國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國內(nèi)市場進入國外市場，在國外設(shè)立多種形式的組織，對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進行配置，在一個或若干個經(jīng)濟領(lǐng)域進行經(jīng)營的活動的戰(zhàn)略。

從事國際化經(jīng)營的企業(yè)通過系統(tǒng)評價自身資源和經(jīng)營使命，確定企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標，并根據(jù)國際環(huán)境變化擬定行動方針，根據(jù)國際環(huán)境變化擬定行動方針，以求在國際環(huán)境中長期生存和發(fā)展所作的長遠的總體的謀劃。

按照戰(zhàn)略實施的重點，企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略可以分為四種類型，即國際化戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略。

（一）國際化戰(zhàn)略

國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外市場，從而創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略。 大部分企業(yè)采用國際化戰(zhàn)略時，是把在母國所開發(fā)出的具有差別化的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到海外市場來創(chuàng)造價值。在這種情況下，企業(yè)大多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷機構(gòu)。在大多數(shù)的國際化企業(yè)中，企業(yè)總部一般嚴格地控制產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的決策權(quán)。

如果企業(yè)的核心競爭力使企業(yè)在國外市場上擁有競爭優(yōu)勢，而且在該市場上降低成本的壓力較小，企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略是非常有利的。

但是，如果當(dāng)?shù)厥袌鲆竽軌蚋鶕?jù)當(dāng)?shù)氐那闆r提供產(chǎn)品與服務(wù)，企業(yè)采取這種戰(zhàn)略就不太合適。同時，由于企業(yè)在國外各個生產(chǎn)基地都有廠房設(shè)備，會形成重復(fù)建設(shè)，則加大了經(jīng)營成本，這對企業(yè)也是不利的。

（二）多國本土化戰(zhàn)略

為了滿足所在國的市場要求，企業(yè)可以采用多國本土化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略的不同之處在于，要根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)；相同點是，這種戰(zhàn)略也是將自己國家所開發(fā)出來的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)到國外市場，而且在重要的東道國市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高，無法獲得經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益。

在當(dāng)?shù)厥袌鰪娏乙蟾鶕?jù)當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82" title="需求">需求提供產(chǎn)品和服務(wù)并降低成本時，企業(yè)應(yīng)采取多國本土化戰(zhàn)略。

但是，由于這種戰(zhàn)略生產(chǎn)設(shè)施重復(fù)建設(shè)并且成本比較高，在成本壓力大的行業(yè)中不太適用。同時，實行多國本土化，會使得在每一個東道國的子公司過于獨立，企業(yè)最終有可能會失去對于公司的控制。

（三）全球化戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略是向世界市場推廣標準化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的東道國集中進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，獲得高額利潤。有些企業(yè)采用這種戰(zhàn)略主要是為了實現(xiàn)成本領(lǐng)先。

在成本壓力大而當(dāng)?shù)靥厥庖筝^少的情況下，企業(yè)采用全球化戰(zhàn)略是有利的。但是，在要求提供當(dāng)?shù)靥厣漠a(chǎn)品的市場上，這種戰(zhàn)略是不合適的。

（四）跨國戰(zhàn)略

跨國戰(zhàn)略是在全球激烈競爭的情況下，形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)的核心競爭力，同時注意當(dāng)?shù)厥袌龅?a href="/wiki/%E9%9C%80%E8%A6%81" title="需要">需要。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)。

跨國戰(zhàn)略的顯著特點是業(yè)務(wù)經(jīng)營的多樣化和市場的多樣性。多元化跨國公司的管理者們不僅要制定和執(zhí)行大量的戰(zhàn)略，還要根據(jù)各國市場條件的需求進行調(diào)整變化。

1、轉(zhuǎn)移核心競爭力

核心競爭力是由企業(yè)創(chuàng)新,效率,質(zhì)量以及顧客的忠實度所組成,構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ).

2、獲得區(qū)位經(jīng)濟效益

一是降低價值創(chuàng)造的成本,有利于企業(yè)達到成本領(lǐng)先的地位;

二是使企業(yè)形成差別化,獲得超平均水平的利潤.

3、形成最佳經(jīng)驗曲線

企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟是經(jīng)驗曲線的成因,最佳經(jīng)驗曲線是指該曲線盡可能地下滑,使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢.

國際化經(jīng)營戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵問題

要有效地實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，就必須充分認識到國家和文化的差異，在眾多的考慮因素中，有四點非常重要

(一)戰(zhàn)略伙伴的選擇

戰(zhàn)略聯(lián)盟實施的關(guān)鍵在于當(dāng)?shù)睾献髡叩倪x擇。聯(lián)盟雙方不但要考慮各自的戰(zhàn)略目標，而且還要考慮各自的資源。

(二)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計

國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計主要考慮兩個因素：

• 行業(yè)及所處國際化經(jīng)營的階段。
• 集權(quán)和分權(quán)對不論是多國市場或全球市場的企業(yè)都是尤為重要的問題。一方面需要適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境以求最有效，而另一方面需要大力協(xié)調(diào)使整個公司活動一致以求效率最大化；

企業(yè)的國際化經(jīng)營一般要經(jīng)歷五個階段，每個階段對組織結(jié)構(gòu)的要求是不一樣的。

• 1、通過本國的代理商出口部分產(chǎn)品，所有的出口事務(wù)通過設(shè)立出口部來解決。
• 2．企業(yè)建立自己的銷售公司并在其他國家設(shè)立辦理處以減少中間商。這時企業(yè)建立出口事業(yè)部來管理國外銷售辦事處。
• 3．公司在主要國家投資建立生產(chǎn)設(shè)施，這時企業(yè)便建立國際部負責(zé)國外的業(yè)務(wù)。
• 4．企業(yè)在東道國設(shè)立分公司或子公司，這時企業(yè)在投資國建立了生產(chǎn)部門和其它管理職能部門(如研究開發(fā)部、財務(wù)、營銷等部門)。
• 5．企業(yè)有全球的人事、研究開發(fā)和財務(wù)等戰(zhàn)略。這時組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)從全球角度來考慮。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大都以地區(qū)、產(chǎn)品線和職能組合形成矩陣式。

(三)文化價值觀與管理

美國學(xué)者G·霍夫斯特德用了五個指標對管理文化與價值觀進行分析和比較：

①權(quán)力距離；② 回避風(fēng)險；③ 個人——集體；④ 剛性——柔性；⑤ 人本與物本。

霍夫斯特德認為由于文化不同，管理風(fēng)格和人力資源管理也應(yīng)適合于它國的具體情況，現(xiàn)在國際企業(yè)傾向于從投資所在國聘用管理人員。據(jù)一份調(diào)查，一個國際經(jīng)理人員應(yīng)具備五種素質(zhì)：①戰(zhàn)略意識； ②新環(huán)境的適應(yīng)能力； ③對新文化的敏感性； ④與國際人員工作的能力； ⑤語言技巧。

(四)外匯風(fēng)險管理

• 1 經(jīng)營風(fēng)險是由于東道國突發(fā)性政治、經(jīng)濟、自然事件使企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流量發(fā)生變化，可以通過經(jīng)營多元化和融資渠道多元化來防范。
• 2 交易風(fēng)險指已達成協(xié)議而尚未結(jié)算的外幣交易因匯率波動而發(fā)生匯兌損益，可采用套期保值，外匯期權(quán)，合理選擇幣種，提前錯后收付等辦法來防范。
• 3 折算風(fēng)險是會計報表中不同貨幣之間換算造成的損益，是純粹會計上的損益，并無實質(zhì)性的影響。

(一)所有權(quán)控制

一般來說，對子公司的所有權(quán)多少就意味著對子公司控制程度的大小，通過控股，使母公司在董事會成員中占絕對多數(shù)，從而控制了企業(yè)重要事項的決策，使子公司的運作更能符合母公司的意圖。

(二)人員控制

國際企業(yè)通過培養(yǎng)子公司忠實的經(jīng)營者，加強與子公司經(jīng)理人員的感情交流，以及通過“文化熏陶”來實現(xiàn)對海外子公司的控制。主要有兩種形式：個人控制和私訪控制。

• 個人控制是指國際企業(yè)讓海外子公司的關(guān)鍵人物參與母公司的正式或非正式的組織活動，從而達到控制子公司的目的。
• 私訪控制則是通過旅行、考察、個人接觸等私訪活動使企業(yè)內(nèi)人人感到同處一個和睦的大家庭，從感情上維系住子公司。

(三)信息控制

國際企業(yè)可以看成是不同國家企業(yè)之間資本、產(chǎn)品和知識交易而構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。信息不斷地從一個子公司流向其它公司又反饋回來，結(jié)果，國際企業(yè)越來越依賴于國際信息網(wǎng)絡(luò)來協(xié)調(diào)它們的國際經(jīng)營活動，以及實現(xiàn)對子公司的控制。

(四)財務(wù)控制與評價

對海外子公司的經(jīng)營業(yè)績評價主要有三種技術(shù)方法：投資回報分析，財務(wù)預(yù)算分析和歷史比較分析。

為了謀取全球競爭優(yōu)勢，國際企業(yè)努力將一些標準化的產(chǎn)品的生產(chǎn)和營銷設(shè)施分散到世界各地，因而一些關(guān)鍵的經(jīng)營決策必須集中化，海外子公司通常被視為成本中心，收入中心或費用中心而不是投資或利潤中心。