人才測評概念，在許多場合廣泛使用，也經(jīng)常見之于報紙，雜志，可以說在人事工作領域已經(jīng)到了言必稱“測評”的階段。而當前的人事工作在很多管理環(huán)節(jié)都不同程度地借鑒、引用人才測評技術，小到創(chuàng)業(yè)團隊錄用新員工，大到國有集團公司和事業(yè)單位錄用管理干部、公務員競爭上崗，人員招聘考核等方面，都在利用測評技術。

人才測評，是指通過一系列科學的手段和方法，對人的基本素質(zhì)及其績效進行測量和評定的活動。人才測評的具體對象，不是抽象的人，而是作為個體存在的人，體現(xiàn)其內(nèi)在素質(zhì)及其表現(xiàn)出的績效。人才測評的方法包含在概念自身中，即人才測量和人才評價。人才測評的主要工作，是通過各種方法對被試者加以了解，從而為企業(yè)組織的人力資源管理決策提供參考和依據(jù)。

人才測評按照目的不同可以分為五種主要的類型：

㈠選拔性測評

選拔性測評的目的是區(qū)分和選拔優(yōu)秀人才，這是人力資源管理中最常用到的一種測評，這種測評特別強調(diào)區(qū)分功能，要求過程客觀，結果明確。我們從小熟悉的學校考試比較接近這種測評，考試成績一定程度上反映了學習效果的好壞。

㈡配置性測評

配置性測評是以合理的人職匹配為目的，人盡其才。實踐證明，當任職者的能力、興趣和價值觀剛好吻合職位的要求時，可以達到最佳的人力資源使用效果。配置性測評最大的特點是必須結合職業(yè)要求，不同職位的測評標準明顯不同，并且不能由于人員的原因降低標準，強調(diào)寧缺勿濫。

㈢開發(fā)性測評

開發(fā)性測評是以開發(fā)人員潛能為目的，所以這種測評的報告并不強調(diào)好壞之分，而是強調(diào)通過測評來勘探個人的優(yōu)勢和劣勢，尤其是潛在的發(fā)展可能。開發(fā)性測評也經(jīng)常結合明確的開發(fā)目的進行，例如希望通過測評提升團隊的溝通效率和質(zhì)量。

㈣診斷性測評

診斷性測評服務于了解素質(zhì)現(xiàn)狀或以組織診斷為目的。診斷測評的特點是比較全面和細致，希望通過尋根問底的測評，探究問題產(chǎn)生的根源，這種測評不一定公開結果，主要供管理人員參考。

㈤考核性測評

考核性測評又稱鑒定性測評，目的是鑒定和驗證是否具備某種素質(zhì)，或者具備的程度和水平。鑒定性測評經(jīng)常穿插在選拔性測評和配置性測評之中，主要是對測試者素質(zhì)結構與水平的鑒定，要求測評結果具有較高的信度和效度要求。

⑴普遍性與特殊性相結合

現(xiàn)代人才測評是針對一定崗位或職位的人員進行的，這就要求在設計測評要素和編制測評標準時，一方面要遵循測評工程的技術要求，另一方面也要充分體現(xiàn)工作崗位或職位的特點與要求。認真做好職務分析工作，是合理選擇測評要素，保證測評效度的重要基礎。

⑵測評與評定相結合

在對測評信息進行統(tǒng)計處理和解釋測評結果時，要注意測量與評定相結合。測量是對人員素質(zhì)或績效的定量描述，而評定則是超過這一描述權衡其價值大小。在現(xiàn)代人才測評工程中，定量的測量和定性的評定是一個有機的整體，測量是評定的基礎，評定是測量的繼續(xù)和深化。沒有準確客觀的測量，就不會有科學合理的評定；同樣，離開了科學合理的評定，即使有準確客觀的測量也難以發(fā)揮有效的作用。

⑶科學性與實用性相結合

在進行人才測評時，一方面應盡可能提高測評的科學性，另一方面也不考慮現(xiàn)有的技術水平和測評條件，注重實用性。在實際測評工作中，應在這兩者之間較好地謀求一種協(xié)調(diào)。那種只追求測評的科學性，而忽視現(xiàn)有的技術水平和應用條件，可能會導致對大量測評工作的抹殺，反而不利于測評的開展和測評的技術水平的進一步提高。

⑷精確與模糊相結合

在人才測評中，有些測評要素是可以很精確地進行測評的，例如機械推理能力；有些則是很難進行測評，例如口頭表達能力和自我認識，這時就需要進行模糊測評。模糊測評有兩種：一種是損失一定的精確性，尋求實用性；另一種是利用模糊數(shù)學原理進行貌似模糊，實則更精確的測評。在人才測評中應該是在模糊之中求精確，在精確之中蘊模糊。能精確處求精確，不能精確之處則模糊。精確測評與模糊測評相結合，應體現(xiàn)在測評要素的設計、標準的制定、方法的選擇、信息分析、結合評定與解釋的全過程中。

⑸靜態(tài)與動態(tài)相結合

在現(xiàn)代人才測評中，靜態(tài)與動態(tài)相結合的原則首先表現(xiàn)在測評要素和測評標準的設計與編制上，靜態(tài)測評是以相對統(tǒng)一的測評方式在特定的時空條件下進行測評，不考慮測評要素的動態(tài)變化性。靜態(tài)測評的優(yōu)點是易于看清被測者之間的相互差異，以及他們是否達到了某種標準的要求，這樣便于橫向比較，其缺點是忽視了被測者的原有基礎和今后的發(fā)展趨向。動態(tài)測評則是從要素形成與發(fā)展的過程，以及前后發(fā)展的情況進行測評，這種動態(tài)測評有利于了解被測者的實際水平，但不利于對不同被測者測評結果的相互比較。靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合還表現(xiàn)在測評方法的選擇上。心理測驗一般是靜態(tài)的，而評價中心、面試與觀察評定等技術具有動態(tài)性。在一次人才測評中，有的測評要素宜于用靜態(tài)測評的方法進行測評，例如專業(yè)知識、能力傾向等；有的測評要素則宜于用動態(tài)測評的方法進行測評，例如決策能力、人際關系與合作等。

㈠鑒定功能

鑒定功能是人才測評的最直接的功能，鑒定是指對人的心理素質(zhì)、能力素質(zhì)、道德品質(zhì)和工作績效等作出鑒別和評定。由于人才測評綜合采用了多種科學方法和技術，它能依據(jù)人才測評的目的和要求，對被測試者進行更為客觀和準確的鑒定，并將鑒定的結構以定量或定性的方式表示出來。人才測評的鑒定功能的實現(xiàn)，有賴于人才測評工具的科學性和人才測評實施過程的規(guī)范性，以及鑒定標準的適當性，這三者是實現(xiàn)人才測評鑒定功能的必要條件。

㈡預測功能

人才測評，主要是為受測者在實際工作崗位和業(yè)績上所能達到的程度的預測，提供豐富而客觀準確的有關個體（或群體）當前發(fā)展水平的信息。心理學是人才測評的重要理論基礎，而有關人的發(fā)展規(guī)律，是心理學研究的重要領域，在進行人才測評的工具——量表設計時就已經(jīng)考慮到人的發(fā)展規(guī)律了，更為重要的是用于人才測評的量表在編制過程中，非常注重對其效度的研究，即探索人才測評的結果與某一段時間后的工作行為（或實績）之間的關系。在中國目前的人才測評中，因內(nèi)容全面、系統(tǒng)，方法科學，提供的有關測評對象當前發(fā)展水平的信息豐富、客觀，故其預測的準確性，在現(xiàn)實上是有很大的可行性的。

㈢診斷功能

當一個個人或組織發(fā)展到一定階段后，就會出現(xiàn)發(fā)展緩慢或停滯不前，甚至出現(xiàn)退后的現(xiàn)象。這時候，人才測評的診斷功能，就是指采用一定的人才測評技術和方法，對被測評者相應要素進行客觀評價。使組織和個人能夠進行反省和自我檢查，找出存在的問題、缺陷和不足，以便采取針對性的措施加以改善，如優(yōu)化組織結構、改善思維方式、更新知識和觀念等等，使組織和個人清除前進中的障礙，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

㈣導向功能

所有人才測評都是有目的的，無論是從主測者還是受測者，都不是為測評而測評，而是要根據(jù)測評結果作出決策，如是否錄用、是否晉升、是否給予獎勵等等。也即人才測評的結果，總是與人們的某種利益或個人的成長發(fā)展相關，因此，好的人才測評的結果總是人們所希望的，為了獲得優(yōu)良的結果，被測評者往往要針對測評的內(nèi)容、標準，進行各種學習、訓練，吸收了新的知識，提高了能力和技能，增強了自身的素質(zhì)和修養(yǎng)。人才測評的導向功能，體現(xiàn)在測評的內(nèi)容和評價標準反映了社會對人才的需求標準，如果被測評者均以測評的內(nèi)容和標準為導航，自覺地用他們所認可的測評要素以及其標準來調(diào)整自己的行為，強化自己的基礎和實際技能，則社會人才尋求和供給的差距就會大大縮小。正是從這個意義上看，人才測評具有導向功能。

㈤激勵功能

激勵功能是指人才測評能夠激勵人們進取向上的愿望與動機，使人們自覺自愿地努力學習和工作，從而不斷地提高每一個人的素質(zhì)和工作能力。每個人都有自尊和進取的需要，希望自己在人才測評中取得好成績、好結果。這就迫使人們發(fā)奮努力、不斷進取。從行為修正激勵理論觀點看，獲得肯定性評價的行為將會趨于高頻率出現(xiàn)，而獲得否定性評價的行為將會趨于低頻率出現(xiàn)。因此，人才測評是促使個體素質(zhì)的培養(yǎng)與修養(yǎng)行為向著社會所要的方向發(fā)展的強化手段。

㈠進行工作分析

工作分析是將一項工作分解為對于工作業(yè)績至關重要的各種不同的活動，以確定出人才測評應該預測的領域。

㈡ 選擇一項專業(yè)的人才測評

一項良好的人才測評，應該準確、一致地對那些對工作成功至關重要的知識、技術、能力和態(tài)度進行衡量。人才測評專家應該選擇最能夠有效地對目標行為進行預測的測評計劃。通過對其科學性、合法性的分析，應保證所選擇的測評是專業(yè)性的、有效的、公平的、不帶歧視性的，并只涉及法律允許的問題。

㈢對所有相關研究進行分析

在選擇一項適合的人才測評中，最重要的因素是：

⑴支持測評系統(tǒng)有效性，證明測評分數(shù)與工作業(yè)績標準相關的有效性研究；

⑵表明所有測評題目衡量的，都是類似的工作內(nèi)容、測評參加者的測評分數(shù)是一致的可靠性研究；

⑶證明測評不帶任何歧視性的研究。著名的測評出版商所提供的測評手冊或信息指南包括上述各項研究。

㈣ 進行獨立的評估

確定測評是否根據(jù)獨立的來源進行評價。如《智力測評年鑒》（Mental Measurements Yearbook）, 也可以咨詢當?shù)氐膶嵱眯睦韺W家，或查閱相關雜志，以得到對某項人才測評的評價。

㈤確定成功的測評使用企業(yè)

向測評出版商詢問幾家已經(jīng)成功實施該項測評的企業(yè)的名單，然后詢問其中典型的一家是否已經(jīng)進行了相應的有效性研究和負面影響研究。查明該測評是否發(fā)生過法律方面的問題。如果發(fā)生過，最后的結果是什么？

㈥正確地對測評進行管理

人才測評，只是提供關于應聘人員或員工的部分信息，而不應取代應聘表格、面試、證明核查或工作經(jīng)歷等其他評價程序。企業(yè)人力資源部門應該制定出如何將人才測評結果結合到整個評價過程中去的相關政策。測評管理人員在對測評進行實施、評分以及解釋的過程中，必須遵循相應測評手冊或實施指南中所列明的原則。

㈦使用正確的標準

標準是稱為“標準范例”或“標準群體”的給定測試人群所得分數(shù)的集合。通過標準，測評使用者就可以將某個人的分數(shù)和標準群體的分數(shù)進行比較，以確定其相應的等級。

㈧進行準確的選擇決策

通常，有必要確定一個既能滿足有效性要求，又不過于嚴格的測評合格分數(shù)。但是，測評管理人員應該認識到，不存在完美的測評程序。所以，對于低得分者，不應一概而論為“沒有能力的人”。

㈨評估人才測評的投資回報

企業(yè)通過人才測評，可以實現(xiàn)對能夠降低成本、提高生產(chǎn)力的應聘人員或員工的選擇、安排以及晉升。所以，測評使用企業(yè)應該對測評計劃所帶來的匯報進行不斷的評估分析。

㈠履歷分析

個人履歷檔案分析，是根據(jù)履歷或檔案中記載的事實，了解一個人的成長歷程和工作業(yè)績，從而對其人格背景有一定的了解。近年來這一方式越來越受到人力資源管理部門的重視，被廣泛地用于人員選拔等人力資源管理活動中。使用個人履歷資料，既可以用于初審個人簡歷，迅速排除明顯不合格的人員，也可以根據(jù)與工作要求相關性的高低，事先確定履歷中各項內(nèi)容的權重，把申請人各項得分相加得總分，根據(jù)總分確定選擇決策。

研究結果表明，履歷分析對申請人今后的工作表現(xiàn)有一定的預測效果，個體的過去總是能從某種程度上表明他的未來。這種方法用于人員測評的優(yōu)點是較為客觀，而且低成本，但也存在幾方面的問題，比如：履歷填寫的真實性問題；履歷分析的預測效度隨著時間的推進會越來越低；履歷項目分數(shù)的設計是純實證性的，除了統(tǒng)計數(shù)字外，缺乏合乎邏輯的解釋原理。

㈡紙筆考試

紙筆考試主要用于測量人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、相關知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質(zhì)及能力要素。它是一種最古老、而又最基本的人員測評方法，至今仍是企業(yè)組織經(jīng)常采用的選拔人才的重要方法。

紙筆考試在測定知識面和思維分析能力方面效度較高，而且成本低，可以大規(guī)模地進行施測，成績評定比較客觀，往往作為人員選拔錄用程序中的初期篩選工具。

㈢心理測驗

心理測量是通過觀察人的具有代表性的行為，對于貫穿在人的行為活動中的心理特征，依據(jù)確定的原則進行推論和數(shù)量化分析的一種科學手段。心理測驗是對勝任職務所需要的個性特點能夠最好地描述并測量的工具，被廣泛用于人事測評工作中。

(1)標準化測驗。標準化的心理測驗一般有事前確定好的測驗題目和答卷、詳細的答題說明、客觀的計分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、以及測驗的信度、效度和項目分析數(shù)據(jù)等相關的資料。通常用于人事測評的心理測驗主要包括：智力測驗、能力傾向測驗、人格測驗、其它心理素質(zhì)測驗，如興趣測驗、價值觀測驗、態(tài)度測評等。標準化的心理測驗同樣具有使用方便、經(jīng)濟、客觀等特點。

(2)投射測驗。投射測驗主要用于對人格、動機等內(nèi)容的測量，它要求被測試者對一些模棱兩可或模糊不清、結構不明確的刺激做出描述或反應，通過對這些反應的分析來推斷被試者的內(nèi)在心理特點。它基于這樣一種假設：人們對外在事物的看法實際上反映出其內(nèi)在的真實狀態(tài)或特征。投射技術可以使被試者不愿表現(xiàn)的個性特征、內(nèi)在沖突和態(tài)度更容易地表達出來，因而在對人格結構、內(nèi)容的深度分析上有獨特的功能。但投射測驗在計分和解釋上相對缺乏客觀標準，對測驗結果的評價帶有濃重的主觀色彩，對主試和評分者的要求很高，一般的人事管理人員無法直接使用。

㈣面試

面試是通過測試者與被試者雙方面對面的觀察、交談，收集有關信息，從而了解被試者的素質(zhì)狀況、能力特征以及動機的一種人事測量方法?？梢哉f，面試是人事管理領域應用最普遍的一種測量形式，企業(yè)組織在招聘中幾乎都會用到面試。面試按其形式的不同可以分為結構化面試和非結構化面試。

(1)、結構化面試。所謂結構化面試就是首先根據(jù)對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預先編制好面試題目并制定相應的評分標準，對被試者的表現(xiàn)進行量化分析。不同的測試者使用相同的評價尺度，對應聘同一崗位的不同被試者使用相同的題目、提問方式、計分和評價標準，以保證評價的公平合理性。

(2)、非結構化面試。非結構化面試則沒有固定的面談程序，評價者提問的內(nèi)容和順序都取決于測試者的興趣和現(xiàn)場被試者的回答，不同的被試者所回答的問題可能不同。

面試的特點是靈活，獲得的信息豐富、完整和深入，但是同時也具有主觀性強、成本高、效率低等弱點。

㈤情景模擬

情景模擬是通過設置一種逼真的管理系統(tǒng)或工作場景，讓被試者參與其中，按測試者提出的要求，完成一個或一系列任務，在這個過程中，測試者根據(jù)被試者的表現(xiàn)或通過模擬提交的報告、總結材料為其打分，以此來預測被試者在擬聘崗位上的實際工作能力和水平。情景模擬測驗主要適用于管理人員和某些專業(yè)人員。常用的情景模擬測驗包括：

(1)、文件筐作業(yè)。將實際工作中可能會碰到的各類信件、便箋、指令等放在一個文件筐中，要求被試者在一定時間內(nèi)處理這些文件，相應地作出決定、撰寫回信和報告、制訂計劃、組織和安排工作?？疾毂辉囌叩拿舾行浴⒐ぷ鳘毩⑿?、組織與規(guī)劃能力、合作精神、控制能力、分析能力、判斷力和決策能力等。

(2)、無領導小組討論。安排一組互不相識的被試者（通常為6-8人）組成一個臨時任務小組，并不指定任務負責人，請大家就給定的任務進行自由討論，并拿出小組決策意見。測試者對每個被試者在討論中的表現(xiàn)進行觀察，考察其在自信心、口頭表達、組織協(xié)調(diào)、洞察力、說服力、責任心、靈活性、情緒控制、處理人際關系、團隊精神等方面的能力和特點。

(3)、管理游戲。以游戲或共同完成某種任務的方式，考察小組內(nèi)每個被試者的管理技巧、合作能力、團隊精神等方面的素質(zhì)。

(4)、角色扮演。測試者設置一系列尖銳的人際矛盾和人際沖突，要求被試者扮演某一角色，模擬實際工作情境中的一些活動，去處理各種問題和矛盾。

情景模擬測驗能夠獲得關于被試者更加全面的信息，對將來的工作表現(xiàn)有更好的預測效果，但其缺點是對于被試者的觀察和評價比較困難，且費時。

㈥評價中心技術

評價中心技術在二戰(zhàn)后迅速發(fā)展起來，它是現(xiàn)代人事測評的一種主要形式，被認為是一種針對高級管理人員的最有效的測評方法。一次完整的評價中心通常需要兩三天的時間，對個人的評價是在團體中進行的。被試者組成一個小組，由一組測試人員（通常測試人員與被試者的數(shù)量為1：2）對其進行包括心理測驗、面試、多項情景模擬測驗在內(nèi)的一系列測評，測評結果是在多個測試者系統(tǒng)觀察的基礎上，綜合得到的。

嚴格來講評價中心是一種程序而不是一種具體的方法；是組織選拔管理人員的一項人事評價過程，不是空間場所、地點。它由多個評價人員，針對特定的目的與標準，使用多種主客觀人事評價方法，對被試者的各種能力進行評價，為組織選拔、提升、鑒別、發(fā)展和訓練個人服務。評價中心的最大特點是注重情景模擬，在一次評價中心中包含多個情景模擬測驗，可以說評價中心既源于情景模擬，但又不同于簡單情景模擬，是多種測評方法的有機結合。

評價中心具有較高的信度和效度，得出的結論質(zhì)量較高，但與其它測評方法比較，評價中心需投入很大的人力、物力，且時間較長，操作難度大，對測試者的要求很高。

(一)案例背景描述

創(chuàng)建于1991年的湖北美島服裝有限用人單位，是一家中日合資用人單位。用人單位地處湖北東部的黃石市，現(xiàn)有員工4000多人，總資產(chǎn)達1．2億元，是國家級的中型服裝用人單位。嚴謹?shù)墓芾?、精良?a href="/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E8%B4%A8%E9%87%8F" title="產(chǎn)品質(zhì)量">產(chǎn)品質(zhì)量、一流的商業(yè)信譽使美島用人單位經(jīng)營業(yè)績不斷上升，并被日本《科研新聞》稱為“女裝王國的萬能工廠”。2001年2月9日，美爾雅臨時股東大會通過關于出讓美島用人單位股權的議案，這次股權變動對于美島用人單位來說，是機遇與挑戰(zhàn)并存。面對激烈的市場競爭，美島用人單位加快了向經(jīng)營型用人單位轉變的步伐，并制定了穩(wěn)住日本市場，大力拓展國內(nèi)市場和歐美市場的用人單位的發(fā)展戰(zhàn)略。用人單位管理層從用人單位發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，敏銳地認識到要實現(xiàn)這一目標，人才是關鍵。為了發(fā)現(xiàn)人才、用好人才并為人才的成長創(chuàng)造一個好的環(huán)境，美島用人單位決定建立一套規(guī)范合理的績效考核體系，并對用人單位所有非計件員工進行一次測評，以綜合考察用人單位現(xiàn)有的人力資源狀況。

美島用人單位以生產(chǎn)高檔女裝為主，其業(yè)務長期以來集中在對日貿(mào)易方面，對內(nèi)貿(mào)易、歐美貿(mào)易近年來也有所發(fā)展；與這種業(yè)務性質(zhì)相適應，美島用人單位的組織結構由人力資源部、財務部、公關部、生產(chǎn)技術部、外經(jīng)貿(mào)部、信息部、內(nèi)貿(mào)部、設備部和生產(chǎn)廠組成。美島用人單位的非計件員工有80多人，主要分布在輔助生產(chǎn)部門以及生產(chǎn)部門的管理崗位，與生產(chǎn)一線的計件工不同，這些員工學歷相對較高，崗位績效無法定量，能力表現(xiàn)也多樣化，是用人單位人力資苧開發(fā)的重點。美島用人單位管理層希望通過本次測評達到以下幾個目的：①希望通過科學的人員測評，對每個人的能力進行一次全面公正的評價，以便在實踐中更好的配置人力資源；②希望能夠發(fā)現(xiàn)一些具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛员阌萌藛挝恢攸c培養(yǎng)和加以重用；③希望員工通過測評能夠更好的認識自己，以便在以后的工作中改進工作績效。

(二)用人單位人員測評方案的設計與實施

1．人員測評指標體系的建立

能力是內(nèi)在于人體之中的體力和智力的總和，每個人的能力都是由各種素質(zhì)要素耦合而成的綜合體，因而衡量人與人之間的能力差異首先要建立一套表示人員素質(zhì)及其功能行為的各個方面相互聯(lián)系、相互制約的要素體系，只有在此基礎上，我們才能通過測量個體在各個素質(zhì)要素上表現(xiàn)出來的差異來全面衡量人的能力。一般說來，人的能力由心理素質(zhì)、身體素質(zhì)、文化素質(zhì)和工作技能等幾個要素組成，其中心理素質(zhì)包括智力、人格和價值觀等要素；身體素質(zhì)包括健康狀況與體力狀況兩個方面；文化素質(zhì)由知識素質(zhì)與工作經(jīng)驗素質(zhì)構成；而工作技能包括專業(yè)知識與專門技能。

能力要素體系涵蓋了個體能力表現(xiàn)的總和，然而，用人單位實施人員測評不可能針對每一個要素都進行測量，因此合理選擇與工作績效密切相關的要素進行測評往往成為人員測評成功的關鍵。美島用人單位人員測評指標體系的建立，實質(zhì)上就是根據(jù)美島用人單位實際情況篩選出績效相關要素并據(jù)以設計測評指標的過程。

美島用人單位人員測評指標體系的設計大致分兩步進行：首先，通過對美島用人單位員工的學歷、工作年限、工作性質(zhì)等項目的總體調(diào)查，發(fā)現(xiàn)參與測評的員工以事務性工作為主，較少的參與體力勞動，因而剔除了身體素質(zhì)要素；接著便與美島用人單位各部門員工代表進行訪談，并依據(jù)訪談結果確定績效相關要素，最后設計測評指標體系，如心理素質(zhì)、文化素質(zhì)及工作技能指標等。

2．人員測評方法體系的設計

明確了測評指標，接下來就需要確定用什么方法進行測評才能讓個體能力在各項指標上表現(xiàn)出差異。常用的測評方法有心理測驗法、筆試法、面試法、情境模擬測驗法、評價中心法和評定法等幾種。

在現(xiàn)代用人單位管理實踐中，筆試被廣泛地運用于人員招聘、選拔和培訓開發(fā)。在測評中，筆試主要用于測評員工的工作技能；為了提高測評的效度，我們將情境模擬測驗法引入筆試，讓被測者直接針對實際的或模擬的工作內(nèi)容和需要解決的問題進行分析；與此同時，為了增強試卷的區(qū)分度，試題的難度也依次有所變化。試題最后一項內(nèi)容為結合本職工作寫一篇建議書，它綜合考核了被測者的工作能力。

學歷是一個人綜合智力的反映，而工作經(jīng)歷則是對工作經(jīng)驗的一個綜合評價。面試法有結構化面試與非結構化面試兩種，綜合考慮兩種方法的優(yōu)缺點，美島用人單位此次測評采用了以結構化面試為主，非結構化面試為輔的面談方式。具體說來，就是事先確定面試的題目、順序和分項評分標準，而在實際面試過程中，針對每個人的實際情況，部分的運用非結構化面談方式了解必要信息。

美島用人單位此次人員測評對象主要是在崗員工，其中在美島工作5年以上的就有65人，占總人數(shù)的81％，因而，基于崗位職責對員工績效進行考評與分析將為人員測評提供充分的信息，從而大大提高了人員測評的信度和效度。事實上，用于人員配置的科學的測評體系是建立在科學、合理績效考評體系的基礎上的；實踐證明，用于人員配置的科學的測評體系是建立在運用目標考核與過程考核相結合的方法可以較好的評價員工的工作績效，其中目標考核是在明確崗位職責的基礎上，運用五個左右的關鍵績效指標考核員工的工作量、工作質(zhì)量、工作效率、工作能力和差錯率；而過程考核主要考核員工的工作態(tài)度、服務質(zhì)量等。

群體評議是我國常用的人事管理工具，俗話說“群眾的眼睛是雪亮的”，誰干得好，誰干得不好，每個人心里都有一桿秤，所以，這種方法用于人員測評具有一定的可靠性，比如測評員工的人際交往能力。如果采用案例分析試題測評這些能力，要么不真實，要么顯得比較單薄，顯然用群體評議對這些能力進行測評更合理些。上述五個測評項目各有側重，因而此次測評依據(jù)各個項日測評指標的重要程度確定了各個項目測評結果對測評總得分的影響程度，也即權重。

3．人員測評方案的實施

美島用人單位人員測評方案的實施可以分為兩個部分，一是測定法的實施，主要包括筆試與面試兩個方面；一是評定法的實施，主要包括績效考核與群體評議；至于學歷與工作經(jīng)歷的評定主要參考已有的員工檔案信息，比較容易開展。

筆試與面試的實施過程比較簡單，只需要依據(jù)上一步設計好的筆試試題與面試步驟按部就班就行了，不過需要注意的是確定一個合理的測定標準。比如，筆試試題最后一部分是一份建議書，由于這是主觀試題，即使面對同一份試卷，不同閱卷人的評定也不會相同，這時就需要確定一個標準，這個標準包括測定項目，如對本職工作了解的深入程度、創(chuàng)新精神、建議可行性等，以及測定等級，如有重大創(chuàng)新得10分，具有一定的創(chuàng)新精神得5分等。

績效考評的實施分以下幾步進行：首先，分發(fā)問卷并進行工作分析，確定每個崗位的職責；接著，依據(jù)崗位職責確定關鍵績效指標；第三，根據(jù)年初目標分解到各個崗位的各項指標，確定目標值；第四，根據(jù)實際完成情況考核各指標完成情況，得出目標考核成績；最后，根據(jù)過程考核指標進行問卷調(diào)查，得出過程考核成績。

群體評議的實施需要注意以下兩點：第一，評議人員的選擇。通常群體評議是在一個評定單位(如一個部門)內(nèi)進行，因為這個范圍內(nèi)的員工工作聯(lián)系較多，互相之間比較了解，然而，具體到每一個人，還需要確定與其崗位職責密切聯(lián)系的其他人參與評定，這些人包括上級、下級、其他部門員工或者是客戶，只有這樣評議結果才能全面。第二，等級評定法與排隊法相結合。一般說來，在進行評議時，主要是將評定指標按照程度的不同分為ABCDE五檔，然后由評議人選擇；但是，假如評議人認為在一個評定單位(如一個部門)內(nèi)，評議對象之間的差別不大，這時候，我們就需要運用排隊法對等級評定結果進行修正。

4．人員測評信息處理與反饋

在實施人員測評的過程中，施測方會獲得各種各樣的數(shù)據(jù)和主觀印象；所謂人員測評信息處理就是將這些信息匯集成有用的測評信息。由于每種測評方法都是針對相應的測評指標進行的，所以信息處理的第一步就是將各項測評指標得分進行歸集得出分項得分；對于用不同方法測評同一指標的情況則需要根據(jù)測評方法的可靠性確定權重得出加權分：獲得了單項指標得分后，就可以按照預定的權重計算得出總得分。需要注意的是，實施過程中獲得的測評信息不是百分之百準確的，而且常常會出現(xiàn)不同測評方法獲得的信息相互矛盾的情況，這時就需要在信息處理過程中進行適當修正。比如某一會計人員在測評財務專業(yè)知識時得分很低，而其工作績效表現(xiàn)良好，這時就需要對其本人進行求證，如果是由于其他原因影響了知識測試成績，那么，我們就需要對該員工重新測試，修正原來的測試成績。

所有信息處理完成以后，最后須將所有的信息反饋給測評測方和被測個人。在此次測評中，美島用人單位每個員工的單項測評成績及總得分一方面反饋到管理層，作為進行人力資源配置及開發(fā)的依據(jù)；另一方面反饋給員工個人，作為員工全面認識、評價自己的工具，為員工績效改進提供依據(jù)。除了數(shù)據(jù)信息的反饋，信息分析與專家意見也是反饋的一個重要組成部分。比如，某員工測評結果反映學歷高，學習能力較強，但是人際交往和管理能力較弱，施測方就會對管理層提出任用建議：該員工不適合提拔到管理崗位，而應該放到專業(yè)技術崗位；而對員工本人則提出改進建議：如果對管理崗位感興趣，最好參加一些管理技巧和人際交往技巧的培訓等等。

(三)結論與啟示

人的能力素質(zhì)從運動形式來看包括能力的形成、能力的發(fā)揮和能力的發(fā)揮效果三個方面，學歷和工作經(jīng)歷主要從能力的形成過程來考察人的能力大??；績效考核則重在衡量人的能力發(fā)揮效果，這種方法比較實用，但是人的能力發(fā)揮效果常常會受到環(huán)境因素的影響，所以還需要其他方法的補充才能客觀衡量人的能力水平；心理測驗、情景模擬、評價中心等方法剔除了特定環(huán)境因素的影響，讓所有的被測人員在同一測試標準或模擬環(huán)境下考核其能力的發(fā)揮，可以彌補績效考核的缺陷，然而在測評實踐中，這些方法常常受測評技術水平的限制而表現(xiàn)出不穩(wěn)定的測評效果。因此，人員測評不僅僅只是心理測評，更重要的是結合工作崗位的測評，美島用人單位就為用人單位基于績效考評的人員測評提供了實例。

當然，適用于一個用人單位的測評方案不一定適用于其他用人單位，要想設計一套適合用人單位需要的測評方案還需要注意以下幾點：①依據(jù)測評對象設計測評方案?；诳冃Э荚u的測評方案只適合對在崗員工的測評，對于新員工而言，根本就沒有績效記錄，所以，這時候設計測評方案應以學歷、工作經(jīng)歷、面試、情景模擬等方法為主；②依據(jù)測評目的設計測評方案。對于希望對多數(shù)員工進行測評，以優(yōu)化人員配置的測評目的而言，基于崗位職責的績效考核可以提供有力的數(shù)據(jù)；然而，對于希望對少數(shù)員工進行測評，以從中選拔出一個或幾個員工予以提升的測評目的而言，考核績效就不一定有效，因為參與測評的少數(shù)員工可能都是在各自崗位上表現(xiàn)突出的，這時如果僅從績效人手，很難測出他們之間的差別，而需要用心理測驗、情景模擬、評價中心等方法；③人員測評的經(jīng)濟性分析。實施人員測評是需要成本的，測評方法的選擇也是基于一定成本的基礎之上的，因此，只有在重要崗位的選聘時，才適宜采用一些高成本的測評方法。

最后，一次人員測評是否成功，還取決于測評方如何使用測評結果。人員測評不是萬能的，它只是提供給管理層一些輔助決策信息；要用好人員測評還需結合用人單位管理實際才能真正體現(xiàn)出它的作用。