定義1：全球采購是指利用全球的資源，在全世界范圍內去尋找供應商，尋找質量最好，價格合理的產品。

定義2：全球采購，一般是指不包括企業(yè)行為的"官方采購"，如聯(lián)合國、各種國際組織、各國政府等機構和組織，為履行公共職能，使用公共性資金所進行的貨物、工程和服務的采購。采購的對象包羅萬象，既有產品、設備等各種各樣的物品，也有房屋、構筑物、市政及環(huán)境改造等工程，還有種種服務。

進入全球采購系統(tǒng)，其涵義應該有以下幾個方面：

1、建立企業(yè)自身的全球采購系統(tǒng)；

2、成為國外企業(yè)的(包括生產企業(yè)與流通企業(yè))供應商，進入國外企業(yè)的全球采購系統(tǒng)；

3、成為跨國公司在中國設立的采購中心的供應商；

4、成為聯(lián)合國采購供應商；

5、成為國際采購組織和國際采購經紀人的供應商。

策略一---實現(xiàn)企業(yè)采購管理模式的轉換

中國傳統(tǒng)的采購模式有六大問題：一是采購供應雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，是典型的非信息對稱博弈過程，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠，是腐敗溫床；六是生產部門與采購部門脫節(jié)，造成大庫存，占用大量流動資金。

現(xiàn)代采購模式有六大優(yōu)勢：一是可以擴大供應商比價范圍，提高采購效率，降低采購成本。二是實現(xiàn)采購過程的公開化。有利于進一步公開采購過程，實現(xiàn)適時監(jiān)控，使采購更透明、更規(guī)范。三是實現(xiàn)采購業(yè)務操作程序化。四是促進采購管理定量化、科學化。五是實現(xiàn)生產企業(yè)為庫存而采購到為訂單而采購。六是實現(xiàn)采購管理向外部資源管理轉變。

特別是采用電子商務采購，為采購提供了一個全天候超時空的采購環(huán)境，即365×24的采購環(huán)境。降低了采購費用，簡化了采購過程，大大降低企業(yè)庫存，使采購交易雙方形成戰(zhàn)略伙伴關系。電子商務采購可以講是企業(yè)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，充滿著無限的活力。

企業(yè)采購管理模式的轉換，就是從為庫存而采購轉變?yōu)闉橛唵味少?，減少庫存，加快流轉速度；從對采購商品的管理轉變?yōu)閷?a href="/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86" title="供應商">供應商的管理，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成供應鏈管理；從傳統(tǒng)的采購方式轉變?yōu)楝F(xiàn)代采購方式，以公平、公開、公正原則，降低采購成本；采購管理從企業(yè)的一般問題提升為提高企業(yè)應變力與競爭力的戰(zhàn)略問題；優(yōu)化企業(yè)管理資源，實行流程再造，設立統(tǒng)一的采購部門，配備精明的采購總監(jiān)。

策略二---熟悉與掌握電子商務采購模式

全球采購系統(tǒng)是一種電子商務采購模式，企業(yè)要進入全球采購系統(tǒng)就要熟悉和掌握電子商務采購模式。電子商務的產生和發(fā)展跟物流與采購活動是密切相關的。

電子商務的產生使傳統(tǒng)的采購模式發(fā)生了根本性的變革。在現(xiàn)代市場經濟條件下，有三種采購方式可以進入電子商務，即政府采購、企業(yè)采購與個人采購。不管它是 B2B(企業(yè)與企業(yè)之間)、B2C(企業(yè)與消費者之間)還是C2C(消費者與消費者之間)，也不管它是國際的還是國內的。

電子采購商務系統(tǒng)目前主要是四個系統(tǒng)：1）網上市場信息發(fā)布與采購系統(tǒng)；2）電子銀行結算與支付系統(tǒng)；3）進出口貿易大通關系統(tǒng)；4）現(xiàn)代物流系統(tǒng)。

策略三---成為合格供應商與選擇合格供應商

對供應商評估主要是價格、質量、交貨與服務四個方面。此外，還要考核這個供應商所在地的環(huán)境，即我們常說的跨國采購的四個基本要素，即價值流 (Value flow)、服務流(Service flow)、信息流(Information flow)與現(xiàn)金流(Cash flow)。

例如，麥德龍跨國連鎖集團提出過如何成為它的供應商的四條基本要求，即：一是必須擁有完善的供應體系和商品執(zhí)照。二是公平、道德的貿易(商品供應可靠，商品質量保證，致力于長期的商務發(fā)展)。三是商品流通能力(有能力將商品運至指定的商場，并愿意使用指定的物流公司)。四是商品規(guī)格符合麥德龍公司的要求(質量保證、合理定價、風格獨特、支持廣告和促銷活動)。

同時，麥德龍也回饋給供應商四個好處：一是共同提高供應商商品的包裝、外觀和質量標準；二是幫助供應商的產品進入全國及國際市場；三是雙贏的伙伴關系；四是尊重廠家的合法品牌權益。

策略四---參透跨國公司的采購程序與要求

以IBM為例，IBM已有90年歷史，年銷售收入900多億美元，全球有30萬名員工。2001年的全球采購額為45億美元。

IBM提出了采購的五大要素：一是持續(xù)提供一個兼具成本效益及競爭優(yōu)勢的采購體系。二是建立和保持一個完善的供應商網絡。三是創(chuàng)造性地開發(fā)與運用電子采購系統(tǒng)，以保證全球領先地位。四是核心于提高客戶的服務水準。五是吸引與培養(yǎng)一流的采購專業(yè)人才。

IBM堅持以采購為核心，帶動財務和物流系統(tǒng)。

策略五---了解國際采購通用規(guī)則

全世界公認采購法則有四，即《聯(lián)合國采購示范法》、《WTO政府采購協(xié)議》、《歐盟采購指令》、《世界銀行采購指南》。在加入WTO時，中國政府并沒有參加 WTO政府采購協(xié)議。但中國政府承諾在2020年以前，中國向APEC成員開放政府采購市場。聯(lián)合國采購、企業(yè)之間的國際采購則按游戲規(guī)則進行。

以聯(lián)合國采購為例，1998年為30億美元，2000年為40億美元，2001年為50億美元，2002年為100億美元。采購范圍涉及運輸車輛、包機服務、通信設備、辦公用品、電話及軟件、專業(yè)儀器、各類工具、救災物資、醫(yī)療設備、農產品、食品、藥品以及服務等眾多領域。

策略六---企業(yè)練好內功

在經濟全球化與信息化時代，企業(yè)的綜合素質主要集中體現(xiàn)在五個方面：時間(T)、質量(Q)、成本(C)、服務(S)和柔性(F)?！皶r間”這里指的是對市場的反應速度。但要實現(xiàn)這五點，主要靠企業(yè)家素質。在一定的環(huán)境下，有一個充滿活力和創(chuàng)造力的企業(yè)家決定一切。海爾就是一個典型例子，海爾作為一個生產企業(yè)，一方面建立了全球采購系統(tǒng)，但自己的產品也被許多企業(yè)列入全球采購系統(tǒng)。而使自己進入良性循環(huán)。這與有張瑞敏為核心的企業(yè)家隊伍密不可分。海爾集團自1998年開始進行流程再造，成立物流推進本部，實行統(tǒng)一集中采購，采購人員從1000多人減少到100多人，供應商從2336家優(yōu)化到840家， 2002年，全球500強中44家是海爾的供應商。采購制度的變革，1999年采購成本下降5億，2001年下降7億，2002年下降10億元。同時，海爾的許多產品被許多跨國批發(fā)、零售商采購，進入全球市場。

全球采購策略——中國企業(yè)的選擇

全球采購是在全球背景下資源配置進行優(yōu)化組合的趨勢下整合配置出來的，全球公司進行資源配置，他們的銷售體系、采購體系、供應體系都形成了全球化供應的格局，特別是很多國際企業(yè)、國際學術界都在倡導在供應鏈概念下全球的運作體系、采購體系和這種合作的關系。這是全球采購在全世界發(fā)展的一個基本趨勢。

之所以這樣多的國際企業(yè)或者跨國公司對中國的市場，特別是對中國的商品感興趣，愿意到中國來進行采購，更關鍵的原因在于中國加入WTO以后，國內存在一個更加開放的市場環(huán)境和非常優(yōu)秀的價格優(yōu)勢，還有高質量的產品，在吸引著這些跨國公司來中國采購商品，促進中國的商品出口，這是一個非常重要的契機和背景。

面對這樣一種形勢，首先中國企業(yè)應該了解這些跨國公司在全球市場上，運用一種什么樣的方式來進行采購。一般地，這些跨國公司在進行全球采購活動中有以下幾個方式：

第一種方式，以那些制造企業(yè)為核心的全球的采購活動，比如說通用電氣，通用汽車等等一些技術密集型或者品牌非常響亮，具有國際品牌的，或者是具有很大資金優(yōu)勢的跨國公司，他們作為采購龍頭來主導采購體系和采購市場。對于中國企業(yè)來講，很多是為這些企業(yè)提供一些配套性的產品，比如說汽車配件，這是一個非常重要的采購方式。

第二種比較重要的采購方式，是以貿易企業(yè)為核心的全球采購體系，在國際上很多大的企業(yè)或者是有競爭力的企業(yè)，在采購活動過程當中，由于要把自身的資源集中在一些核心的領域里，所以這些企業(yè)很多的采購活動目前都采取了外包的方式，承擔這種采購外包的市場主體，往往是那些在國際市場上非常活躍的貿易企業(yè)。

第三種是以大型零售集團為核心的采購活動，這些大型的跨國零售巨頭近幾年來在中國市場上的表現(xiàn)是非常引人注目的，他們采購的商品更關注的是國內非常有優(yōu)勢的快速消費品和勞動密集型的各種產品，比如服裝、鞋帽、食品等商品。這些商品通過跨國零售巨頭進入國際市場的主流渠道，特別是主流的零售渠道中去，這個對中國出口是有非常重要影響的。過去中國很多的產品出口依托原來傳統(tǒng)的國有的貿易企業(yè)，或者是企業(yè)的自行出口往往不能進入一些主流的渠道，只能進入一些街邊市場或者是其它的市場，而這些跨國零售巨頭使中國很多企業(yè)的商品進入到這些正規(guī)的渠道中去。

還有一個形勢是以專業(yè)采購組織和經紀人為核心的跨國采購體系，中小企業(yè)為了獲得最佳商品的供應和最佳零售品供應，委托一些經紀人或者是一些專業(yè)的采購組織來為他們進行服務。目前，這些經紀人和采購組織，在國際上更為流行的運作方式是通過網上采購，特別是集合眾多中小企業(yè)的采購要求，到中國或者是到一些低成本的國家進行采購。

中國企業(yè)要結合自身的產品、自身的需求來尋求可能合作的對象，來進入到這些不同類型的跨國網絡采購體系當中。

近一兩年來，跨國公司在中國的采購有了迅速的發(fā)展，像GE的全年采購額大概有10億美元，沃爾瑪在去年大概有20億美元，另外還有很多其它的跨國公司，都在中國建立了采購中心，或者采購部或者是貿易公司，或者是辦事處，通過這樣一些機構在中國進行采購活動，主要是集中在一些沿海發(fā)達城市，特別是圍繞著這些發(fā)達城市所形成的制造業(yè)基地，比如像珠三角，跨國公司主要是在這里采購一些勞動密集型的產品和電子產品，在長江三角洲，包括一些大的電子類商品，還有一些制造業(yè)的商品，包括汽車零配件等等，在長江三角洲一帶也有非常好的表現(xiàn)。當然，在其它的有比較集中的制造業(yè)體系和配套生產能力的區(qū)域里，這種跨國公司采購的活動也是非?；钴S的。

與此同時，一些能夠參與國際競爭的中國企業(yè)，比如說像家電行業(yè)，或者說信息產業(yè)里面的一些企業(yè)，他們也開始向國外企業(yè)學習，采取一定的采購方式，目前他們的規(guī)模都比較小，缺乏國際運作手段，缺乏雄厚的資金實力，特別是缺乏跨國采購人才，因此中國的跨國采購活動還處于摸索階段，更多的是通過貿易公司直接進口，或者是通過和跨國公司之間直接的談判來進行采購，這是全球采購在中國市場的表現(xiàn)。

在全球一體化的經濟發(fā)展趨勢下， 中國企業(yè)要想走出國內市場，進入國際市場，特別是進入這種全球的供應鏈，由于受到國內企業(yè)自身條件的影響，尤其是國內企業(yè)還沒有樹立很好的國際品牌，在國際市場上還沒有建立良好的信譽的情況下，中國企業(yè)在國際市場要建立非常好的采購渠道是非常困難的事情，對大多數(shù)企業(yè)而言，目前最現(xiàn)實的選擇，就是靠跨國大企業(yè)提攜。

通過這種運作方式成為最基本的供應商，和這些跨國公司建立這種長期合作的或者是聯(lián)盟的關系，這是最高階段，進入到全球供應鏈當中，這是中國大多數(shù)企業(yè)的選擇。所以目前中國企業(yè)最緊迫的任務就是要尋找跨國公司對供應商的要求、標準、操作程序的要求等等，通過這些要求慢慢的融入到全球供應鏈當中去。

在這個過程中，中國企業(yè)可以尋找一些優(yōu)勢資源、優(yōu)勢產品，雖然限于自身的條件不可能完全做到像跨國公司那樣來建立自己的采購體系，但可以運用一些現(xiàn)在國際上非常通用的手段，比如說通過國際上的這種專業(yè)貿易商和供應商來建立自己的采購體系。通過建立和國際上的企業(yè)和跨國公司之間的網上的聯(lián)系，來實現(xiàn)企業(yè)的采購目的，這是中國企業(yè)在應對全球采購的浪潮的戰(zhàn)略選擇。

中國過去的出口主要依賴于傳統(tǒng)的貿易企業(yè)和企業(yè)的自營出口。這個自營出口在目前這種國際競爭日益激烈的條件下，對中國的出口可持續(xù)發(fā)展還是有很大的影響，而這種跨國采購為中國企業(yè)提供了一個新的市場空間或者是一個更大的市場空間。在這個階段，中國政府應該幫助中國企業(yè)進入到全球市場中去，進入到全球采購網絡中去。

中國政府可以從這樣幾方面來為國內企業(yè)提供援助：

一個是為企業(yè)提供信息服務，特別是為企業(yè)建立一些信息服務的平臺，讓企業(yè)能夠了解國際市場上的這種采購信息，更重要的是要幫助它們建立信息資源庫，這樣國際上的采購商就能夠從網上直接了解很多企業(yè)的產品狀況、質量狀況、信譽狀況。

另外一個很重要的就是中國的貿易體制要做適當?shù)恼{整。從而使國內的中小企業(yè)，特別是不具備進出口經營權的企業(yè)，都能夠參與到這種進出口貿易業(yè)務中來，而跨國公司的采購部門進入到中國，也應該享受到像中國傳統(tǒng)的貿易企業(yè)或者是企業(yè)自營出口這樣的國民待遇。同時，對于中小企業(yè)出口而言，政府對出口退稅方面，在信貸資金的支持方面，也應該給予它們更多的支持，讓它們能夠把商品賣給國際廠商。

第三個方面，中國很多的產品質量標準，包括技術標準和國際上還有很大的差距，政府應該把國際上的行業(yè)信息、發(fā)展趨勢還有行業(yè)的技術手段向企業(yè)傳播，幫助企業(yè)了解這些國際技術方面的走勢，另外要有一些政策的鼓勵，讓中國的企業(yè)采用更國際化的，得到國際市場認可的技術認證的標準、質量體系。

第四個方面，政府應給一些中小企業(yè)提供培訓，這種培訓不僅僅是熟悉國際的采購規(guī)則，還要幫助他們建立一個有長期的質量保證和信譽保證的觀念，加入全球采購行列，對企業(yè)內部的生產體系、管理水平都有很高的要求，包括工人的操作規(guī)范都有很高的要求，政府要促進企業(yè)或者幫助企業(yè)進行這種全面的培訓，來幫助它們提高這種自身的管理水平、生產水平還有質量水平。

第五方面就是政府要為這種出口提供更完善的基礎設施，特別是在相關的服務領域，比如說在金融方面、展覽服務方面、物流服務方面，要為跨國公司采購提供這種全方位的服務。近幾年來，在上海、深圳、青島這樣一些經濟發(fā)達城市，各國政府都在紛紛建立跨采購中心，這種跨國采購的重點應該是落在中國企業(yè)的跨國采購服務上，來促進國內企業(yè)納入到全球的供應體系當中。

全球采購不再是什么新鮮事物，跨國公司在全球采購元器件和產成品已有數(shù)年經驗。最近，經濟的不景氣更是為這一趨勢推波助瀾。降低成本成為大多數(shù)公司21世紀以來的首要任務，這使低成本國家的供應商變得非常具有吸引力，中國是這一趨勢中的最大受益者。

如今，中國的供應市場迅速與全球經濟接軌，而五年前這似乎還難以想象。中國供應商在受益的同時也面臨參與全球化競爭的風險，充分理解全球化采購的影響并積極制定有效的應對戰(zhàn)略方能把握機遇。

全球化采購的主要趨勢

全球化采購使國際制造商的采購戰(zhàn)略發(fā)生了顯著變化，具體內容表現(xiàn)在四個方面：

第一，集中采購趨勢非常明顯。許多全球制造商想方設法提高采購批量，以充分發(fā)揮其價格談判的能力。實現(xiàn)這一目標通常有三個途徑：1）集中一個公司不同事業(yè)部或不同地區(qū)的某些特定類型元器件的采購數(shù)量； 2）通過一家供應商采購；3）盡可能使各產品的元器件標準化，以實現(xiàn)標準化器件更高的采購批量。但這一做法受到新產品設計階段元器件選擇的限制。

第二，整合供應商以獲得成本優(yōu)勢。現(xiàn)在，許多全球制造商將供應資源集中起來，只與少數(shù)幾家供應商打交道。三年前，Palm 公司80%的采購支出分散到150家供應商，去年已經聚集到50家。從這項戰(zhàn)略中受益的還有旭電、偉創(chuàng)力等大型EMS公司，它們從OEM那里獲得大筆制造業(yè)務，對成本非常敏感。通常，為維持采購成本的優(yōu)勢，大型EMS公司對采購條件要求非?？量?，他們提出的“總成本”模式反映了這一變化。如今，EMS公司不再根據(jù)元器件報價選擇供應商，而包括物流和廢品率的總供應成本管理成為選擇供應商的要素。此外，要求供應商不斷改進和發(fā)展也是EMS提出的新要求。例如，旭電公司對供應商的要求除了低成本之外還包括可靠性、平均故障間隔時間、交貨期執(zhí)行情況、準時送貨表現(xiàn)、計劃靈活性和降低庫存風險等。

第三，為與供應商互動，全球制造商迅速采用基于IT系統(tǒng)的采購流程，如在線詢價和在線拍賣變得越來越普遍。在線采購給OEM和EMS公司帶來的主要利益是：由于供應商彼此競爭，OEM/EMS公司能夠快速識別和評估供應商，從而加速采購流程并獲得巨大節(jié)約。

第四，在中國設立國際采購中心。隨著在中國采購量的大幅增長，國際大型OEM公司跨越中間商直接進行采購。對它們中的大多數(shù)來說，起初，在中國采購只是為了利用設在中國的工廠支持全球組織的元器件采購。然而，其結果并不令人滿意，因為全球組織的要求和本地制造公司的考慮總存在不一致。

上述采購趨勢和方法在中國已然出現(xiàn)，那些為全球提供產品的大型中國制造商多少已經遇到這些問題。隨著中國作為“全球工廠”地位的鞏固，所有中國制造商，不論規(guī)模大小都必須快速對這些采購新趨勢做出反應。

中國供應商的應對戰(zhàn)略

供應商通過對比與其它供應資源在價格和質量的差別來預測采購如何集中。它們必須不斷改進，理解國際買家的價值觀而成為許可供應商。接下來，如果國際買家提出要求，供應商則需準備投資擴大和升級產能以支持獨家采購，也可以與買家共同投資。最近，一家全球供熱通風與空調制造商計劃大幅提高產能，該公司為一項關鍵元器件選擇了兩家供應商。一家供應商承諾投資，并熱情地與該制造商合作，而另一家卻毫無反應。結果，在試生產階段，該制造商決定只從第一家供應商那里采購。

當面臨主要買家要求不斷改進工作的壓力時，許多供應商不愿配合。它們可能缺少設計資源、設備、信息系統(tǒng)、員工技能或培訓能力，難以實施供應商所要求的改進。然而，它們忘記了，主要供應商通常擁有大量能為其所用的資源。在買家進行供應商開發(fā)項目時，積極參與是個有百利而無一害的好主意。除了正式項目之外，許多買家還能臨時增派資源支持供應商的改進工作。例如，寶馬公司就會派出維護工程師、采購、物流和質量人員到供應商那里，對供應商的合理要求給予階段性的支持。

如果面對“總成本”采購方式，供應商的思維必須實現(xiàn)從低“離廠價格”到低“貨到買家價格”的轉變。理解買家如何決定總成本至關重要，總成本通常至少包括三項基本要素，即運貨成本、供應績效成本和庫存占有成本。運貨成本指提供低成本運輸費用和方便卸貨的包裝。供應績效是指及時交貨和保持低交貨次品率。最后，頻繁的小批量運貨比大批運貨要好。

由于更多全球買家采用在線詢價和在線拍賣，并利用網絡選擇和評估潛在供應商，中國供應商應考慮建立一個美觀實用的電子界面。這包括一個內容詳實、功能齊全的網頁，如買家關心的各種信息、一個實用可靠的電子郵件地址和能通過寬帶連接實現(xiàn)互動，如填寫在線詢價單和參與電子拍賣。然而，目前，中國供應商網站的內容通常很不完整，公司規(guī)模、制造和質量控制設備等基本信息很難找到。電子郵件地址通常使用公共門戶網站的地址，其中很多不能使用。沒有能力使用IT互動的供應商很可能很快將被淘汰出局，因為一些領先的公司已經開始使用這些工具。

由于零售商更多地通過其設在中國的國際采購中心而不是中間商進行采購。為全球零售商提供產成品的中國供應商則必須考慮三個主要方面的問題：

1、提供強勁的產品開發(fā)能力――零售商需要獲得銷售給客戶的產品概念。與國際采購中心合作提供目標設計的供應商將成為全球零售商更富價值的伙伴。據(jù)了解，一家從中國采購大量家用電器的美國大型零售商，堅持將研究和開發(fā)的規(guī)模和質量作為長期供應關系的必備條件。

2、需求和供應鏈管理――由于供應商不再簡單地從中間商那里獲得訂單，它們與零售商的國際采購中心直接聯(lián)系并管理季節(jié)需求波動，因此認真研究訂單管理非常關鍵。如果國際采購中心不負責出口物流，供應商則需要管理這項業(yè)務。由于許多零售商會要求供應商的運輸流程直接和它的物流系統(tǒng)相連接，所以供應商必須具備一定的IT能力。

3、售后服務――由于采購量增加，以前，通過額外運送一小部分產品以彌補出現(xiàn)次品的做法可能被在零售商本國所提供的專業(yè)服務所取代。比如，某一個為幾家全球零售商供貨的、非常成功的中國家電制造商被迫通過代理做全球市場業(yè)務，只是因為它不具備本地的售后服務能力。

在采購涌向低成本國家的浪潮中，許多中國供應商獲得了前所未有的機遇。就目前趨勢來看，機會的確很多，增長空間也很廣闊。然而，隨著中國制造行業(yè)與全球經濟更緊密地相連，明智的供應商必須不斷提高自身能力，方能立于不敗之地。

“拉動” 因素在過去30年里的發(fā)展深度和廣度上對全球采購產生了重要的影響，而且將會在未來的全球采購活動中繼續(xù)產生影響?？鐕緦掷m(xù)不斷的感覺到全球競爭的壓力，并相應的實施全球采購以抵消全球競爭帶來的威脅。然而，“拉動”式的全球采購通常會導致消極被動的采購戰(zhàn)略，即集中于尋找最低價格的供應來源。在“拉動”式的全球采購下，大部分管理人員把全球采購看作是一個快速獲得短期成本優(yōu)勢的手段而沒有考慮到獲得更多的、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而可持續(xù)的競爭優(yōu)勢的獲得則需要有一個遠景的規(guī)劃。采購商通常強調當前的采購價格和產品質量，而不是長期的總成本和質量改進能力。消極被動式的采購一般僅僅由企業(yè)內低層職能部門決定。這些決定獨立于公司其它的部門，只具有職能或戰(zhàn)術的性質而不具有協(xié)調統(tǒng)一或戰(zhàn)略上的考慮。

單位成本的降低是“拉動”式采購活動帶來的最主要的成果，盡管不一定會帶來總成本的降低。采購商和供應商的關系一般只是一種正常市場交易的關系。為了保證市場效率，采購方通常采取一種多點采購的策略，即從多家供應商那里采購一種物品。當一個供應商不能達到采購方的期望時，采購方將從另一個供應商那里采購產品。這不同于以促進雙方發(fā)展的采購商一供應商長期合作關系。在“拉動”式采購下，全球采購主要是為了獲得其它國家具有的比較優(yōu)勢。這遠遠沒有得到全球采購可以帶來的全部好處。

隨著全球采購活動在性質上發(fā)生的顯著變化，采購企業(yè)獲得了更多的采購經驗。全球采購的動機不再是僅僅被動地應付全球范圍內的競爭以求得生存，而是為了確保成本、質量、技術和其它方面的競爭優(yōu)勢。全球采購已經成為在全球競爭環(huán)境下的被企業(yè)廣泛積極采用的戰(zhàn)略活動。全球采購的重心已經從消極的“拉動”式行為轉移到了積極的、能有效應對與let俱增的全球競爭的“推動”式行為。

全球采購戰(zhàn)略是由企業(yè)最高管理層決策的，企業(yè)競爭戰(zhàn)略為全球采購戰(zhàn)略設定了全面的戰(zhàn)略方向。因此，全球采購戰(zhàn)略應該與更高層次的戰(zhàn)略協(xié)調一致。這種協(xié)調一致稱為“從上到下”。同時，全球采購戰(zhàn)略對企業(yè)競爭戰(zhàn)略的貢獻主要來自與供應商相關的行為和戰(zhàn)略，這也正是全球采購戰(zhàn)略的核心組成部分，并間接的支持企業(yè)競爭戰(zhàn)略。

(一)從上到下：全球采購與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的一致

按照“從上到下”的觀點，戰(zhàn)略的三個層次即企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，共同形成了一個等級結構。在這個等級結構中，企業(yè)經營戰(zhàn)略決定了職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)經營戰(zhàn)略。企業(yè)經營戰(zhàn)略的核心是競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)目標和企業(yè)在市場競爭中所采用的手段的一個結合。

作為一個職能戰(zhàn)略，全球采購應該與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相一致。全球采購戰(zhàn)略在整個價值鏈中的作用是獲取所需物品和服務，以支持其它的職能活動。當采購僅僅停留在運作或戰(zhàn)術層面時，采購行為通常缺少一個整體考慮，而且不能很好的與其它職能活動相協(xié)調，不能充分支持其它的職能活動，其重心放在職能最優(yōu)而不是放在總體戰(zhàn)略的最優(yōu)上。也就是說，職能最優(yōu)不一定會帶來經營上的成功。全球采購戰(zhàn)略只有與企業(yè)整體的競爭戰(zhàn)略相適應時才能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

一旦被看作為在企業(yè)追求持續(xù)競爭優(yōu)勢中與競爭戰(zhàn)略協(xié)調一致的戰(zhàn)略工具，全球采購就會得到企業(yè)最高管理層的認可和支持，并且在首席采購官的領導下進行長期規(guī)劃和實施。此時，全球采購就被認為是企業(yè)實行全球戰(zhàn)略的一個關鍵。全球采購網絡隨著全球采購系統(tǒng)和協(xié)調機制的發(fā)展而不斷得到加強，并且得到整個組織和集成信息系統(tǒng)的支持。因此，全球采購能對分散在全球各地的企業(yè)各個部門的采購需求進行協(xié)調。通過協(xié)調，企業(yè)可以在利用全球范圍內設計能力和生產能力最佳的供應商的同時，使其采購潛能最大化。

(二)從下到上：全球采購中供應商的戰(zhàn)略重要性

“推動”式的全球采購不僅僅是利用國外供應商具有的比較優(yōu)勢，其最終目標是在全球競爭中利用自己和供應商的競爭優(yōu)勢以及各國所擁有的區(qū)位比較優(yōu)勢。通過選擇和發(fā)展能夠支持企業(yè)長期戰(zhàn)略的供應商，采購管理對于企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢和企業(yè)戰(zhàn)略的成功起著一個關鍵的作用。采購企業(yè)通常使用一系列的方法對供應商進行管理以充分利用其能力，并支持企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，這些方法包括供應基地的優(yōu)化，供應商早期參與產品設計和建立戰(zhàn)略供應商伙伴關系。

1.供應基地的優(yōu)化。供應基地的優(yōu)化是確定保留適當數(shù)量的供應商，以及對供應商進行重新組合的過程。雖然這一術語是指確34 商業(yè)時代(原名《商業(yè)經濟研究》)2007年19期定供應商的適當規(guī)模，但通常是減少所使用供應商的數(shù)量。企業(yè)會從供應商名單中刪除那些沒有能力達到與采購目標相一致的績效水平的供應商。通過供應基地的優(yōu)化，許多企業(yè)往往把一種物品的大部分采購需求分配給單一供應源。比起傳統(tǒng)的大批供應商之間的競標方式，供應基地的優(yōu)化能為采購企業(yè)帶來更多的利益。供應基地的優(yōu)化可以避免與過多的供應商接觸從而節(jié)省精力，可以集中采購數(shù)量以便于探討數(shù)量折扣，從而降低物流成本、減少運輸路線的復雜性以及減少訂單的等待時間。

2.供應商早期參與產品設計。采購企業(yè)在發(fā)展關鍵產品和流程技術時越來越依賴供應商。企業(yè)在產品設計、制造、檢測、工具作業(yè)等多個方面尋求有能力的供應商以加強與其合作。供應商早期參與產品設計能使新產品以更高的質量、更低的成本、更早的進入市場。這就給企業(yè)帶來了很大的競爭優(yōu)勢。此外，通過戰(zhàn)略伙伴關系使供應商介入到產品設計和生產中來，企業(yè)就可以與世界各地的新興技術和創(chuàng)新保持同步。3建立戰(zhàn)略供應商伙伴關系。在傳統(tǒng)的“拉動”式全球采購情況下，采購商與供應商的關系通常是一般的交易關系，具有對抗的性質。當全球采購被看作是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的一個重要組成部分，即具有“推動”性質時，采購商與供應商的關系也具有了戰(zhàn)略性質。戰(zhàn)略供應商關系的建立與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相適應。

供應商選擇戰(zhàn)略是企業(yè)的一個重要職能戰(zhàn)略。每一個職能戰(zhàn)略都應該與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相一致。如果職能戰(zhàn)略不能夠支持企業(yè)競爭目標，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略就不能取得成功。競爭戰(zhàn)略主要包括成本領先戰(zhàn)略和產品差異化戰(zhàn)略(波特，1980)。如果一個企業(yè)實行成本領先戰(zhàn)略，這個企業(yè)會偏好以規(guī)模經濟生產或具有低成本區(qū)位優(yōu)勢的供應商。這些供應商會幫助采購企業(yè)確保低成本的競爭優(yōu)勢。如果一個企業(yè)是以給客戶提供創(chuàng)新產品為戰(zhàn)略重心，供應商選擇戰(zhàn)略將會集中在供應商的技術和創(chuàng)新能力上。尤其是在高度競爭的環(huán)境下，供應商常常介入到采購企業(yè)的產品設計和開發(fā)當中。具有強大的技術和創(chuàng)新能力的供應商可以大大地推動創(chuàng)新進程。

隨著全球激烈競爭和不斷的技術進步，一些企業(yè)實行了復合戰(zhàn)略。實行復合戰(zhàn)略的企業(yè)不僅通過努力降低成本以保持低成本優(yōu)勢，而且還通過技術改進和流程再造以獲得差異化優(yōu)勢。與此同時，全球化和技術進步也正在改變著供應商的組成結構。一批具有規(guī)模經濟生產能力和創(chuàng)新能力的供應商正在崛起。這些供應商和實行復合戰(zhàn)略的企業(yè)就很容易走到一起。

(一)低成本優(yōu)勢

1.低成本區(qū)位優(yōu)勢。如果一個供應商位于低成本地區(qū)，那么比起其它供應商來，這個供應商就可以以更低的成本進行生產。在企業(yè)間全球范圍內的激烈競爭下，成本因素在供應商選擇中一直是最重要的因素之一。全球采購的最初動機就是降低成本。成本的降低是全球采購帶來的最顯著的利益。

2.規(guī)模經濟。規(guī)模經濟是指因大量生產而導致的單位成本的降低(希爾和瓊斯，2004)。生產結構是供應商選擇中一個重要的因素。波特(1986)認為，低成本戰(zhàn)略可以通過對集中的生產布局或者通過對分散的生產活動進行協(xié)調而獲得。在低成本戰(zhàn)略中，把生產活動集中到一個或很少幾個生產地點可以帶來生產上的規(guī)模經濟。采購是生產活動的一個延伸，波特的觀點也可以用在供應商的選擇上。

3.學習效果。巨大的生產能力也有助于一個供應商通過學習效果更快的實現(xiàn)成本的降低。學習效果是通過員工從大量生產中獲得的生產經驗和管理能力的提高而實現(xiàn)的。學習效果壓低了成本結構，并使得供應商可以向其客戶索取更低的價格，從而確保持續(xù)的競爭優(yōu)勢以及給消費者帶來更大的利益。

(二)產品差異化優(yōu)勢

當一個企業(yè)希望獲得質量改進，技術提高，交付和可靠性的改善時，這家企業(yè)也會通過全球采購來實現(xiàn)這些目標。不同國家都有各自不同的優(yōu)勢。這就給企業(yè)提供了一個利用這些不同優(yōu)勢的機會。也就是說，除了具有低成本優(yōu)勢的供應商，采購企業(yè)還有更多的機會在全球范圍內尋找到具有質量和創(chuàng)新優(yōu)勢的供應商。

1.質量優(yōu)勢。質量優(yōu)勢是按照供應商提供可靠、耐用并且符合采購企業(yè)的具體要求產品的能力來衡量的?？煽啃允且粋€重要的質量標準。近些年，可靠性在企業(yè)確立競爭優(yōu)勢的過程中的作用愈發(fā)重要。許多供應企業(yè)采用了6 Sigma方法，從而大大地降低了產品的缺陷率。這就意味著這些企業(yè)能夠給其用戶提供更可靠的產品。供應商質量也成為了供應商選擇過程中一個十分被關注的方面。越來越多的企業(yè)已經意識到，質量的持續(xù)改進是企業(yè)生存的基本要求。如果一個企業(yè)只關心成本的降低，這個企業(yè)是不會確保其長期的競爭優(yōu)勢的。

2.創(chuàng)新優(yōu)勢。供應商的創(chuàng)新能力包括供應商的技術水平，專門知識(KI-10W～how)，新產品設計能力以及對現(xiàn)有產品進行改進的能力。從長期觀點來看，產品和生產流程的創(chuàng)新或許是確保競爭優(yōu)勢的最重要的一環(huán)。在有些產業(yè)中，質量和成本被看作是訂單資格(Order—qualifier Io因此，這些產業(yè)中的企業(yè)如果要試圖獲得競爭優(yōu)勢，就必須具有產品和生產流程方面的創(chuàng)新能力。競爭可以被視為一個由創(chuàng)新驅動的過程。創(chuàng)新是獲得競爭優(yōu)勢的一個主要源泉，這是因為創(chuàng)新可以使企業(yè)具有一些獨特的能力，一些其競爭對手所缺乏的技術。獨特性可以使一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)別開來，并且為其產品索取一個溢價，或者，許多生產流程的創(chuàng)新還會導致產品單位成本的大大降低，從而獲得比其競爭對手更大的成本優(yōu)勢

(三)低成本優(yōu)勢和產品差異化優(yōu)勢的結合

隨著企業(yè)問越來越激烈的競爭以及技術進步，一些企業(yè)不再僅僅局限于實行單一戰(zhàn)略。生產技術和信息技術的發(fā)展使得在低成本戰(zhàn)略和產品差異化戰(zhàn)略之間的選擇變的不再像過去那么明確(希爾和瓊斯，2004 o這些企業(yè)在努力保持成本優(yōu)勢的同時，也在尋求產品差異化的優(yōu)勢。豐田汽車公司是汽車生產領域中同時實施低成本戰(zhàn)略和產品差異化戰(zhàn)略的一個典范。豐田公司通過大量采購標準化零部件獲得了顯著的規(guī)模經濟。與此同時，豐田還通過柔性生產以及利用供應商的設計和技術能力來獲得產品差異化優(yōu)勢。更重要的是，通過模塊化和平臺設計，豐田公司同時獲得了低成本優(yōu)勢和產品差異化優(yōu)勢。豐田公司這個案例對供應商選擇產生了很大的影響。在豐田案例中，供應商選擇的焦點從零部件供應商轉移到了模塊和系統(tǒng)供應商。這些供應商以規(guī)模經濟的生產方式來供應模塊和系統(tǒng)，具有很強的生產創(chuàng)新性模塊和系統(tǒng)的創(chuàng)新能力。

與以上所討論的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的要求相一致，本文引入～個用于戰(zhàn)略供應商的選擇組合模型。這個模型的縱軸是供應商成本優(yōu)勢，橫軸是供應商創(chuàng)新能力。在本模型中，質量是供應商選擇過程中的一個最基本的要求。此外，采購企業(yè)在選擇供應商的時候通常把質量看作是一個訂單‘資格’標準。因此在下面的組合模型中，我們假定每一種采購物品都需要有令人滿意的質量。這個假定與希爾和瓊斯(2004)的觀點也是一致的。他們認為，在許多產業(yè)中，質量已經成為了生存的絕對需要。當然，這個假設并不意味著在質量方面不再存在差異化戰(zhàn)略。本文對供應商的質量要求主要局限在質量標準上。不管實行低成本戰(zhàn)略還是創(chuàng)新戰(zhàn)略，采購企業(yè)都會要求產品達到質量標準。從本質上來看，質量要求被看作是供應商選擇中的訂單‘資格’標準。也就是說，不管供應商的報價如何，產品如何具有創(chuàng)新性，如果產品質量達不到質量要求，在供應商選擇中這個供應商甚至不會被考慮在內。模型如圖1所示。這個模型的目的是通過采購產品進行分類來分析全球采購企業(yè)如何按照其競爭戰(zhàn)略來選擇供應商。應用此模型進行供應商選擇需要三個步驟。首先，采購企業(yè)確定其競爭戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略，或是‘復合’戰(zhàn)略。其次，根據(jù)競爭戰(zhàn)略，采購企業(yè)決定其需要優(yōu)先選擇的采購產品。例如，成本領先企業(yè)需要更多的大宗產品；而實行‘復合’戰(zhàn)略的企業(yè)將偏好生產‘復合’產品的供應商。第三，在決定優(yōu)先產品之后，采購企業(yè)將按照模 型中的兩個坐標尋找生產相應產品的最具有競 爭力的供應商。例如， 一個成本領先企業(yè)會集中于大宗產品，并選擇具有成本優(yōu)勢而不是創(chuàng)新優(yōu)勢的供應商。

在圖1中，縱軸即供應商成本優(yōu)勢是指圖1供應商具有的規(guī)模經 一。濟，學習效果，區(qū)位的成本優(yōu)勢。當～個供應商具有這些特征時，就可以說此供應商擁有很強的成本優(yōu)勢。相反，當供應商僅僅具有其中的一個特征時，比如低成本區(qū)位優(yōu)勢，那么供應商的成本優(yōu)勢就比較弱。橫軸即供應商的創(chuàng)新能力包括供應商技術優(yōu)勢，專門知識優(yōu)勢，用于研發(fā)的投資，專利保護，以及設計和工程能力。以模型中兩個坐標為基礎，采購企業(yè)可以按照四種不同的產品分類進行供應商選擇，即非戰(zhàn)略產品，大宗產品，專門技術產品和復合產品。

(一)非戰(zhàn)略產品的采購

非戰(zhàn)略產品技術上不具有復雜性，并且其價值很低。這類產品的例子包括扣件、辦公室用品、維護、修理、運營(MR0)物品等。對這類產品而言，企業(yè)～般通過盡可能簡單的程序進行采購。企業(yè)對這種產品的需求通常相對很小。企業(yè)無需經常視察供應商、每日進行信息反饋或組織跨職能團隊等。在非戰(zhàn)略產品的采購中，與供應商伙伴式的合作關系反而是～種資源的浪費。在選擇生產非戰(zhàn)略產品的供應商的時候，采購企業(yè)不需要供應商具有很強的創(chuàng)新能力。供應商應該具有單位價格優(yōu)勢，但是采購企業(yè)不愿花費太多的資源用于對供應商的評估，尤其是對其規(guī)模經濟狀況，學習效果和其它的成本結構的評估。而且，由于需求量相對較低，供應商或許不需要達到生產上的規(guī)模經濟。實力雄厚的供應商也可能因為很小的市場需求而不愿生產此類產品。然而，供應商必須達到應有的質量標準，比如ISQ9000或GS9000等。這是因為質量標準在全球采購中通常是采購企業(yè)所要求的一個門檻標準。非戰(zhàn)略產品

對企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實施不會有很大影響。換句話說，不管是低成本戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略，非戰(zhàn)略產品并不是企業(yè)追求競爭優(yōu)勢中的核心產品。因此，即使一個生產非戰(zhàn)略產品的供應商被選中，這個供應商也不會成為采購企業(yè)的核心成員，而只是停留在采購企業(yè)的戰(zhàn)略范疇之外。而且，由于企業(yè)問更激烈的競爭，許多企業(yè)正在努力通過合并采購和標準化進一步降低在非戰(zhàn)略產品上的費用。因此，非戰(zhàn)略產品有向大宗產品轉換的趨勢，如圖1箭頭所示。

(二)大宗產品的采購

與非戰(zhàn)略產品類似，大宗產品技術上也不具有復雜性，而只需要成熟技術即可生產，如包裝箱、汽車輪轂等。大宗產品通常有統(tǒng)一的產業(yè)標準并缺乏差異化。然而，企業(yè)一般要花費大量的資金用于這類產品的采購。由于很小比例的成本降低就意味著很大數(shù)量的資金節(jié)省，因此，這類物品是幫助企業(yè)降低成本的源泉，尤其是對于實行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)更是如此。此外，全球范圍內激烈的競爭使得一度技術復雜，具有創(chuàng)新性的產品在更短的時間內變成了標準產品，這更加強了大宗產品在企業(yè)中的成本比重。竹內弘高和波特(1986)認為，一個企業(yè)在全球范圍內成功生產并銷售標準化產品的能力對企業(yè)的競爭優(yōu)勢而言至關重要。作為獲得競爭優(yōu)勢的一個步驟，采購企業(yè)會從全球范圍尋找最佳的供應商來獲得這些產品。生產大宗物品的供應商不需要有很強的創(chuàng)新能力，但是必須具有出色的成本結構。當前，許多采購企業(yè)的營銷和生產運作越來越具有全球性質。因此，采購企業(yè)對供應商的選擇是基于其為企業(yè)提供全球支持的能力。

Trent和M0nczka(2003)認為，當沒有供應商具有全球供貨能力時，要想獲得最高水平的全球采購是不可能的。所以，具有規(guī)模經濟生產，學習效果并且具有低成本的區(qū)位優(yōu)勢的供應商將成為采購企業(yè)的首選。例如，一些美國和歐洲的領先企業(yè)最近越來越依賴于“全球供應商”，以支持這些企業(yè)的全球運作。為了降低成本，一個采購企業(yè)甚至會說服與之有伙伴關系的供應商把生產基地轉移到低成本地區(qū)。

(三)專門知識產品的采購

與非戰(zhàn)略產品和大宗產品相比，專門知識產品技術上具有復雜性，并且代表著新興的技術。生產專門技術產品的供應商一般具有專門知識或者擁有專利和其它的創(chuàng)新能力。采購企業(yè)在選擇這些供應商的時候沒有什么主導權。相反，供應商或許有選擇采購企業(yè)的權力。這類供應商把精力集中于產品創(chuàng)新和技術開發(fā)而不是降低產品成本。在這種情況下，如果采購企業(yè)實行低成本戰(zhàn)略，它會努力尋找這類產品的替代品，以減少對專門知識產品供應商的依賴。而對于實行創(chuàng)新戰(zhàn)略的采購企業(yè)，這類供應商卻是增強其差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢的源泉。

(四)復合產品的采購

企業(yè)在復合產品的采購上花費大量的資金。同時，復合產品具有很高的技術含量和創(chuàng)新潛能。計算機使用的微處理器、汽車發(fā)動機和傳動裝置都屬于復合產品。提供此類產品的供應商具有降低成本的能力。但是更重要的是，這些供應商在產品和產品創(chuàng)新、產品設計、工程和研發(fā)投資等方面具有極強的綜合能力。例如，小島；中壓是主要為豐田汽車公司提供汽車零部件的供應商。這家供應商設計自己的汽車零部件并且擁有自己的研發(fā)實驗室，能夠執(zhí)行關鍵的增值活動，從而為豐田公司帶來戰(zhàn)略優(yōu)勢。實行復合戰(zhàn)略的全球采購企業(yè)偏好和這類供應商建立緊密的伙伴關系。這種伙伴關系集中于供應商在產品開發(fā)過程中的早期介入，關注長期的價值增值潛力和降低產品成本。

供應商選擇過程中的組合分析可以使采購企業(yè)的采購變得更加有效。隨著采購活動對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略的貢獻的與日俱增，選擇與采購企業(yè)競爭戰(zhàn)略相適應的、有競爭力的供應商將是企業(yè)保持并加強其競爭優(yōu)勢的關鍵一環(huán)。

全球采購是一個企業(yè)的戰(zhàn)略舉動。具有規(guī)模經濟生產能力和創(chuàng)新能力的供應商將成為全球采購企業(yè)的一個戰(zhàn)略組成部分。如果一個供應商既不具有規(guī)模經濟生產能力又不具備創(chuàng)新能力，那么這個供應商就必須培養(yǎng)其中的一個能力才能進入到全球采購網絡中去。

我國供應商可以采用圖2中所示的發(fā)展路徑，首先實行低成本和大規(guī)模生產的策略。這是因為，與國外相比，我國供應商在技術和創(chuàng)新能力方面還很落后。這不是在短時期就能解決的；創(chuàng)新是一種花費巨額資金的活動。要提高技術和創(chuàng)新能力需要投入大量的資源。然而，我國目前還不具備把資源集中在發(fā)展技術和創(chuàng)新能力的階段；我國當前的競爭優(yōu)勢在于其低廉的勞動力成本。我國供應商企業(yè)應該在低成本和規(guī)模經濟方面培養(yǎng)其核心競爭力。在通過低成本戰(zhàn)略獲得相當強的規(guī)模能力并積累一定的資金之后，一些有競爭力的企業(yè)就可以實施一個從低成本戰(zhàn)略到創(chuàng)新戰(zhàn)略的戰(zhàn)略轉移。這些企業(yè)可以在產品和生產流程創(chuàng)新以及研發(fā)方面增加投資。通過這樣一條發(fā)展路徑，中國供應商的綜合實力就可以大大增強。