成本結(jié)構(gòu)亦稱成本構(gòu)成，產(chǎn)品成本中各項費用（例如，人力、原料、土地、機器設(shè)備、信息、通路、技術(shù)、能源、資金、政商關(guān)系、管理素質(zhì)等)所占的比例或各成本項目占總成本的比重。當(dāng)某種生產(chǎn)因素成本占企業(yè)總成本比重愈高，該生產(chǎn)因素便成為企業(yè)主要風(fēng)險。

成本結(jié)構(gòu)可以反映產(chǎn)品的生產(chǎn)特點，從各個費用所占比例看，有的大量耗費人工，有的大量耗用材料，有的大量耗費動力，有的大量占用設(shè)備引起折舊費用上升等。成本結(jié)構(gòu)在很大程度上還受技術(shù)發(fā)展、生產(chǎn)類型和生產(chǎn)規(guī)模的影響。

分析產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，可以尋找進一步降低成本途徑。研究產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，首先應(yīng)對各個成本項目的上年實際數(shù)、本年計劃數(shù)、本年實際數(shù)的增減變動情況進行觀察，了解其增變動額和變動率；其次應(yīng)將本期實際成本的結(jié)構(gòu)同上年實際成本的結(jié)構(gòu)和計劃成本的結(jié)構(gòu)進行對比，結(jié)合各個項目成本的增減情況，了解成本結(jié)構(gòu)的變動情況；再次應(yīng)結(jié)合其他有關(guān)資料如產(chǎn)品各類、工藝技術(shù)、消耗定額、勞動生產(chǎn)率、設(shè)備利用率等方面的變化情況，進一步分析各個項目成本發(fā)生增減及成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的原因。

惠普的CEO馬克·赫德說“我們正在努力使成本結(jié)構(gòu)更低”，說的是他作為CEO加盟惠普第一年所做的一項主要工作。他又說“公司仍然必須削減成本結(jié)構(gòu)，從而更能贏利和增長”，說的是他兩年后對惠普的成本結(jié)構(gòu)還不滿意。

惠普的競爭對手——聯(lián)想的高級副總裁兼大中華區(qū)總裁陳紹鵬說：“聯(lián)想的成本結(jié)構(gòu)還不合理。為了提高運營效率，這是聯(lián)想做出的艱難決定?！彼傅氖?，聯(lián)想上個月宣布的全球裁減1,400名員工。

魏江雷，惠普品牌市場部總監(jiān)，也談成本結(jié)構(gòu)。他說，惠普2005年對內(nèi)部部門重新做了一些整合，優(yōu)化架構(gòu)、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

經(jīng)理人掛在嘴邊的成本結(jié)構(gòu)，有兩層含義。其一，是企業(yè)經(jīng)營總成本的構(gòu)成，以及這些構(gòu)成部分占總成本的比例。

比如，2006財年，惠普的總成本為850.98億美元，其構(gòu)成部分和比例是：產(chǎn)品成本（552.48億美元，64.92%）、服務(wù)成本（139.30 億美元，16.37%）、融資利息（2.49億美元，0.29%）、研究與開發(fā)（35.91億美元，4.22%）、銷售行政及管理費（112.66億美元，13.24%）、分期償還所收購的無形資產(chǎn)（6.04億美元，0.71%）、重組費用（1.58億美元，0.19%）、補償給被收購企業(yè)的研究開發(fā)費（0.52億美元，0.06%）。

這是按照成本的經(jīng)濟用途劃分的構(gòu)成部分。成本的構(gòu)成，還可以依據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)來劃分。比如可以按照成本的對象，分成不同產(chǎn)品或服務(wù)占用的成本。

其二，是總成本占銷售收入的比例。2006財年，惠普的銷售收入為916.58億美元，這個比例則是92.84%。

分析成本結(jié)構(gòu)可以幫助經(jīng)理人看清楚，在他管理的團隊、業(yè)務(wù)、公司中，哪部分花的錢多了，哪部分少了。

如果你是馬克·赫德，就需要看一看，產(chǎn)品成本超過了總成本的六成，是不是有點多了？能否提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品成本？銷售行政及管理費位居第三位，是研究開發(fā)費的三倍，是不是有點多了？研究開發(fā)費是不是有點少了？

它幫助經(jīng)理人看清楚，實現(xiàn)100塊錢（或者1塊錢）的銷售收入，需要投入多少錢的成本費用。比如惠普每實現(xiàn)100美元的銷售收入，就得投入93美元，每1美元銷售需要花費93美分來獲得。

它幫助經(jīng)理人看清楚，自己與競爭對手有沒有差距，差距在哪里。雖然從銷售收入看，惠普2006財年一舉超過了它的競爭對手IBM，取代它成為世界上最大的信息技術(shù)公司，但是從成本結(jié)構(gòu)看，它與IBM還有一定的差距。

比如，IBM的研究開發(fā)費用占總成本的7.27%，幾乎是惠普的兩倍；IBM每實現(xiàn)1美元的銷售收入，花費85美分，比惠普少花8美分。

這正是馬克·赫德“仍然必須削減成本結(jié)構(gòu)”的原因。