(kāi)設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來(lái)大量的機(jī)會(huì)。
沃爾瑪可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過(guò)去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。
沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。
威脅Threats
沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。
沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問(wèn)題。
多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。
Wal-Mart SWOT分析原文[1]
Strengths.
Wal-Mart is a powerful retail brand. It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of products all in one store.
Wal-Mart has grown substantially over recent years, and has experienced global expansion (for example its purchase of the United Kingdom based retailer ASDA).
The company has a core competence involving its use of information technology to support its international logistics system. For example, it can see how individual products are performing country-wide, store-by-store at a glance. IT also supports Wal-Mart's efficient procurement.
A focused strategy is in place for human resource management and development. People are key to Wal-Mart's business and it invests time and money in training people, and retaining a developing them.
Weaknesses.
Wal-Mart is the World's largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas due to the huge span of control.
Since Wal-Mart sell products across many sectors (such as clothing, food, or stationary), it may not have the flexibility of some of its more focused competitors.
The company is global, but has has a presence in relatively few countries Worldwide.
Opportunities.
To take over, merge with, or form strategic alliances with other global retailers, focusing on specific markets such as Europe or the Greater ChinaRegion.
The stores are currently only trade in a relatively small number of countries. Therefore there are tremendous opportunities for future business in expanding consumer markets, such as China and India.
New locations and store types offer Wal-Mart opportunities to exploit market development. They diversified from large super centres, to local and mall-based sites.
Opportunities exist for Wal-Mart to continue with its current strategy of large, super centres.
Threats.
Being number one means that you are the target of competition, locally and globally.
Being a global retailer means that you are exposed to political problems in the countries that you operate in.
The cost of producing many consumer products tends to have fallen because of lower manufacturing costs. Manufacturing cost have fallen due tooutsourcing to low-cost regions of the World. This has lead to price competition, resulting in price deflation in some ranges. Intense price competition is a threat.
Wal-Mart Stores, Inc. is the world's largest retailer, with $256.3 billion in sales in the fiscal year ending Jan. 31, 2004. The company employs 1.6 million associates worldwide through more than 3,600 facilities in the United States and more than 1,570 units . . .more? Go to Wal-Mart Facts
Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for educational purposes only.
案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析
優(yōu)勢(shì)－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過(guò)6億美元。
劣勢(shì)－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定）
機(jī)會(huì)－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會(huì)銷(xiāo)售咖啡。
威脅－咖啡和奶制品成本的上升。
Starbucks SWOT分析原文[2]
Strengths(優(yōu)勢(shì))
Starbucks Corporation is a very profitable organization, earning in excess of $600 million in 2004.The company generated revenue of more than $5000 million in the same year.星巴克公司是一個(gè)盈利能力很強(qiáng)的組織，它在2004年盈利超過(guò)六億美元.同年該公司所產(chǎn)生的收入超過(guò)五十億美元。
It is a global coffee brand built upon a reputation for fine products and services.通過(guò)提供聲譽(yù)良好的產(chǎn)品和服務(wù)，它已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)全球性的咖啡品牌。 It has almost 9000 cafe shop in almost 40 countries.他在全世界的40個(gè)主要國(guó)家已經(jīng)有了大約9000個(gè)咖啡店。
Starbucks was one of the Fortune Top 100 Companies to Work For in 2005. 2005年星巴克被評(píng)為《財(cái)富》最佳雇主100強(qiáng)公司之一。 The company is a respected employer that values its workforce.星巴克重視員工，被認(rèn)為是一個(gè)值得尊敬的雇主。
The organization has strong ethical values and an ethical mission statement as follow, 'Starbucks is committed to a role of environmental leadership in all facets of our business.'該組織具有很強(qiáng)的道德價(jià)值觀念和道德使命， '星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。
Weaknesses(劣勢(shì))
Starbucks has a reputation for new product development and creativity.星巴克在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和創(chuàng)造享有聲譽(yù)。 However, they remain vulnerable to the possibility that their innovation may falter over time.然而，隨著時(shí)間的推移，他們創(chuàng)新仍有容易受到動(dòng)搖可能。
The organization has a strong presence in the United States of America with more than three quarters of their cafe shop located in the home market.它對(duì)于美國(guó)市場(chǎng)的依存度過(guò)高，超過(guò)四分三的咖啡店都開(kāi)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。 It is often argued that they need to look for a portfolio of countries, in order to spread business risk.有人認(rèn)為他們需要投資于不同的國(guó)家（國(guó)家組合），以用來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
The organization is dependant on a main competitive advantage, the retail of coffee.該組織依賴(lài)于一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即零售咖啡。 This could make them slow to diversify into other sectors should the need arise.這可能使它們?cè)谶M(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域的時(shí)候行動(dòng)緩慢。
Opportunities(機(jī)會(huì))
Starbucks are very good at taking advantage of opportunties.星巴克非常善于利用機(jī)遇。
In 2004 the company created a CD-burning service in their Santa Monica (California USA) cafe with Hewlett Packard, where customers create their own music CD.在2004年公司和惠普共同創(chuàng)建了CD刻錄服務(wù)，在圣莫尼卡（美國(guó)加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂(lè)CD 。
New products and services that can be retailed in their cafe shop, such as low price products.在它的咖啡店里提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，如平價(jià)產(chǎn)品。
The company has the opportunity to expand its global operations.該公司有機(jī)會(huì)擴(kuò)大其全球業(yè)務(wù)。 New markets for coffee such as India and the Pacific Rim nations are beginning to emerge.新的咖啡市場(chǎng)，如印度和太平洋地區(qū)的國(guó)家都開(kāi)始出現(xiàn)。
Co-branding with other manufacturers of food and drink, and brand franchising to manufacturers of other goods and services both have potential.為共同品牌與其他廠商的食物和飲料，和品牌特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的制造商的其他商品和服務(wù)都具有的潛力。
Threats(威脅)
Who knows if the market for coffee will grow and stay in favour with customers, or whether another type of beverage or leisure activity will replace coffee in the future?誰(shuí)知道在未來(lái)，咖啡市場(chǎng)會(huì)增長(zhǎng)并且保有客戶(hù)，還是會(huì)出現(xiàn)新品種飲料或休閑活動(dòng)從而取代咖啡？
Starbucks are exposed to rises in the cost of coffee and dairy products.星巴克面對(duì)著咖啡原料和乳制品成本上升的局面。
Since its conception in Pike Place Market, Seattle in 1971, Starbucks' success has lead to the market entry of many competitors and copy cat brands that pose potential threats.由于其概念被市場(chǎng)認(rèn)可，在1971年西雅圖，星巴克的成功吸引許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛進(jìn)入市場(chǎng)或復(fù)制品牌，從而構(gòu)成潛在威脅。
'Starbucks' mission statement is 'Establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the world while maintaining our uncompromising principles while we grow.' The following six guiding principles will help us measure the appropriateness of our decisions' more? '星巴克'使命是建立星巴克為世界上最優(yōu)秀的咖啡，同時(shí)保持我們成長(zhǎng)的原則。 '以下六個(gè)指導(dǎo)原則將幫助我們的措施是否恰當(dāng)，我們的決定'呢？ Then go back to Starbucks.然后回到星巴克。
Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. 免責(zé)聲明：本案例研究是從公開(kāi)的免費(fèi)信息源編制而成。 It is merely intended to be used for educational purposes only.它僅僅是打算用于教育目的。
案例五：耐克(Nike)SWOT分析
優(yōu)勢(shì)－耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾·奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”（Business is war without bullets）。
劣勢(shì)－耐克擁有全系列的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。（譯者注：可以理解為沒(méi)有重點(diǎn)產(chǎn)品）
機(jī)會(huì)－產(chǎn)品的不斷研發(fā)。
威脅－受困于國(guó)際貿(mào)易。
Nike SWOT分析原文[3]
Strengths.
Nike is a very competitive organization. Phil Knight (Founder and CEO) is often quoted as saying that 'Business is war without bullets.' Nike has a healthy dislike of is competitors. At the Atlanta Olympics, Reebok went to the expense of sponsoring the games. Nike did not. However Nike sponsored the top athletes and gained valuable coverage.
耐克是一個(gè)充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)力的組織。Phil Knight（耐克的創(chuàng)辦者和總裁）曾說(shuō)道：商場(chǎng)就是沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)。耐克認(rèn)為對(duì)健康的最好理解就是競(jìng)爭(zhēng)。在亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)上，銳步強(qiáng)調(diào)對(duì)比賽的宣傳。而耐克則開(kāi)創(chuàng)性地將宣傳的焦點(diǎn)鎖定在那些頂級(jí)的運(yùn)動(dòng)員身上，此舉大獲成功。
Nike has no factories. It does not tie up cash in buildings and manufacturing workers. This makes a very lean organization. Nike is strong at research and development, as is evidenced by its evolving and innovative product range. They then manufacture wherever they can produce high quality product at the lowest possible price. If prices rise, and products can be made more cheaply elsewhere (to the same or better specification), Nike will move production.
耐克沒(méi)有工廠。它不愿將資金套在廠房和生產(chǎn)工人身上。這使得它能夠?qū)Ｗ⒂谠O(shè)計(jì)。強(qiáng)大的研發(fā)部門(mén)為耐克開(kāi)發(fā)了大量革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品。而他們則拿著設(shè)計(jì)圖找那些質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)商家代工。如果價(jià)格上漲，它能夠很輕松地將生產(chǎn)基地移至那些價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域。
Nike is a global brand. It is the number one sports brand in the World. Its famous 'Swoosh' is instantly recognisable, and Phil Knight even has it tattooed on his ankle.
耐克是一個(gè)全球性的品牌。它是世界運(yùn)動(dòng)品牌中的No.1。它著名的“一道鉤”很迅速被人們識(shí)別出來(lái)，并且菲爾·耐特還把這個(gè)圖形紋到了他的腳踝上。
Weaknesses.
The organization does have a diversified range of sports products. However, the income of the business is still heavily dependent upon its share of the footwear market. This may leave it vulnerable if for any reason its market share erodes. 這個(gè)組織有著很廣的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品系列，然而，主要的收入來(lái)源還是依賴(lài)于鞋業(yè)市場(chǎng)。這使得耐克公司如果在該市場(chǎng)上的份兒收到侵蝕將受重創(chuàng)。
The retail sector is very price sensitive. Nike does have its own retailer in Nike Town. However, most of its income is derived from selling into retailers. Retailers tend to offer a very similar experience to the consumer. Can you tell one sports retailer from another? So margins tend to get squeezed as retailers try to pass some of the low price competition pressure onto Nike.
零售行業(yè)對(duì)價(jià)格非常敏感。誠(chéng)然，耐克有著自己的零售商，但它的大部分收入?yún)s都仰仗各個(gè)零售商的銷(xiāo)售。而零售商的收入則來(lái)源于消費(fèi)者。但作為普通消費(fèi)者，你能區(qū)別出零售廠商的不同么？因此，耐克的利潤(rùn)往往會(huì)因零售商通過(guò)轉(zhuǎn)嫁價(jià)格戰(zhàn)的壓力而受到擠壓縮水。
Opportunities.
Product development offers Nike many opportunities. The brand is fiercely defended by its owners whom truly believe that Nike is not a fashion brand. However, like it or not, consumers that wear Nike product do not always buy it to participate in sport. Some would argue that in youth culture especially, Nike is a fashion brand. This creates its own opportunities, since product could become unfashionable before it wears out i.e. consumers need to replace shoes.
There is also the opportunity to develop products such as sport wear, sunglasses and jewellery. Such high value items do tend to have associated with them, high profits.
The business could also be developed internationally, building upon its strong global brand recognition. There are many markets that have the disposable income to spend on high value sports goods. For example, emerging markets such as China and India have a new richer generation of consumers. There are also global marketing events that can be utilised to support the brand such as the World Cup (soccer) and The Olympics.
Threats.
Nike is exposed to the international nature of trade. It buys and sells in different currencies and so costs and margins are not stable over long periods of time. Such an exposure could mean that Nike may be manufacturing and/or selling at a loss. This is an issue that faces all global brands.
The market for sports shoes and garments is very competitive. The model developed by Phil Knight in his Stamford Business School days (high value branded product manufactured at a low cost) is now commonly used and to an extent is no longer a basis for sustainable competitive advantage. Competitors are developing alternative brands to take away Nike's market share.
As discussed above in weaknesses, the retail sector is becoming price competitive. This ultimately means that consumers are shopping around for a better deal. So if one store charges a price for a pair of sports shoes, the consumer could go to the store along the street to compare prices for the exactly the same item, and buy the cheaper of the two. Such consumer price sensitivity is a potential external threat to Nike.
If you have a body, you are an athlete - Bill Bowerman said this a couple of decades ago. The guy was right. It defines how he viewed the world, and it defines how Nike pursues its destiny. Ours is a language of sports, a universally understood lexicon of passion and competition. A lot has happened at Nike in the 30 years More . . .
Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for educational purposes only.
案例六：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度SWOT分析[1]
某公司員工滿(mǎn)意度SWOT分析
| 優(yōu)勢(shì)S 認(rèn)同并遵守公司制度 熱愛(ài)學(xué)習(xí)，力求上進(jìn) 員工心地?zé)o私 | 劣勢(shì)W 薪酬待遇在行業(yè)中偏低 加班較多，導(dǎo)致員工疲憊 企業(yè)文化建設(shè)薄弱 | |
| 機(jī)會(huì)O 組織結(jié)構(gòu)正在調(diào)整 股份制改造和上市機(jī)會(huì) | SO戰(zhàn)略 成立人力資源部，強(qiáng)化人力資源管理 后備干部的選拔、培養(yǎng) | WO戰(zhàn)略 聘請(qǐng)管理顧問(wèn)，大力推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè) 建立科學(xué)合理的績(jī)效考核與薪酬制度 |
| 威脅T 技術(shù)人才和熟練工流失 人員素質(zhì)低 | ST戰(zhàn)略 成立培訓(xùn)部，通過(guò)持續(xù)的培訓(xùn)提升員 工素質(zhì)；引入高素質(zhì)人才 | WT戰(zhàn)略 高薪挽留部分人才 |
該公司決定確立三個(gè)改進(jìn)弱項(xiàng),由新成立的人力資源部和培訓(xùn)部開(kāi)展弱項(xiàng)改進(jìn):
第一,改變公司目前使用的工資制度,建立科學(xué)合理的績(jī)效考核與薪酬制度;
第二,建立內(nèi)部培訓(xùn)制度,進(jìn)行全員素質(zhì)教育;
第三,大力推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè).
案例七：SWOT分析模型在戰(zhàn)略形成中的應(yīng)用研究[2]
SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅(threats)。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。SWOT分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件戰(zhàn)略因素綜合分析方法。
SWOT矩陣能幫助企業(yè)的經(jīng)理們識(shí)別和制定四種戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略(優(yōu)勢(shì)一機(jī)會(huì)戰(zhàn)略)、WO戰(zhàn)略(劣勢(shì)一機(jī)會(huì)戰(zhàn)略)、ST戰(zhàn)略(優(yōu)勢(shì)一威脅戰(zhàn)略)和wT戰(zhàn)略(弱勢(shì)一威脅戰(zhàn)略)。規(guī)劃企業(yè)SWOT分析最難之處就在于將外部環(huán)境和內(nèi)部條件結(jié)合起來(lái)分析，這不僅僅需要扎實(shí)的理論功底和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，還需要戰(zhàn)略的直覺(jué)判斷且不遵循固定模式。
一、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析(SW)
當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō)，所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——贏利。但值得注意的是：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性，風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。
由于企業(yè)是一個(gè)整體，并且由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手傲詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷(xiāo)售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶(hù)角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。
企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧Ｒ驗(yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸 I到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。一般地說(shuō)，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。
而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)問(wèn)，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：(1)建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間；(2)能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大；(3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間；如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會(huì)明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位了。
二、機(jī)會(huì)與威脅分析(OT)
隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過(guò)程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開(kāi)放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。
環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類(lèi)：一類(lèi)表示環(huán)境威脅．另一類(lèi)表示環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中．該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是PEST分析：即從政治(法律)的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)文化的和技術(shù)的角度分析環(huán)境變化對(duì)本企業(yè)的影響：政治的／法律的：壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法：對(duì)外貿(mào)易規(guī)定；勞動(dòng)法；政府穩(wěn)定性；經(jīng)濟(jì)的：經(jīng)濟(jì)周期；GNP趨勢(shì)；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源供給；成本：社會(huì)文化的：人口統(tǒng)計(jì)收入分配；社會(huì)穩(wěn)定；生活方式的變化；教育水平；消費(fèi)；技術(shù)的：政府對(duì)研究的投入；政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展；技術(shù)傳播的速度：折舊和報(bào)廢速度。
哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特的名著《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中。
提出了一種結(jié)構(gòu)化的環(huán)境分析方法，有時(shí)也被稱(chēng)為“五力分析”。他選取的五種環(huán)境要素是：產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入的威脅：進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘?它們阻礙新進(jìn)入者的作用有多大?本企業(yè)怎樣確定自己的地位(自己進(jìn)入或者阻止對(duì)手進(jìn)入)。
供貨商的議價(jià)能力：供貨商的品牌或價(jià)格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關(guān)系，從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關(guān)系及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
買(mǎi)方的議價(jià)能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買(mǎi)方成本的比例，各買(mǎi)方之問(wèn)是否有聯(lián)合的危險(xiǎn)、本企業(yè)與買(mǎi)方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系等。
替代品的威脅：替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價(jià)。
替代品對(duì)公司不僅有威脅．可能也帶來(lái)機(jī)會(huì)。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來(lái)的是“滅頂之災(zāi)”呢，還是提供了更高的利潤(rùn)或價(jià)值；購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來(lái)降低成本或增加附加值來(lái)降低消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)替代品的風(fēng)險(xiǎn)?現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的均衡程度、增長(zhǎng)速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個(gè)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度。
顯然，最危險(xiǎn)的環(huán)境是進(jìn)入壁壘、存在替代品、由供貨商或買(mǎi)方控制、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。
皇冠公司是一家中美合資企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是是裝配及銷(xiāo)售中小型壓縮機(jī)和制冷機(jī)組。公司有大約6O名員工，其中總經(jīng)理為澳大利亞人，在中國(guó)居住已長(zhǎng)達(dá)8年之久，市場(chǎng)銷(xiāo)售部由1名總監(jiān)、2名地區(qū)經(jīng)理、5名銷(xiāo)售工程師以及2名技術(shù)工程師組成。皇冠的客戶(hù)主要是OEM廠商及經(jīng)銷(xiāo)商，每位銷(xiāo)售人員都要與直接用戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商打交道。為此，皇冠公司管理層馬上就要召開(kāi)管理會(huì)議，探討下一步的工作重點(diǎn)，最后討論得出的結(jié)果有多種，一種認(rèn)為：將團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)及執(zhí)行力作為主要考慮因素，認(rèn)為公司的主要問(wèn)題在于人力資源方面：由于管理層缺乏經(jīng)驗(yàn)，造成了部門(mén)員工的職責(zé)不清，責(zé)任感不強(qiáng)，戰(zhàn)斗意志較弱等問(wèn)題，所以加強(qiáng)員工組織建設(shè)應(yīng)是首要工作。因此他們提出，皇冠公司在戰(zhàn)略上首先要增加人力資源部門(mén)的人手，加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍的管理；第二是要建立強(qiáng)大的售后服務(wù)隊(duì)伍，在得到客戶(hù)反饋信息后及時(shí)反應(yīng)；第三是加強(qiáng)分銷(xiāo)渠道。在戰(zhàn)術(shù)上，公司則需要加強(qiáng)零配件庫(kù)存管理，讓管理層持股以強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制。另一種則認(rèn)為：強(qiáng)調(diào)了保持品牌優(yōu)勢(shì)的必要性，他們從市場(chǎng)、管理和競(jìng)爭(zhēng)三個(gè)方面進(jìn)行考慮，并制定了相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)：先是用3個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行人員培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)；其次是在主要城市開(kāi)設(shè)辦事處，辦事處人員以?xún)?nèi)部培養(yǎng)為主，再利用一個(gè)月的時(shí)問(wèn)制定經(jīng)銷(xiāo)商管理方案；最后用兩個(gè)月時(shí)問(wèn)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查，成立專(zhuān)門(mén)針對(duì)中西部地區(qū)的技術(shù)支持小組。公司的強(qiáng)項(xiàng)：Strengths(強(qiáng)項(xiàng))公司總體目標(biāo)及戰(zhàn)略清晰；產(chǎn)品線95％齊全；產(chǎn)品質(zhì)量高，市場(chǎng)認(rèn)可度高；價(jià)格戰(zhàn)略被市場(chǎng)接受；庫(kù)存齊全。另一方面：Weaknesses(弱項(xiàng))缺少管理人員落實(shí)戰(zhàn)略；管理人員缺少經(jīng)驗(yàn)、能力；上海辦尚無(wú)經(jīng)理，此外技術(shù)工程師、分銷(xiāo)人員不足；團(tuán)隊(duì)精神差，缺少溝通；職責(zé)不清楚。
各自推卸責(zé)任；零配件不全，影響售后服務(wù)；經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)、客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)零散；宣傳促銷(xiāo)少，市場(chǎng)運(yùn)作差；銷(xiāo)售人員積極性差，工作不仔細(xì)。Opportunities(機(jī)會(huì))市場(chǎng)潛力大；國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)狀況好；賣(mài)方市場(chǎng)。Threats(威脅)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)齊全，銷(xiāo)售額理想；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)宣傳力度大，經(jīng)常搞產(chǎn)品講座及展會(huì)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷(xiāo)售及服務(wù)隊(duì)伍積極主動(dòng)：本公司廣州市場(chǎng)放緩。最后他們總結(jié)的出的結(jié)果是：皇冠公司首先要在北京、上海、廣州三地召開(kāi)大規(guī)模的產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，并在杭州及廣州各聘用一名銷(xiāo)售工程師，在上海聘用一名技術(shù)工程師及一名銷(xiāo)售經(jīng)理；然后在北京、上海、廣州三個(gè)重點(diǎn)區(qū)域發(fā)展10家經(jīng)銷(xiāo)商，再發(fā)展8至1O家大OEM 廠商。有人說(shuō) “作為一種分析工具，SWOT本身并沒(méi)有實(shí)用價(jià)值，它的價(jià)值來(lái)自于進(jìn)行SWOT分析之后產(chǎn)生的結(jié)果，更來(lái)自隨后對(duì)癥下藥式的解決方案。