領(lǐng)導(dǎo)力(Leadership Challenge)可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會(huì)激勵(lì)人們跟隨領(lǐng)導(dǎo)去要去的地方，不是簡(jiǎn)單的服從。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力的定義，我們會(huì)看到它存在于我們周圍，在管理層，在課堂，在球場(chǎng)，在政府，在軍隊(duì)，在上市跨國(guó)公司，在小公司直到一個(gè)小家庭，我們可以在各個(gè)層次，各個(gè)領(lǐng)域看到領(lǐng)導(dǎo)力，它是我們做好每一件事的核心。一個(gè)頭銜或職務(wù)不能自動(dòng)創(chuàng)造一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。

美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格（Henry Kissenger）博士說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒(méi)有去過(guò)的地方?！?

通用汽車副總裁馬克?赫根（Mark Hogan）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的描述：“記住，是人使事 情發(fā)生，世界上最好的計(jì)劃，如果沒(méi)有人去執(zhí)行，那它就沒(méi)有任何意義。我努力讓最聰明，最有創(chuàng)造性的人們?cè)谖抑車?。我的目?biāo)是永遠(yuǎn)為那些最優(yōu)秀，最有天才的人們創(chuàng)造他們想要的工作環(huán)境。如果你尊敬人們并且永遠(yuǎn)保持你的諾言，你將會(huì)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不管你在公司的位置高低?！?

“永遠(yuǎn)不要懷疑，一小組有思想和關(guān)心的公民可以改變這個(gè)世界，事情的確就只是這樣?！薄敻覃愄亍っ椎拢∕argaret Mead）

“領(lǐng)導(dǎo)力就象美，它難以定義，但當(dāng)你看到時(shí)，你就知道?！謧悺ぐ嗄崴梗╓arren Bennis）

“領(lǐng)導(dǎo)能力是把握組織的使命及動(dòng)員人們圍繞這個(gè)使命奮斗的一種能力；領(lǐng)導(dǎo)能力的基本原則是：

• 領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣做人的藝術(shù)，而不是怎樣做事的藝術(shù)，最后決定領(lǐng)導(dǎo)者的能力 是個(gè)人的品質(zhì)和個(gè)性。

• 領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)其所領(lǐng)導(dǎo)的員工的努力而成功的。領(lǐng)導(dǎo)者的基本任務(wù)是建立一個(gè)高度自覺(jué)的、高產(chǎn)出的工作團(tuán)隊(duì)；

• 領(lǐng)導(dǎo)者們要建立溝通之橋。” ——德魯克基金會(huì)關(guān)于《領(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)話》

“我不認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力是能夠教出來(lái)的，但我們可以幫助人們?nèi)グl(fā)現(xiàn)，并挖掘自己所具備的領(lǐng)導(dǎo)潛能?！薄?a href="/wiki/%E7%BA%A6%E7%BF%B0%C2%B7%E7%A7%91%E7%89%B9" title="約翰·科特">約翰·科特（John P. Kotter）

“一個(gè)領(lǐng)袖人物必須正直、誠(chéng)實(shí)、顧及他人的感受，并且不把個(gè)人或小團(tuán)體的利益和需要擺在一切衡量標(biāo)準(zhǔn)的首位。否則人們就不會(huì)追隨他?！薄s翰 ? 科特（John Kurt）美國(guó)現(xiàn)任國(guó)務(wù)卿鮑威爾（Colin Powell）將軍被認(rèn)為，是一個(gè)深知如何去激勵(lì)別人的人

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的研究首先是從領(lǐng)導(dǎo)研究開(kāi)始的。從19世紀(jì)末20世紀(jì)初著重研究領(lǐng)導(dǎo)者人格特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論，到40年代探尋領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中的具體行為以及不同的領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)部屬影響的領(lǐng)導(dǎo)行為理論，60年代的研究與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效力的潛在影響的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（情境理論），以及之后的領(lǐng)導(dǎo)歸因理論，交易型與轉(zhuǎn)化型理論等，逐漸從領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)和行為等個(gè)體研究擴(kuò)展到整個(gè)組織情境交互作用的影響。

引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

領(lǐng)導(dǎo)力的研究就是在這些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究基礎(chǔ)上應(yīng)運(yùn)而生，要弄明白什么是領(lǐng)導(dǎo)力，首先要清楚的是：什么是領(lǐng)導(dǎo)(lead)？

領(lǐng)導(dǎo)不是職務(wù)地位，也不是少數(shù)人具有的特權(quán)專利，而是一種積極互動(dòng)的目的明確的動(dòng)力。通俗地講，領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，主要包括以下幾個(gè)方面：

• 引導(dǎo)：涉及到領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)技巧,包括授權(quán)和管理下屬等。

• 團(tuán)隊(duì)成員：在團(tuán)隊(duì)中員工的人際關(guān)系、溝通、沖突管理以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)和維持。

• 目標(biāo)：涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和決策。

• 實(shí)現(xiàn)過(guò)程：涉及到戰(zhàn)略實(shí)施中的執(zhí)行，以目標(biāo)為導(dǎo)向的組織變革和組織創(chuàng)新。

因此，作為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就需要具備以上的能力，包括：引導(dǎo)、授權(quán)、關(guān)系管理、戰(zhàn)略制定和執(zhí)行管理、領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新和組織變革的能力。

影響別人也接受別人影響

而領(lǐng)導(dǎo)力又是什么？有多少人試圖定義領(lǐng)導(dǎo)力，就有多少領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)定義。有人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者是處于組織變化和活動(dòng)的核心地位，并努力實(shí)現(xiàn)愿景的人；也有人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)人先天具有的，能夠引導(dǎo)他人完成任務(wù)的特點(diǎn)和性格合成的；還有，領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬之間的權(quán)力關(guān)系有關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)者具有權(quán)力，并運(yùn)用它們影響他人；以及，領(lǐng)導(dǎo)力是一種達(dá)成目標(biāo)的工具，協(xié)助團(tuán)體內(nèi)部成員實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。定義雖然多種多樣，但是都有核心概念。

• 領(lǐng)導(dǎo)行為是一個(gè)過(guò)程。

• 領(lǐng)導(dǎo)包含著相互影響。

• 領(lǐng)導(dǎo)在組織中發(fā)生。

與目標(biāo)追求密切相關(guān)

所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個(gè)人都會(huì)去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個(gè)員工都具有潛在的和現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者和成員共同推動(dòng)著團(tuán)隊(duì)向著既定的目標(biāo)前進(jìn)，從而構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，在系統(tǒng)內(nèi)部具有以下幾個(gè)要素：領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，員工的主觀能動(dòng)性，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的積極互動(dòng)，組織目標(biāo)的制定以及實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。

系統(tǒng)是否正常取決于各要素能否協(xié)調(diào)地發(fā)展。而協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)鍵就在于領(lǐng)導(dǎo)者和其他成員之間的互動(dòng)，能否使領(lǐng)導(dǎo)行為雙方互動(dòng)形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，情感和行為活動(dòng)，是領(lǐng)導(dǎo)力正確發(fā)揮的必要條件。

成為領(lǐng)導(dǎo)他人的人

領(lǐng)導(dǎo)力可以分為兩個(gè)層面：一是組織的領(lǐng)導(dǎo)力，即組織作為一個(gè)整體，對(duì)其他組織和個(gè)人的影響力。這個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)力涉及組織的文化、戰(zhàn)略及執(zhí)行力等。二是個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，就是企業(yè)各級(jí)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。

組織領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)是個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)力，如何突破和提升領(lǐng)導(dǎo)力，如何由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)自己的人成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)他人的人，再成為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，是當(dāng)前面臨的迫切需要解決的問(wèn)題。

領(lǐng)導(dǎo)就是“給組織帶來(lái)愿景，并帶來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景的能力?！?

從人類社會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的發(fā)展來(lái)看, 領(lǐng)導(dǎo)力有如下幾種形態(tài):

1.原生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力。原始社會(huì), 在母系氏族和父系氏族中, 領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)有了雛形, 無(wú)論是共同勞動(dòng)還是部落之爭(zhēng),領(lǐng)導(dǎo)力在其中都開(kāi)始發(fā)揮作用, 但這時(shí)的所謂領(lǐng)導(dǎo)力是自然形成的, 因此可以稱之為原生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力。

2.技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)力。進(jìn)入奴隸社會(huì)以后, 社會(huì)生產(chǎn)力比原始社會(huì)有所提高, 手工業(yè)、農(nóng)業(yè)和畜牧業(yè)有所發(fā)展, 腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)有了分工。從領(lǐng)導(dǎo)力的角度來(lái)看, 這是因?yàn)榧尤肓思夹g(shù)的成分, 正是由于這種技術(shù)性的領(lǐng)導(dǎo)力, 社會(huì)才有了緩慢的進(jìn)步。技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)力讓人們崇拜有能力的領(lǐng)導(dǎo)者并追隨之。

3.理性領(lǐng)導(dǎo)力。理性領(lǐng)導(dǎo)力從理性的角度思考問(wèn)題,比如西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的發(fā)展, 經(jīng)理制之所以產(chǎn)生, 就是因?yàn)閷?duì)管理中出現(xiàn)問(wèn)題的反思, 在理性的作用下, 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)開(kāi)始分離, 老板們不再固執(zhí)地站在“第一線”。也正因?yàn)槿绱? 領(lǐng)導(dǎo)和管理行為有了進(jìn)步。1910年, 被西方稱為“管理之父”的泰勒出版了第一本管理組織的專著《科學(xué)管理原理》, 促使生產(chǎn)管理從只憑經(jīng)驗(yàn)管理走上了科學(xué)管理的道路, 管理開(kāi)始成為一門(mén)科學(xué), 這也為領(lǐng)導(dǎo)成為一門(mén)科學(xué)打下了基礎(chǔ)。理性領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)出教導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)方式, 但理性領(lǐng)導(dǎo)力還沒(méi)有把人當(dāng)做真正意義上的人。

4.感性領(lǐng)導(dǎo)力。隨著社會(huì)的進(jìn)步和對(duì)人的尊重, 領(lǐng)導(dǎo)力中加入了一種脈脈溫情, 領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系變得融洽起來(lái)。在這種情況下, 被領(lǐng)導(dǎo)者的主觀能動(dòng)性有所發(fā)揮, 20 世紀(jì)70 年代, 日本的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在這方面表現(xiàn)得比較明顯。但單純的感性領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的制度建設(shè)有所忽視。

5.復(fù)合領(lǐng)導(dǎo)力。即由領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境所決定的, 為取得更好的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效而形成的多類型領(lǐng)導(dǎo)力的有機(jī)組合。復(fù)合領(lǐng)導(dǎo)力不是所謂的原生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力、技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)力、理性領(lǐng)導(dǎo)力和感性領(lǐng)導(dǎo)力的簡(jiǎn)單相加。

以上幾種領(lǐng)導(dǎo)力都有其存在的合理性, 但也有其弱點(diǎn)。隨著社會(huì)的發(fā)展, 我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)入復(fù)合領(lǐng)導(dǎo)力階段。

一個(gè)寬松、愉快的工作環(huán)境可以使員工熱情高漲，精神振奮。在這樣一個(gè)環(huán)境里，員工的積極性得到充分的調(diào)動(dòng)，他們的工作效率會(huì)更高，成績(jī)會(huì)更好。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的幫助下，員工

可以進(jìn)行自我管理。

企業(yè)的生存與發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者居核心地位，甚至是決定性的因素。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策正確與否，直接影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)的決策掌握在領(lǐng)導(dǎo)者的手上，領(lǐng)導(dǎo)者的能力高低，就直接影響著每項(xiàng)決策的準(zhǔn)確程度。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，一般具有多方面的領(lǐng)導(dǎo)能力。

能力是知識(shí)和智慧的綜合體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)是一種綜合實(shí)踐活動(dòng)，對(duì)于能力素質(zhì)的要求比較高。領(lǐng)導(dǎo)力是作為領(lǐng)導(dǎo)者解決問(wèn)題處理問(wèn)題時(shí)必備的能力。如果在應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)時(shí)，能夠如魚(yú)得水、游刃有余，就應(yīng)具備決斷力、創(chuàng)新力、協(xié)調(diào)力、影響力、處理危機(jī)等各種能力，它們是領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成要素。因此，領(lǐng)導(dǎo)力是各種能力的綜合運(yùn)用。

（一）領(lǐng)導(dǎo)力解析

領(lǐng)導(dǎo)力一詞就溝通上的意義而言，往往超出了普通日用語(yǔ)的范圍。領(lǐng)導(dǎo)是一種說(shuō)服或示范的過(guò)程。一個(gè)人可以借這個(gè)過(guò)程，引發(fā)企業(yè)去追求領(lǐng)導(dǎo)者所堅(jiān)持、或上下一心所共持的目標(biāo)。不能把領(lǐng)導(dǎo)力和地位混為一談。要知道即使是在企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)里，居高位者也可能僅是其中的一名頭號(hào)官僚而已。同時(shí)，也不能把領(lǐng)導(dǎo)力和權(quán)勢(shì)混為一談。雖說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者往往因?yàn)樗麄兡撤N程度的權(quán)勢(shì)而服眾，但許多當(dāng)權(quán)者并不具備領(lǐng)導(dǎo)能力。這些當(dāng)權(quán)者的權(quán)勢(shì)，或來(lái)自金錢，或來(lái)自戕害他人的能力，或是掌握了某些機(jī)構(gòu)的運(yùn)作。因此，有必要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行深入了解和剖析。

弗蘭克斯董事長(zhǎng)正坐在他那張碩大的辦公椅上，不停地變換坐姿，顯得非常局促不安，他那足以掩飾實(shí)際上已逾半百歲數(shù)的臉龐上，布滿了焦慮。他的公司是各家商情雜志經(jīng)常爭(zhēng)相報(bào)道、并大加贊美的對(duì)象；公司的股票價(jià)格收益比率也呈穩(wěn)定上升，而他本身又出身于常春藤名校的訓(xùn)練，在美國(guó)企業(yè)界中更算是一言九鼎的人物。

但此刻，他的信心卻已消逝遠(yuǎn)去。

他起身緩緩走到窗口，凝望著窗外恬靜的田園景色說(shuō)：“這不是我所預(yù)測(cè)的情況，”他對(duì)著外頭的一株橡樹(shù)喃喃自語(yǔ)：“這不可能發(fā)生在我身上??！”在似乎永無(wú)止境的死寂中，他來(lái)回踱步，兩手不斷交叉放松緊握，最后轉(zhuǎn)過(guò)身來(lái)，“我距離退休還有五年之久，要怎樣做才能使這五年過(guò)得有意義？”

這樣的挑戰(zhàn)令人膽顫心驚。對(duì)這家企業(yè)而言，雖然風(fēng)評(píng)極佳，但也逐漸每況愈下。不論哪一種交易，他們都已失去市場(chǎng)占有率，而新產(chǎn)品的推出行動(dòng)也遙遙落后給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們?cè)械?a href="/wiki/%E8%B4%A2%E6%BA%90" title="財(cái)源">財(cái)源早已被其他商人攻城掠地。雖然該公司資本雄厚，在市場(chǎng)中亦擁有主導(dǎo)地位，但卻正處于風(fēng)雨飄搖之中。弗蘭克斯董事長(zhǎng)已經(jīng)洞悉，如果再不徹底求變求新，可能潛在危險(xiǎn)隨時(shí)而至。在他的觀察之中，許多不可預(yù)期的事情都會(huì)陸續(xù)發(fā)生，而他卻束手無(wú)策——沒(méi)有一項(xiàng)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)或訓(xùn)練，能使他足以應(yīng)對(duì)如此困境。

弗蘭克斯董事長(zhǎng)的難題說(shuō)來(lái)司空見(jiàn)慣，他雖然高居總裁寶座，看清了要做出哪些改變，但卻無(wú)法致力完成。管理魔咒我們都耳熟能詳：團(tuán)隊(duì)合作、追求品質(zhì)、改善服務(wù)、迅速進(jìn)入市場(chǎng)，這些理論身為董事長(zhǎng)的他都懂，并廣為告誡任何愿意聆聽(tīng)的人，但是上述的老生常談，他在企業(yè)之中連一樣也做不到。

其實(shí)他已經(jīng)勇敢嘗試進(jìn)行有效的變革。過(guò)去幾年中，他針對(duì)提高質(zhì)量、顧客服務(wù)與團(tuán)隊(duì)合作，已設(shè)計(jì)出好幾個(gè)計(jì)劃。不但調(diào)整整個(gè)組織，也重組功能性的團(tuán)隊(duì)，使其成為針對(duì)產(chǎn)品及消費(fèi)者運(yùn)作的單位，并進(jìn)行管理階層的精簡(jiǎn)化。但是到目前為止，他繼續(xù)失去市場(chǎng)上的占有率，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍然在市場(chǎng)上先發(fā)制人，產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格已降至原有的一半——但是他卻還是不能讓他的人馬動(dòng)起來(lái)，去執(zhí)行那些他認(rèn)為非做不可的事。

弗蘭克斯董事長(zhǎng)覺(jué)得勇氣一點(diǎn)一滴的消失，他真想拿起一把椅子把窗子砸破。要說(shuō)出如何變革的方法很簡(jiǎn)單，但其實(shí)難就難在怎樣才能付諸實(shí)行。其他許多董事長(zhǎng)也可同樣對(duì)此感到無(wú)可奈何，受挫無(wú)助。

所有的領(lǐng)導(dǎo)者都面臨著領(lǐng)導(dǎo)能力的挑戰(zhàn)，所有古老的方法與典范早已失效，而領(lǐng)導(dǎo)者如何去發(fā)展甚至實(shí)踐一種嶄新的領(lǐng)導(dǎo)模式——不管在現(xiàn)在或是將來(lái)——在每個(gè)企業(yè)中都會(huì)是一個(gè)決定性的成功因素。

（二）野牛群中的領(lǐng)導(dǎo)者

長(zhǎng)久以來(lái)，人們總是相信那些古老的領(lǐng)導(dǎo)典范，它讓你知道工作需要計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)以及控制，使你把組織運(yùn)作得像一群野牛。野牛這種動(dòng)物，對(duì)他們的惟一首領(lǐng)絕對(duì)忠誠(chéng)，不論那頭位居領(lǐng)導(dǎo)地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪里，他們都會(huì)亦步亦趨。在許多公司中，總裁的角色就像是那頭位居領(lǐng)導(dǎo)地位的野牛首領(lǐng)。

誰(shuí)都喜歡在組織中運(yùn)籌帷幄、決勝千里，畢竟是應(yīng)用才能來(lái)建構(gòu)這個(gè)組織。多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者希望人們完全都照著他所告訴給下屬的方式去執(zhí)行，并且忠心耿耿、全心奉獻(xiàn)。

但是企業(yè)并非如你所期望的那般運(yùn)作，因?yàn)橐芭Ｈ褐粫?huì)效忠于一個(gè)首領(lǐng)；它們會(huì)圍在首領(lǐng)四周，等候他表現(xiàn)出該行之事；一旦首領(lǐng)不在，其他牛群就會(huì)等到他出現(xiàn)為止。這就是為什么早期的移民能輕而易舉的大量獵殺野牛群，只要先殺死那頭野牛首領(lǐng)，而其他站在原地等著首領(lǐng)指示的野牛們，終究難逃被屠殺的命運(yùn)。

在許多類似野牛群的組織中，有許多只會(huì)靜待其變的員工。最糟的是人們只會(huì)去做首領(lǐng)所交代的事情，其他一概不動(dòng)，只會(huì)繼續(xù)等著下一步的指示。

的確，身為領(lǐng)導(dǎo)真是件棘手的工作。他必須做出所有的命令，一天花上十二至十四小時(shí)負(fù)責(zé)最重要的工作。在這期間，如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)各種變局無(wú)法迅速應(yīng)變，會(huì)使得公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被對(duì)手殺得片甲不留。所有領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于這些責(zé)任需要一肩擔(dān)負(fù)，卻又在令人深感沮喪的工作中漸漸落伍，甚至陷于其中未老先衰。

（三）學(xué)雁群飛翔

其實(shí)我們真正希望在組織中看到的，是一群既負(fù)責(zé)任又能相互依賴的員工。正如同雁群一般，可以看到他們以V字形編隊(duì)飛行，其中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)時(shí)有更替，不同的雁輪流掌握領(lǐng)航權(quán)。每只雁不論同伴們飛往何處，都能負(fù)責(zé)行動(dòng)中的某一部分，依情勢(shì)所需而變換的角色，可能是帶頭者、跟隨者。當(dāng)任務(wù)轉(zhuǎn)換時(shí)，雁群們即調(diào)整整個(gè)任務(wù)結(jié)構(gòu)以適應(yīng)新情況，就像是他們以V字型飛行，但是以波浪型方式著陸。每只雁都會(huì)經(jīng)歷擔(dān)任領(lǐng)袖之職。

在此之后我們應(yīng)清楚地看出，想成功的最大阻礙，就是那如同野牛群領(lǐng)袖般的化身。必須改變形象，做一個(gè)全然不同的領(lǐng)導(dǎo)者，如此每個(gè)人才都能夠勝任領(lǐng)袖的角色。

（四）推陳出新，勝負(fù)立現(xiàn)

領(lǐng)導(dǎo)者必須放棄古老的“野牛領(lǐng)導(dǎo)”典范，而發(fā)展出一種新的“雁群領(lǐng)導(dǎo)”典范。以十分嚴(yán)格的同步領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)所制定的新典范，建構(gòu)于下列的領(lǐng)導(dǎo)原則之中：

1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把工作責(zé)任歸屬權(quán)，轉(zhuǎn)移給那些實(shí)際執(zhí)行者。

2.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)創(chuàng)造出一個(gè)適合每個(gè)人都能各盡其職的環(huán)境，共享責(zé)任歸屬權(quán)。

3.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)指導(dǎo)員工開(kāi)發(fā)個(gè)人能力。

4.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)自我鞭策加緊學(xué)習(xí)，并且鼓勵(lì)他人一起求得進(jìn)步。

（五）打破平衡，不同凡響

不算太久以前，美國(guó)西部地區(qū)馴服野馬當(dāng)做坐騎或放牧之用時(shí)，還廣泛使用兩種方法：套繩法或圈養(yǎng)法。使用套繩法時(shí)，一個(gè)牛仔先抓住野馬的耳朵，然后第二個(gè)牛仔則出其不意地為馬套上馬鞍，躍上馬背。等到耳朵被放開(kāi)之后，野馬立刻使勁縱跳，結(jié)果或是被暫時(shí)降伏，或是把騎士毫不客氣地甩到泥巴地上。整個(gè)過(guò)程用不到15分鐘，最后得到的是一匹噴著鼻、桀騖不馴的頑馬。

與之完全相反的是圈養(yǎng)法，這需要幾天時(shí)間，因?yàn)樵诳梢则T用以前，必須下許多功夫讓馬慢慢馴服。他們首先把野馬趕進(jìn)畜欄，然后拴上馬樁、套上龍頭、放上馬鞍，直到馴服為止，在此之前牛仔完全不能騎它。這兩種馴馬方式都有效，但是用圈養(yǎng)法所馴服的馬通常比較聽(tīng)話、容易訓(xùn)練，而且用處也比較大。許多在大霍恩山地區(qū)成長(zhǎng)的人養(yǎng)成了用兩種方法中任何一種的本領(lǐng)，他們成為職業(yè)的牧馬人和套馬手。

最近幾年出現(xiàn)了一種混合馴馬法，一位有經(jīng)驗(yàn)的馴馬師只要花一兩天就可以降伏野馬——通常都不需要揪耳朵，因而也不會(huì)出現(xiàn)馬匹瘋狂反抗和尥蹶子的情況，對(duì)大型牧場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這樣的方式顯然是最理想的，但是傳統(tǒng)的馴馬師并不使用。結(jié)果是，新一代的馴馬師取而代之，于是傳統(tǒng)馴馬好手近年來(lái)大批失業(yè)。老式的馴馬師雖然也有一部分人可能學(xué)會(huì)新方法，但是他們的基本習(xí)慣和心態(tài)卻讓他們裹足不前?，F(xiàn)在，他們只得圍坐在飼料房和水塘邊，哀嘆正統(tǒng)牛仔的大好時(shí)光一去不復(fù)返了。

這種情景似乎和許多中層主管現(xiàn)在的管理處境非常相似。雖然以往的管理方式絕對(duì)不止兩種，但是大多數(shù)中層主管都落入兩種管理模式中的一種，即“預(yù)算削減能手”型和“參與式主管”型。預(yù)算削減能手型是愛(ài)好指揮控制的主管，不論情況如何，他們都會(huì)設(shè)定嚴(yán)格的年度預(yù)算。久而久之，這類主管開(kāi)始碰到一些問(wèn)題，包括好人才留不住、無(wú)法激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)新精神，以及除了削減成本之外，拿不出別的成績(jī)。

參與式主管型則是另一種極端，他們的問(wèn)題在于不夠強(qiáng)硬，員工雖然喜歡他們，也因能夠參與而心情舒暢，但是必須花費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能改進(jìn)成績(jī)。事實(shí)上，有些時(shí)候企業(yè)的業(yè)績(jī)走下坡，原因就是因?yàn)檫@些主管缺乏抓數(shù)字的本領(lǐng)。參與式主管似乎也沒(méi)有能力進(jìn)行困難的人事決策，他們總是想照顧員工的情緒和利益，卻犧牲了顧客和公司股東的最佳利益。

盡管有這些問(wèn)題和缺點(diǎn)，這兩類中層主管中，還是有些人

得以爬升到高級(jí)主管的職務(wù)，每一類主管在上升過(guò)程中，同時(shí)也學(xué)會(huì)一些另一類主管的管理風(fēng)格。不過(guò)，這些主管當(dāng)中，有太多的人現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)自己走到了發(fā)展的盡頭，而且已經(jīng)供過(guò)于求，這多半是因?yàn)樗麄內(nèi)匀贿^(guò)于依賴一種管理風(fēng)格，或是因?yàn)樗麄兿朐趦烧咧g找尋折衷點(diǎn)，反而使自己無(wú)所適從了。

誠(chéng)如在牧馬業(yè)里一樣，管理界的新生代也正在崛起，這就是變革領(lǐng)導(dǎo)人。他們不僅擁有全新的管理技能，而且也具備了穩(wěn)定性和靈活性，深諳如何在特定環(huán)境中運(yùn)用這些技能。他們通常是通過(guò)改革經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)到如何辨識(shí)不同的創(chuàng)績(jī)需求，以及如何根據(jù)不同的需求來(lái)改變和修正他們的風(fēng)格和技能。如果需要長(zhǎng)期的嚴(yán)格控制和首尾一致，那么他們就會(huì)表現(xiàn)得像個(gè)傳統(tǒng)的主管。如果要變革和創(chuàng)新，那么他們就以改革領(lǐng)導(dǎo)人的身份來(lái)運(yùn)作。他們變得非常有適應(yīng)力，能夠視所處情況搭配他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能。他們很少被稱為“了不起的成本砍手”或是“很有人緣的領(lǐng)導(dǎo)者”。相反的，別人說(shuō)“不管他們是誰(shuí)，反正他們是能夠應(yīng)付真正棘手的重要變革任務(wù)的人”。

優(yōu)秀的真正變革領(lǐng)導(dǎo)人針對(duì)多種變革與創(chuàng)績(jī)環(huán)境，逐漸形成一套獨(dú)特的技能、價(jià)值觀、人格特點(diǎn)和態(tài)度。他們能夠滿足要求越來(lái)越高的標(biāo)準(zhǔn)，并獲得越來(lái)越好的業(yè)績(jī)。之所以能夠做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗麄兩朴诎l(fā)掘員工潛藏的才能，而又不須以其市場(chǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的質(zhì)量和服務(wù)需求做犧牲。他們也顯示出不尋常的能力，視情況所需而運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，如單一領(lǐng)導(dǎo)人工作小組和協(xié)調(diào)組。最后一點(diǎn)也很重要，即推動(dòng)他們的力量看來(lái)不是順著等級(jí)階梯向上爬，而是要?jiǎng)?chuàng)造輝煌。

當(dāng)這些新一代變革領(lǐng)導(dǎo)人崛起，迎接要求越來(lái)越高的變革挑戰(zhàn)時(shí)，他們同時(shí)也面對(duì)著一項(xiàng)永無(wú)止境的任務(wù)，那就是必須在更快、更好的成就和更多、更有活力的員工之間維持最佳的平衡。隨著這批處事善變的新一代領(lǐng)導(dǎo)人的興起，舊式的方法、單一的中層主管將會(huì)像那些怨天尤人的老牛仔那樣逐漸中止其存在。矛盾的是，其實(shí)除了立場(chǎng)和心態(tài)難以改變之外，許多傳統(tǒng)主管都可以學(xué)會(huì)這批行將取代他們的變革領(lǐng)導(dǎo)人所擁有的技能、靈活性和敏捷性。就某種程度而言，這也許是因?yàn)樗麄儧](méi)有得到那些位居他們之上的人的正確指引和發(fā)展機(jī)遇。這極大地抑制了他們學(xué)習(xí)和適應(yīng)技能的主動(dòng)性。

“喚醒”這些中層主管和潛在變革領(lǐng)導(dǎo)人?，F(xiàn)在正是他們根據(jù)面對(duì)的環(huán)境提高自己平衡變革技能水平的好時(shí)候，也是用正確態(tài)度開(kāi)發(fā)新生代潛力的好機(jī)會(huì)。這樣的抱負(fù)能使?jié)撛诟母镱I(lǐng)導(dǎo)人將其個(gè)人影響力與滿意度提到較高的水平，而不問(wèn)其未來(lái)事業(yè)的前途如何。真正的變革領(lǐng)導(dǎo)人以同樣的現(xiàn)實(shí)主義態(tài)度對(duì)待自己的前程和他們所面對(duì)的事業(yè)環(huán)境——他們更關(guān)心的是創(chuàng)造出色的成績(jī)，而不是個(gè)人地位的上升，這一條是不足為奇的。下面綜述擺在真正的變革領(lǐng)導(dǎo)人前面的兩個(gè)問(wèn)題：

1.適應(yīng)形勢(shì)，改變平衡。

2.迎向未來(lái)，不同凡響。

不同的變革與創(chuàng)績(jī)條件要求管理者與變革領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行不同的組合，這兩種人對(duì)成功的變革都是不可或缺的。每個(gè)單一的變革任務(wù)也要求不同的技能和領(lǐng)導(dǎo)方法的組合，即使在同一機(jī)構(gòu)也是如此。不能什么事情都一個(gè)尺寸，如果哪個(gè)人想照搬以前的經(jīng)驗(yàn)，就必然會(huì)像那些傳統(tǒng)牛仔一樣，被人遺忘和拋棄。正確的平衡對(duì)真正推行變革的領(lǐng)導(dǎo)人特別重要，不僅因?yàn)樗麄儽仨毮贸鲎约旱姆椒ǎ€因?yàn)樗麄冃枰c不同組合的其他主管共事，才能把事情做好。

即使像真正變革領(lǐng)導(dǎo)的角色與其他主管的保障和補(bǔ)充角色相比較究竟是哪一個(gè)重要，也要靠特定情況來(lái)決定。因此，懂得各種情境的差異，能夠幫助真正推行變革的領(lǐng)導(dǎo)人決定他們的機(jī)會(huì)率究竟有多高，以及在何種場(chǎng)合以及如何才能最有效地將他們自己和其他人的角色統(tǒng)一起來(lái)。這也有助于決定特定變革技能的相對(duì)重要性，以及哪一種領(lǐng)導(dǎo)模式最為有效。

以下列出四大類變革情況，雖然不是無(wú)所不包，也不算全面，但也足已顯示變革情境的一些特點(diǎn)是如何影響真正推行變革的領(lǐng)導(dǎo)人的技能、作用、風(fēng)格組合的。其關(guān)鍵在于改革領(lǐng)導(dǎo)人要迅速認(rèn)清形勢(shì)，然后找出正確的平衡點(diǎn)。這四大類是：

1.企圖增長(zhǎng)或加速成長(zhǎng)的成熟型老企業(yè)——大多數(shù)重要石油公司、大型金融服務(wù)公司，以及成熟的制造公司。

2.尋求轉(zhuǎn)型改革的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)——美國(guó)得克薩斯商業(yè)銀行、柯達(dá)公司、北圣菲伯林頓公司等。

3.面臨快速變革的高增長(zhǎng)企業(yè)——美國(guó)康柏、微軟等。

4.尋求繼續(xù)增長(zhǎng)與改進(jìn)的高業(yè)績(jī)企業(yè)——美國(guó)通用電氣、利維·施特勞斯、惠普。

（一）積極進(jìn)取

努力進(jìn)取包括對(duì)成功的強(qiáng)烈欲望、不斷地努力提高、具有雄心、抱負(fù)、精力、毅力、主動(dòng)性。在一些國(guó)家，高層管理者成功的欲望與組織的增長(zhǎng)率顯示了高度的相關(guān)性。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者只集中于個(gè)人成就，不充分授權(quán)的話，對(duì)成功的欲望又會(huì)成為一個(gè)障礙，然而對(duì)成功的欲望只能用于預(yù)測(cè)創(chuàng)業(yè)型公司的有效性，而不能用于預(yù)測(cè)更大、更官僚公司的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的有效性。

（二）強(qiáng)烈欲望

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不僅有進(jìn)取精神，而且他們還有領(lǐng)導(dǎo)的愿望，他們有強(qiáng)烈的權(quán)力欲望，喜歡領(lǐng)導(dǎo)別人，而不想被人領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)烈的權(quán)力欲望促使人們?cè)噲D去影響別人，并在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中獲得滿足和收益，當(dāng)權(quán)力需要是符合道德的，而不是損害別人時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者將激發(fā)更多信任、尊重和對(duì)遠(yuǎn)景的認(rèn)同。

（三）正直

正直即是言行一致，誠(chéng)實(shí)可信。它除了是個(gè)人較重要的性格特征外，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)更重要，因?yàn)檫@些特點(diǎn)能激發(fā)對(duì)別人的信任。

（四）自信

自信是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)者角色是具有挑戰(zhàn)性的，而挫折是難免的，自信能讓領(lǐng)導(dǎo)者克服困難，在不確定的情況下敢于作出決策，并且能逐漸將自信傳給其他人。

一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的行業(yè)、公司和技術(shù)問(wèn)題了解頗多。領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的才智才能使他可以解釋大量的信息，高學(xué)歷在職業(yè)生涯中是重要的。但最終也不如有關(guān)組織的事務(wù)專長(zhǎng)更重要。

最后，有種個(gè)人技能可能是最重要的，感知?jiǎng)e人的需要和目標(biāo)并據(jù)此調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式方法的能力，領(lǐng)導(dǎo)意味著能評(píng)價(jià)別人，評(píng)估環(huán)境，并且選擇或改變行為以便能更有效地對(duì)環(huán)境的要求作出反應(yīng)，這種品質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)情境理論的基礎(chǔ)。

當(dāng)美國(guó)三角洲航空公司的新首席執(zhí)行官里奧·幕林被董事會(huì)面試時(shí)，他問(wèn)那些董事們“是否存在神圣不可侵犯的人或事？”董事會(huì)選擇幕林正是希望他能改變公司現(xiàn)狀。

幕林對(duì)這個(gè)行業(yè)是門(mén)外漢，他以前是一個(gè)設(shè)備公司的副主席，在那以前曾經(jīng)是一個(gè)銀行家，面試任命之后，他的競(jìng)爭(zhēng)者曾經(jīng)質(zhì)疑為什么三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一個(gè)從未在這個(gè)行業(yè)里干過(guò)也沒(méi)有擔(dān)任過(guò)首席執(zhí)行官的人，幕林回答說(shuō)：“我的根本目標(biāo)是建立一個(gè)偉大的組織，碰巧它是個(gè)航空公司而已?！?

然而，問(wèn)題已經(jīng)隱約出現(xiàn)了，幕林的前任曾經(jīng)因?yàn)榧みM(jìn)的削減費(fèi)用措施而受到贊揚(yáng)，但這種措施對(duì)雇員士氣和顧客服務(wù)造成了傷害。16%的雇員承認(rèn)他們不再信任管理層，57%

的人說(shuō)服務(wù)質(zhì)量在下降，雇員和顧客之間出現(xiàn)的問(wèn)題不斷增加。

幕林迅速采取了措施，他給了管理者更多的日常事務(wù)的決策權(quán)，并且以14.2億美元購(gòu)買了10架飛機(jī)，他免掉了首席財(cái)務(wù)官，因?yàn)樗狈?zhàn)略眼光，幕林采取了積極的、有象征意義的姿態(tài)，同意為駕駛員工會(huì)代表進(jìn)入董事會(huì)負(fù)擔(dān)費(fèi)用，并且定期與員工小組會(huì)面以便發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并尋找解決方法，幕林還想重建三角洲的信息系統(tǒng)，以便能夠擴(kuò)展到拉丁美洲。為了得到在日本、法國(guó)、英國(guó)降落的權(quán)力，在長(zhǎng)期談判中拼命游說(shuō)華盛頓的政治家。

一個(gè)敬佩他的人說(shuō)：“幕林能夠透過(guò)一個(gè)公司面臨的直接的形勢(shì)，幫助決策公司的未來(lái)取向。”《商業(yè)周刊》把他描繪為“一個(gè)勤學(xué)慎重而又精力充沛的人，并認(rèn)為幕林知道怎樣提出正確的問(wèn)題，迄今為止，他的答案看上去也非常令人滿意。”

史蒂芬·柯維是美國(guó)當(dāng)代較有影響力的領(lǐng)導(dǎo)行為科學(xué)專家，由他提出的領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)則已產(chǎn)生了廣泛的社會(huì)影響，下面是被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)圣則”的柯維的理論：

（一）即知即行

形成一項(xiàng)決議，或接受一個(gè)正確的意見(jiàn)，這很容易。困難點(diǎn)在于，把這些建議變成實(shí)踐，這就需要足夠的勇氣。

M公司在競(jìng)爭(zhēng)中總有上乘表現(xiàn)。他們的總裁極富有領(lǐng)導(dǎo)魄力，他完成了很多極有影響的業(yè)務(wù)，從而在商業(yè)界樹(shù)立了一定威信。

但公司的業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)大，市場(chǎng)卻無(wú)法容納。如不開(kāi)發(fā)出新的領(lǐng)域，公司一年內(nèi)產(chǎn)品將要積壓三成。這構(gòu)成了對(duì)公司極大的威脅。

總裁決意同美德日的三家電子公司聯(lián)手，開(kāi)發(fā)一項(xiàng)高新電子項(xiàng)目，這是公司董事會(huì)研究了幾個(gè)月后決定的。

但進(jìn)行這項(xiàng)開(kāi)發(fā)，需要極為昂貴的科研費(fèi)用。而獲取這筆費(fèi)用的方式只有兩個(gè)：要么向銀行借貸，背上沉重的債務(wù)；要么出售一個(gè)分公司，而這家分公司是總部的支柱之一。

這項(xiàng)開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)極大，如若失利，M公司將陷于毀滅境地。這使公司的決策層人人自危，總裁為此寢食不安，向史蒂芬·柯維先生請(qǐng)教?！斑@簡(jiǎn)直是一場(chǎng)豪賭！一家有幾十年歷史的公司，幾千人的飯碗，都系在了這條繩上。”

柯維替他約見(jiàn)美、德、日三家公司的研究小組負(fù)責(zé)人，同他們探討開(kāi)發(fā)的計(jì)劃細(xì)節(jié)。

“最主要的是，要確定這個(gè)項(xiàng)目是否立刻生效，確定這個(gè)險(xiǎn)是否值得一冒?！?

令柯維十分驚訝的是，他發(fā)現(xiàn)這三家公司沒(méi)有共同的科研規(guī)劃，他們只是各自為政。由于缺乏經(jīng)常和必要的交流，將使開(kāi)發(fā)帶有一定的盲目性，并由此可能產(chǎn)生同一勞動(dòng)的無(wú)價(jià)值重復(fù)。

這個(gè)意外之變使總裁十分震驚，他無(wú)奈地抱怨：“真是該死，怎么會(huì)出現(xiàn)這情況呢？”

史蒂芬·柯維提出了補(bǔ)救的辦法：讓總裁以M公司的名義牽頭，召開(kāi)四大公司高層首腦會(huì)議，制定一個(gè)總體計(jì)劃，明確各公司的職責(zé)，并確定進(jìn)度。這將有效地協(xié)調(diào)四大公司的各自研究工作，并讓開(kāi)發(fā)最具成效。這位總裁答應(yīng)依此辦法試一試。四周之后，他重新拜訪史蒂芬·柯維。

由于公司的決策層對(duì)這個(gè)計(jì)劃缺乏足夠的信心，總裁也不敢獨(dú)立堅(jiān)持，最后決定放棄。這顯然是公司的損失，因?yàn)榱硪患夜狙杆偃〈鶰公司而與美德日三家公司簽訂了開(kāi)發(fā)合同。

由于勇氣的缺乏而造成決策的遲疑不決，而決策的遲疑不決最終導(dǎo)致失去了極好的機(jī)遇。

身為領(lǐng)導(dǎo)者，要有戰(zhàn)略家的風(fēng)采：能預(yù)知事物的發(fā)展前景，能控制其發(fā)展過(guò)程，并及時(shí)地將計(jì)劃付于實(shí)施。

（二）獲知有效信息

所謂“知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆”，你必須十分熟知自己的實(shí)力，并最大程度地獲知對(duì)方的信息。

獲知準(zhǔn)確的信息并加以科學(xué)的分析，從而形成正確的判斷，這是決策者所必須經(jīng)歷的過(guò)程。有自知之明，更要有知人之明。

建立龐大的信息網(wǎng)絡(luò)，收集來(lái)自各個(gè)方面的信息，這有助于領(lǐng)導(dǎo)者決定策略。

美國(guó)一家公司曾開(kāi)發(fā)了一個(gè)小產(chǎn)品，準(zhǔn)備在西雅圖市場(chǎng)銷售。這時(shí)，公司信息網(wǎng)傳來(lái)當(dāng)?shù)氐囊患夜鹃_(kāi)發(fā)了同類型的商品并定于當(dāng)月28日舉行一個(gè)商品展覽會(huì)的消息。

公司老板道爾立即收集這家公司的大量材料加以研究。他對(duì)比兩種產(chǎn)品在性能、質(zhì)量、預(yù)定價(jià)格方面的差異，做出了26日在西雅圖提前上市的決定，并且加大宣傳力度，下調(diào)價(jià)格，完善售后服務(wù)。

這些措施取得顯著成效。道爾公司的產(chǎn)品快速占領(lǐng)了市場(chǎng)。那家公司不得不取消展覽會(huì)，不在西雅圖市與道爾展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。而其他一些城市，情況照樣如此。

所以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者只有在熟知自己實(shí)力的基礎(chǔ)上，最大限度地獲知對(duì)方的信息才能達(dá)到事半功倍的效果。

（三）妥善準(zhǔn)備擁有明天

世界上不乏雄心勃勃的人，但成就一番大業(yè)的人，只是少數(shù)。有雄心是好事，但若無(wú)周密的準(zhǔn)備，切實(shí)的行動(dòng)，終會(huì)落個(gè)一場(chǎng)空。

人們常說(shuō)要開(kāi)家私人企業(yè)，或要做個(gè)成功的企業(yè)策劃人，或表現(xiàn)更好而受上司升遷。但他們?nèi)鄙贄l件：開(kāi)辦企業(yè)缺乏足夠的資金；當(dāng)企劃人缺少聰明靈活的頭腦；想工作出色卻不去學(xué)習(xí)技術(shù)，無(wú)法受到加薪或提升。

提出一個(gè)目標(biāo)很容易，但實(shí)現(xiàn)它必須有足夠的準(zhǔn)備。行動(dòng)是最有力的聲明。當(dāng)然，假若你不是想要成就大業(yè)的人，有一些愿望，只是想想也是好的。

（四）切忌方向錯(cuò)誤

在你行動(dòng)之前，你必須解決的問(wèn)題是：我為何而做？我的想法是正確的嗎？

名不正則言不順，動(dòng)機(jī)錯(cuò)誤，肯定不能引導(dǎo)正確的行動(dòng)。你可以找到足夠理由為自己的行動(dòng)作解釋，但真正站住腳的理由只有一個(gè)：這種行動(dòng)是正確的，我必須如此。

正確的行動(dòng)理由可去除你行事過(guò)程的擔(dān)憂。胸懷坦蕩，可以從容地應(yīng)對(duì)隨之發(fā)生的不可知的災(zāi)難。

公眾總能作出正確的選擇。他們只會(huì)在錯(cuò)誤上迷失一時(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)不純的行為，將使他迅速失去公眾的信任。

史蒂芬·柯維說(shuō)：“每當(dāng)我有所行動(dòng)時(shí)，我總是讓所有的職員都明白，我為何要這么做。而通常，我總是獲得他們的理解和支持。”

讓職員隨著你確定的方向前進(jìn)，而且心甘情愿，堅(jiān)定不移，最可行的不是靠你的權(quán)力、你的命令，而是讓職員明白，他們是為了正確的理由而行動(dòng)。這將使他們獲取戰(zhàn)勝困難，不斷前進(jìn)的力量之源。

（五）承受壓力

領(lǐng)導(dǎo)者的肩上擔(dān)負(fù)著更多的責(zé)任，他們常要獨(dú)立承受因危機(jī)而帶來(lái)的恐懼。

如無(wú)很好的心理承壓能力，也不具備“扶大廈之將傾，挽狂瀾于既倒”的勇氣與智謀，是不足以領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的。

“人生不如意事，十有八九?！比松教幊錆M了挫折、傷痛、苦難甚而是絕望。詩(shī)人聶魯達(dá)說(shuō)：人生是一場(chǎng)歷險(xiǎn)，在一定意義上，也可以說(shuō)人生是一場(chǎng)苦難。人生之帆隨時(shí)都有遭遇風(fēng)險(xiǎn)的可能。

強(qiáng)者能在人生海洋中自由航行，到達(dá)彼岸，而畏懼風(fēng)險(xiǎn)的懦夫，永遠(yuǎn)只能躲在寧?kù)o的港灣，欣賞別人的乘風(fēng)破浪。

在商場(chǎng)上戰(zhàn)斗的人，尤其是作為大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們所要遭遇的險(xiǎn)境，所要面臨的抉擇，所要承受的壓力，總要比常人強(qiáng)烈得多。這正是很多人不能成為領(lǐng)導(dǎo)的原因所在，也是很多人具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)卻不愿身為領(lǐng)導(dǎo)的最大緣由?！盁o(wú)官一身輕”，在決策者的位置上，你將不再完全屬于自己。

一旦你失敗，不將是你一個(gè)人、一個(gè)家庭的損失，而將是數(shù)千萬(wàn)人、成千成萬(wàn)個(gè)家庭的損失?！皵?shù)千性命于一身”，對(duì)待災(zāi)難，你將誠(chéng)惶誠(chéng)恐。

有時(shí)風(fēng)險(xiǎn)將不期而至，領(lǐng)導(dǎo)人必須有大無(wú)畏的精神，鎮(zhèn)定以對(duì)，而不是讓災(zāi)難壓倒自己。而且，這同樣是你磨煉自己的機(jī)會(huì)。“任憑風(fēng)吹浪打，我自巋然不動(dòng)?！边@是成就大事者處事的風(fēng)格。

以勇士的精神面對(duì)危險(xiǎn)，以駱駝般地忍耐來(lái)?yè)?dān)負(fù)壓力，從危險(xiǎn)中尋找機(jī)會(huì)，并采取有效的行動(dòng)，以擺脫險(xiǎn)境。

柯維告誡說(shuō)：絕不要讓來(lái)自危險(xiǎn)的恐懼壓倒了斗志，而是用強(qiáng)而有力的行動(dòng)主動(dòng)出擊。

（六）察看實(shí)現(xiàn)程度

衡量一個(gè)計(jì)劃的價(jià)值，要看它最終所產(chǎn)生的實(shí)際成效。

當(dāng)一個(gè)計(jì)劃的完成臨近尾聲的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)此計(jì)劃進(jìn)行評(píng)定，這也是對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)能力的評(píng)估。

察看實(shí)際成效是比預(yù)定得要好，還是未達(dá)到目標(biāo)，并同時(shí)調(diào)查原因。是目標(biāo)過(guò)高而導(dǎo)致的，還是方式不夠完美而造成欠缺，這是領(lǐng)導(dǎo)者著重思考的問(wèn)題所在。

將預(yù)定目標(biāo)與實(shí)際成效進(jìn)行對(duì)比，將會(huì)對(duì)自己的決策有更深一層的了解，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，是極有力的一種自我完善方法。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者每次都能將計(jì)劃圓滿完成的時(shí)候，他將獲得成就感，對(duì)前途充滿信心。即使有所偏差，也不一定是壞事，領(lǐng)導(dǎo)者將找出自己的缺點(diǎn)，從而彌補(bǔ)它。這是一個(gè)可以從中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，不論是經(jīng)驗(yàn)，還是教訓(xùn)。

（七）自信者勝

某大型超級(jí)市場(chǎng)的首席執(zhí)行官年輕有為，躊躇滿志。在他領(lǐng)導(dǎo)之下的超級(jí)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)得非常成功，這給了他信心。

在年初的計(jì)劃會(huì)上，他對(duì)員工說(shuō)：“去年我們的銷售額增長(zhǎng)了50%，這有賴于大家的共同努力，今年我們的目標(biāo)是，在去年的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)銷售額翻一番。”

員工們聽(tīng)完之后，個(gè)個(gè)目瞪口呆，在他們的預(yù)測(cè)中，今年的目標(biāo)應(yīng)是增長(zhǎng)20～30%，這也將是非常不錯(cuò)的成就。

員工們十分驚訝。許多超級(jí)市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額甚至在出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，在這種狀況下，提出這么高的目標(biāo)，無(wú)非是天方夜譚。

看了職員們的反應(yīng)，年輕的首席執(zhí)行官信心也有些動(dòng)搖。但他仍以充滿自信、堅(jiān)定的口吻說(shuō)：“沒(méi)錯(cuò)，照我說(shuō)的去做，我們肯定會(huì)取得成功?！?

職員們以為首席執(zhí)行官有致勝秘方，也都自信地開(kāi)始工作，他們朝著翻一番的方面邁進(jìn)。

而令全體上下驚喜的是，頭五個(gè)月，他們已完成了相當(dāng)于去年全年?duì)I業(yè)額。這鼓舞了他們，年終評(píng)審會(huì)上，甚至實(shí)現(xiàn)了翻一番還超出甚多。

在慶祝筵席上，首席執(zhí)行官向員工們敬酒，笑著說(shuō)：“我說(shuō)的沒(méi)錯(cuò)吧？”

（八）領(lǐng)導(dǎo)之途永無(wú)止境

史蒂芬·柯維提醒領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)注意的是，公司所取得的成績(jī)同他所擁有的實(shí)力不相符合。甚至，這種背離仍在擴(kuò)大。

他解釋說(shuō)：“我們承認(rèn)自己在發(fā)揮自我的能力上，還存在缺陷，但更為重要的是，我們積聚了更大的潛力。這使我們可以把希望寄托于將來(lái)，這是有把握的?！?

巨大的潛力是向未來(lái)進(jìn)軍的資本。無(wú)論怎么說(shuō)，這種潛力領(lǐng)導(dǎo)著團(tuán)體在走上坡路，而且，仍然有維持繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力。

現(xiàn)今的成績(jī)?yōu)楹竺娴陌l(fā)展提供了更高的起點(diǎn)，這使領(lǐng)導(dǎo)者站得高望得遠(yuǎn)。

前途無(wú)限，只要你不斷前進(jìn)。

（九）做出正確決定

行路難，領(lǐng)導(dǎo)之路就尤其難。因?yàn)閼峙侣贸汤Э?，我們常逃避上路，只希望坐在躺椅上曬日光浴?

而最終成功的人，總是那些堅(jiān)定的行路者。他們也深知前途惟堅(jiān)，任重而道遠(yuǎn)，但他們有征服的雄心，他們堅(jiān)信有成功的一天，因此坦然地上路。

“古今成大事者，不唯有超世之才，亦必有堅(jiān)韌不拔之意志。”一句話，道盡領(lǐng)導(dǎo)之路的精髓。

笑在最后的總是笑得最好的。在荊棘中，領(lǐng)導(dǎo)者必須用信念的利劍開(kāi)辟前行的光明大道。

當(dāng)聽(tīng)到“領(lǐng)導(dǎo)者”一詞時(shí)，你的頭腦中會(huì)浮現(xiàn)出什么形象？可能會(huì)聯(lián)想到一種威嚴(yán)無(wú)比、富有魅力、高高在上的形象。具有這種形象的人能對(duì)他人產(chǎn)生很強(qiáng)的影響，使他們?nèi)プ鲱I(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為應(yīng)該去做的事。上述形象幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)就一直被作為歷史主角的形象而印在人們的腦海之中。

在人們的記憶中，“領(lǐng)導(dǎo)”是一種“男性統(tǒng)治” 的過(guò)程；高效率領(lǐng)導(dǎo)者的形象經(jīng)常與那些通過(guò)命令和通過(guò)懲罰的威脅來(lái)領(lǐng)導(dǎo)他人的“強(qiáng)有力的男人”聯(lián)系在一起。我們的眼前會(huì)浮現(xiàn)出凱撒在戰(zhàn)場(chǎng)上一馬當(dāng)先，高呼命令，士兵們握緊拳頭緊隨其后的場(chǎng)景。與此相同的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)在許多組織中存在。智慧或行動(dòng)的方向只能由領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生或指出，而被領(lǐng)導(dǎo)者只能膽戰(zhàn)心驚地惟命是從。被領(lǐng)導(dǎo)者只能去做領(lǐng)導(dǎo)者想要他們?nèi)プ龅氖?，此外，他們毫無(wú)價(jià)值。

像行為科學(xué)等具有較大影響力的新方法、新知識(shí)向人們提供了不同以往的新觀念。許多領(lǐng)導(dǎo)者成了某種不斷交替使用激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)手段以使員工服從的“執(zhí)行者”。這時(shí)，“智慧”與“行動(dòng)方向”兩者依舊基本上與領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)系在一起。在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制起作用的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要員工做什么，員工還得照樣去做，他們不敢越雷池一步。員工成了“斤斤計(jì)較者”，他們常會(huì)問(wèn)：“我能獲得什么？”

最近，人們對(duì)效率型領(lǐng)導(dǎo)者的看法是：他們是 “目標(biāo)英雄”，他們具有超凡的能力與魅力，他們善于鼓勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)由他們提出的目標(biāo)。此時(shí)，“智慧”與“方向”的來(lái)源基本上還是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者期望員工去實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)與事業(yè)，期望員工在完成他們的本職工作外再去感受自己的成功。盡管與以往的觀念相比，這種方法具有某些優(yōu)點(diǎn)，但說(shuō)得過(guò)分一點(diǎn)，在這種方法下，部下有可能被當(dāng)作目標(biāo)與鼓勵(lì)的利用工具，成為依附領(lǐng)導(dǎo)者的“溫順的綿羊”。在這種領(lǐng)導(dǎo)體制下，員工有可能過(guò)分依賴領(lǐng)導(dǎo)者；而且這種領(lǐng)導(dǎo)體制與其他領(lǐng)導(dǎo)體制相差無(wú)幾，只要領(lǐng)導(dǎo)者一走，它隨時(shí)會(huì)倒塌，就像小孩用積木搭成的房子一樣。

為了強(qiáng)調(diào)這種潛在的危險(xiǎn)和當(dāng)今世界涌現(xiàn)出的許多新動(dòng)向，如全國(guó)化競(jìng)爭(zhēng)越演越烈，人力資源受教育的程度在不斷提高，社會(huì)對(duì)這種人力資源的需求也在擴(kuò)大，組織機(jī)構(gòu)對(duì)隨時(shí)適應(yīng)變革的要求已越來(lái)越強(qiáng)；所有這些動(dòng)向及來(lái)自其他方面的許多壓力都要求我們更充分地去利用組織機(jī)構(gòu)中的人力資源，理論界提出了一種“超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”的領(lǐng)導(dǎo)新方法。

（一）超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)面面觀

當(dāng)聽(tīng)到“超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”一詞時(shí)，自己頭腦中會(huì)呈現(xiàn)什么？我們猜想，對(duì)于許多人而言，他們的腦中會(huì)浮現(xiàn)出類似各國(guó)領(lǐng)袖的形象；他們的想像只怕還會(huì)更豐富。超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者是否比一般領(lǐng)導(dǎo)者更威風(fēng)凜凜、更具魅力、更有吸引力和影響力？他是否因自己的超凡能力而為社會(huì)廣泛矚目，同時(shí)又高高在上不與任何人為伍？如果有這種人，他們是否對(duì)組織有益？上述問(wèn)題的答案是 “不”，或“可能不”。

由于杰出的領(lǐng)導(dǎo)者總是被人認(rèn)為是高大堅(jiān)強(qiáng)、大受眾人羨慕與注目，因此，其員工就經(jīng)常顯得微小軟弱，覺(jué)得自己無(wú)關(guān)緊要。擁有覺(jué)得自己無(wú)關(guān)緊要、軟弱的員工的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上是軟弱的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的組織容易失敗。

查爾斯·C·曼茲與小亨利·P·西姆斯對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”作了研究，闡述了以上觀點(diǎn)，其精華在《超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)他人去領(lǐng)導(dǎo)自己》一書(shū)中。通過(guò)對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”所作的研究，及時(shí)找到了有別于他人的、富有成效的方法，那就是：關(guān)注那些能成為“自我領(lǐng)導(dǎo)者”的被領(lǐng)導(dǎo)者。

超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的魅力是多種多樣的，因?yàn)檫@種魅力依賴于領(lǐng)導(dǎo)者周圍的人們各不相同的能力。在領(lǐng)導(dǎo)者的作用下，被領(lǐng)導(dǎo)者受到鼓舞而變得生機(jī)勃勃、充滿創(chuàng)造性；他們被激發(fā)出聰明才智，并能目標(biāo)明確地指導(dǎo)自己的行動(dòng)；他們成為有能力的自我領(lǐng)導(dǎo)者。這些自我領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的被領(lǐng)導(dǎo)者是以主人翁的姿態(tài)去完成業(yè)績(jī)的，而不是被動(dòng)地為了順從某個(gè)正巧被委任為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人想法才去這樣做的。他們成了企業(yè)賴以生存的支柱。有了他們，甚至在領(lǐng)導(dǎo)者離開(kāi)企業(yè)的情況下，企業(yè)也能夠照常運(yùn)行。

超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的魅力與能力的作用能由上至下地使整個(gè)企業(yè)的實(shí)力得到增強(qiáng)，使之足以抵抗更大的沖擊。而對(duì)于這種沖擊，某些實(shí)權(quán)集中在一小部分核心領(lǐng)導(dǎo)者手中的企業(yè)往往難以抵抗，因?yàn)檫@些核心領(lǐng)導(dǎo)者只顧自己出風(fēng)頭，不會(huì)抓住各種機(jī)遇促使組織增長(zhǎng)與發(fā)展。而在超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制下，組織通過(guò)良好的信息傳遞和自我導(dǎo)向，能夠使員工經(jīng)受住其具體工作領(lǐng)域內(nèi)的各種環(huán)境壓力，從而增強(qiáng)組織自身的適應(yīng)能力。

（二）實(shí)施超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的步驟

要成為一名超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，需要一步一個(gè)腳印地走過(guò)一段挑戰(zhàn)的旅程。具體的步驟有以下幾點(diǎn)：

1.掌握自我領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)

自我領(lǐng)導(dǎo)包括一系列為提供個(gè)人目標(biāo)和自我獎(jiǎng)勵(lì)而設(shè)計(jì)的、涉及行為和認(rèn)識(shí)兩大方面的戰(zhàn)略內(nèi)容。注重行為的戰(zhàn)略內(nèi)容包括：自我建立目標(biāo)、自我監(jiān)督、自我獎(jiǎng)勵(lì)及積極的自我批評(píng)；有了這些，自己還需加以實(shí)踐或練習(xí)。注重認(rèn)識(shí)的戰(zhàn)略內(nèi)容包括通過(guò)各種更具個(gè)人激勵(lì)特色的方法去履行職責(zé)的自我工作設(shè)計(jì)方案。完成一件事，方法有多種，其中有些方法更需要個(gè)人的自覺(jué)性，因此也更有效；這些方法適應(yīng)每一個(gè)具有個(gè)性的人，并能使這些人變得比他人更好。其他有關(guān)認(rèn)識(shí)的戰(zhàn)略內(nèi)容包括：樹(shù)立個(gè)人的信心與責(zé)任心；樹(shù)立個(gè)人的精神形象；經(jīng)常進(jìn)行“自我交談”，形成積極思考的習(xí)慣與思維模式。

2.樹(shù)立自我領(lǐng)導(dǎo)的榜樣

員工會(huì)看著那些身居要職的領(lǐng)導(dǎo)人員的一舉一動(dòng)。所以，重要的是領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)實(shí)際行動(dòng)向員工表明其所作所為是符合他們?cè)竿?。在處理事?wù)的過(guò)程中，重要的是當(dāng)事人的信譽(yù)與積極性。那些被大家認(rèn)為信譽(yù)良好、待人真誠(chéng)、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，而且能夠通過(guò)行動(dòng)公開(kāi)、明確表達(dá)工作熱情、富有革新精神及具自我領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)者，往往也擁有與其品質(zhì)相同的員工。畢竟，百說(shuō)不如一干。那些能夠制定有效的自律戰(zhàn)略計(jì)劃、能夠在本職工作中體現(xiàn)自己的志趣與特長(zhǎng)而且養(yǎng)成積極思考習(xí)慣的自我導(dǎo)向和自我激勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠成為也應(yīng)該成為其員工學(xué)習(xí)的光輝榜樣。

3.激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)自我目標(biāo)

彼得·德魯克指出，將事做好是不夠的。取得成效的關(guān)鍵是做對(duì)事。“超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”的基本職能是幫助員工制定他們自己的目標(biāo)，以使他們獲取更大的業(yè)績(jī)，提高他們自我領(lǐng)導(dǎo)的能力?！俺?jí)領(lǐng)導(dǎo)者”善于提拔那些努力使自己的目標(biāo)令他人滿意的目標(biāo)導(dǎo)向型員工。這些目標(biāo)既包括立竿見(jiàn)影的短期目標(biāo)，也包括相當(dāng)長(zhǎng)期的工作與職業(yè)目標(biāo)。一般地說(shuō)，自定的目標(biāo)對(duì)那些在完成任務(wù)之余還想挑戰(zhàn)自己的人來(lái)說(shuō)將產(chǎn)生更大的幫助作用。

4.善于推廣員工的積極思維方式

有兩種積極思維方式：一種與如何看待問(wèn)題有關(guān)；另一種則是自我設(shè)想?！俺?jí)領(lǐng)導(dǎo)者”善于幫助員工養(yǎng)成抓住機(jī)遇的習(xí)慣，善于提高員工從挑戰(zhàn)中找出機(jī)會(huì)的能力，而不是使他們因害怕挑戰(zhàn)有可能導(dǎo)致失敗而灰心。他們也對(duì)員工表現(xiàn)出的自信與積極的自我設(shè)想給予鼓勵(lì)，特別在員工依靠自己的努力而逐漸成為有獨(dú)立能力的自我領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型期更是如此。

5.支持員工的自我領(lǐng)導(dǎo)

超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者并不將個(gè)人的積極性與創(chuàng)造性看作是對(duì)自己的威脅，相反，他們把員工的這類行為看成是獲取進(jìn)步的、富有價(jià)值的能動(dòng)力，看成是構(gòu)建自我領(lǐng)導(dǎo)體系所需的基本原材料。結(jié)果，員工的自我領(lǐng)導(dǎo)成了獎(jiǎng)勵(lì)的基本要素，它甚至比高績(jī)效更為重要。“超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”對(duì)員工在力求發(fā)展和進(jìn)步的過(guò)程中所犯的“正當(dāng)”錯(cuò)誤及造成的“正當(dāng)”失敗給予極大的寬容。

這樣，關(guān)鍵的反饋就得以形成。反饋不是懲罰，它的目的在于促進(jìn)發(fā)展和進(jìn)步。當(dāng)員工成為本職工作范圍內(nèi)的專家和當(dāng)員工的自信發(fā)展為積極的自我批評(píng)和相互批評(píng)時(shí)，這種關(guān)鍵的反饋過(guò)程就逐漸轉(zhuǎn)向?yàn)槊總€(gè)員工自己服務(wù)。

6.協(xié)調(diào)眾多獨(dú)立的創(chuàng)造性力量

“超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”方法并不是為了在眾多獨(dú)立的自我領(lǐng)導(dǎo)者中制造各行其道的無(wú)政府狀態(tài)而設(shè)計(jì)的。“超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”幫助組織協(xié)調(diào)眾多獨(dú)立的創(chuàng)造性力量，其中有些協(xié)調(diào)是通過(guò)團(tuán)隊(duì)的努力得以完成的?！俺?jí)領(lǐng)導(dǎo)者”鼓勵(lì)員工在完成任務(wù)和充分促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)展的過(guò)程中一起工作，相互幫助；“超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”鼓勵(lì)員工不把自己看作是個(gè)體，而看作是整個(gè)組織的基本組成元素。通過(guò)鼓舞、獎(jiǎng)勵(lì)及引導(dǎo)等方法，“超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”幫助許多成長(zhǎng)中的自我領(lǐng)導(dǎo)者找到力量的源泉，成為相互鼓勵(lì)與相互鞭策的對(duì)象。

7.形成自我領(lǐng)導(dǎo)文化

自我領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)文化可以起到作為“超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)” 最終目的的綜合機(jī)制的作用。在此機(jī)制下，各種新的價(jià)值觀、規(guī)章制度與目的的統(tǒng)一感便會(huì)像雨后春筍一樣破土而出，而所有這些都相當(dāng)重視個(gè)人的價(jià)值，并把個(gè)人價(jià)值當(dāng)作各種構(gòu)想才智的來(lái)源。人們已懂得將自己與他人都看作是實(shí)踐中的各種原動(dòng)力，并認(rèn)識(shí)到，自己與他人身上具有的智慧才是解決各種問(wèn)題的前提。由此產(chǎn)生的普遍結(jié)果是：組織體系依靠出色的質(zhì)量、整體的績(jī)效和每個(gè)人的才智能夠不斷取得進(jìn)步。

（三）成為一名超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者

如何成為一名“超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”的答案何在？其實(shí)答案很簡(jiǎn)單。自己只需形成一種理念，這種理念能讓自己真正認(rèn)識(shí)到：強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)不是統(tǒng)治別人和讓他們?nèi)プ鲎约合胱屗麄內(nèi)プ龅氖?；它是一種激發(fā)員工無(wú)窮的智慧并使他們成為自我領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)程。

自己首先要成為一名有能力的自我領(lǐng)導(dǎo)者。然后要以身作則，通過(guò)鼓勵(lì)、引導(dǎo)和激勵(lì)員工積極、主動(dòng)地去實(shí)踐自我領(lǐng)導(dǎo)等方法，幫助員工成為精悍的自我領(lǐng)導(dǎo)者。接著，再借助團(tuán)隊(duì)與企業(yè)整體文化的作用，協(xié)調(diào)自我領(lǐng)導(dǎo)的巨大能量。最重要的是，要成為一名“超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”意味著要擁有一群“超級(jí)員工”，同時(shí)也意味著，需要經(jīng)常放手讓他們自己去干，需要經(jīng)常幫助他們，充當(dāng)他們的參謀。

（四）自然而成的自我獎(jiǎng)勵(lì)

引導(dǎo)我們?nèi)カ@取新的成功的最有效的辦法之一就是“自我獎(jiǎng)勵(lì)”。通過(guò)物質(zhì)與精神兩個(gè)層面對(duì)自己進(jìn)行“獎(jiǎng)勵(lì)”，就能積極地影響自己的行為。通過(guò)“自我獎(jiǎng)勵(lì)”來(lái)達(dá)到自我促進(jìn)的方法有：

• 找出能夠促進(jìn)自己工作的目標(biāo)物、思想與形象。

• 找出自己所希望的行為與活動(dòng)。

• 當(dāng)自己成功地完成了一件事或當(dāng)自己正從事一件與自己愿望相符的事時(shí)，要對(duì)自己進(jìn)行“獎(jiǎng)勵(lì)”。

可行的“獎(jiǎng)勵(lì)”方法有：尋找物質(zhì)享受，如享用一頓昂貴的晚餐，晚上到城里去玩，喝一杯香濃的咖啡等；興致勃勃地想像，如想像自己工作得很好，想像自己不斷取得優(yōu)良業(yè)績(jī)后，在將來(lái)能夠獲得各種利益；愉快地想像，如想像在自己喜歡的度假勝地盡情享受生活的情景。

• 養(yǎng)成自得其樂(lè)和“自我獎(jiǎng)勵(lì)”的習(xí)慣，以促進(jìn)任務(wù)的完成。

“自我獎(jiǎng)勵(lì)”能使我們自然而然地覺(jué)得自己更為稱職，并能幫助我們覺(jué)得有能力進(jìn)行自我管理和自我決策。自己先得找出那些需要“獎(jiǎng)勵(lì)”的任務(wù)，然后從能令人真正愉快的各項(xiàng)活動(dòng)中篩選出那些有利于完成任務(wù)而不是與自己的任務(wù)毫不相干的“自我獎(jiǎng)勵(lì)”活動(dòng)。尋找那些有助于自己覺(jué)得自己有能力、仿佛正在進(jìn)行自我管理和正在目標(biāo)明確地執(zhí)行任務(wù)的“自我獎(jiǎng)勵(lì)”活動(dòng)。

通過(guò)將更多令自己真正愉快的事物融入日常生活和通過(guò)著重考慮自己工作中自然需要“獎(jiǎng)勵(lì)”的各個(gè)具體方面，提高自我領(lǐng)導(dǎo)能力。

自然的和自我施加影響的這兩種方法可以作為更加積極地開(kāi)展自我領(lǐng)導(dǎo)的途徑。實(shí)際上，這兩種戰(zhàn)略方法可以相互補(bǔ)充地加以運(yùn)用。其目的是，能使我們心情自然、愉快地在各項(xiàng)實(shí)踐活動(dòng)和謀取未來(lái)的工作職位的過(guò)程中堅(jiān)持自我領(lǐng)導(dǎo)，而這需要通過(guò)“不令人十分滿意，但卻吸引人的方法”發(fā)揮作用。

同時(shí)，要努力構(gòu)想和關(guān)注那些可行的自然獎(jiǎng)勵(lì)辦法。當(dāng)自己將這些方法付諸實(shí)施時(shí)，會(huì)帶著更加愉悅的心情對(duì)待當(dāng)前的情況。諾曼·文森特·皮爾曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“自然地做你的工作，因?yàn)槟阆矚g它。成功自然會(huì)來(lái)。”

如果我們?cè)诠ぷ髦袔е匀挥淇斓男那槿?shí)踐自我領(lǐng)導(dǎo)方法，我們就能得到成功——尤其在享受生活方面——所需的激勵(lì)與鞭策。

（五）超越自我

領(lǐng)導(dǎo)是一種至關(guān)重要的能力，是健康的組織文化所需的所有核心能力這一頂皇冠上的鉆石。

由于我們將注意力集中在短期目標(biāo)上而不考慮遠(yuǎn)景，因此收獲不豐。我們生活在一個(gè)瞬息萬(wàn)變、充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)和經(jīng)濟(jì)急遽全球化的時(shí)代。要想在這種環(huán)境中興旺發(fā)達(dá)，就需要各級(jí)有力和有效的領(lǐng)導(dǎo)。

令人欣慰的是，這種有力和有效的領(lǐng)導(dǎo)能夠通過(guò)開(kāi)發(fā)而獲得。無(wú)論何時(shí)，卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者都不是天生的，而是造就的。領(lǐng)導(dǎo)不是神秘之物，而是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)晶。在我們的企業(yè)和社會(huì)中，我們必須懂得如何培育、開(kāi)發(fā)和支持卓越的領(lǐng)導(dǎo)，而這首先需要各項(xiàng)正確的領(lǐng)導(dǎo)原則。

1.打破三種障礙

阻礙人們成為更有成效的領(lǐng)導(dǎo)者——能夠獲取各種長(zhǎng)期的、有意義的、可持續(xù)的成果，能巧妙地利用各種相關(guān)的因素促進(jìn)這些成果的領(lǐng)導(dǎo)者的幾個(gè)最大的障礙來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者自身。如果我們決意要開(kāi)發(fā)自己所期望的領(lǐng)導(dǎo)，那我們就必須消除這些障礙。這些障礙是：自我、懼怕和急躁。

（1）自我。自我這一障礙使我們相信我們完全了解自己；它使我們不愿或懶得向別人學(xué)習(xí)，甚至不愿或懶得從自己的錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。自我是我們性格的一部分，它使我們動(dòng)輒責(zé)備他人，而不去檢查自己在解決具體問(wèn)題的過(guò)程中究竟做了什么工作。它同樣能使我們以缺乏某種能力為借口而原諒自己，而這種寬容自己的態(tài)度會(huì)降低我們對(duì)學(xué)習(xí)以及對(duì)改變自己生活和周圍環(huán)境質(zhì)量的信心，并使我們由此而養(yǎng)成遇事推卸責(zé)任的不良習(xí)性。具有積極影響力的領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何管束自我，并懂得如何去追求自己的目標(biāo)而不為狹隘的自我所支配。這些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)如何管理他人的自我也有一定的心得。

（2）恐懼?？謶质且环N膽怯、麻木的心態(tài)。它迫使我們謹(jǐn)小慎微，畏縮不前，而只等別人付之行動(dòng)。威廉·布萊克曾說(shuō)：“膽小是一名已經(jīng)喪失接受他人求愛(ài)能力的老處女。”恐懼使

得我們無(wú)力行動(dòng)，而任憑一生的時(shí)光如水流逝。由于膽小怕事，我們縮手縮腳，不敢實(shí)施我們的宿愿，而只能做些不值得我們?nèi)プ龅默嵤隆Ｕ嬲念I(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)有“害怕”之感，但他們敢于實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)；他們常常將害怕當(dāng)作一種使自己保持謙虛和不放縱自己的原動(dòng)力。對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)者而言，“害怕”成了一種積極有效的因素，而不是一種消極束縛的因素。

（3）焦躁。焦躁意味著我們不愿意致力于各種事項(xiàng)的進(jìn)展過(guò)程，不愿意為推進(jìn)這些事項(xiàng)的發(fā)展而創(chuàng)造各種條件，而只想急于求成。但要想取得成果就必須付出時(shí)間和努力。急于求成只能毀掉或損害我們想要獲取的成果。由于各種成果并非一蹴而就，所以焦躁往往會(huì)使各種正在實(shí)施的項(xiàng)目中途夭折。

2.領(lǐng)導(dǎo)者是好學(xué)者

真正的領(lǐng)導(dǎo)者善于學(xué)習(xí)，積極探究世界。為了嘗試各種新鮮事物，為了獲取更佳的業(yè)績(jī)，為了加強(qiáng)各種關(guān)系，他們能夠約束自我、克服恐懼和消除焦躁。他們鼓勵(lì)他人戰(zhàn)勝自己的自我、恐懼和焦躁，為獲取成果和實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想而付之行動(dòng)。

在生活中大致有三種人：一種人促成各種積極事態(tài)的發(fā)生；另一種人只旁觀各種事態(tài)；還有一種人則對(duì)各種已經(jīng)發(fā)生的事態(tài)感到懷疑。領(lǐng)導(dǎo)者善于促成各種積極事態(tài)的發(fā)生，而且為了使自己能夠有效地促成各種積極事態(tài)的發(fā)生，他們必須竭力鼓勵(lì)其他兩種人加入到自己的隊(duì)伍中來(lái)。

富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者知道，所有的業(yè)績(jī)都是由眾人完成的，都是領(lǐng)導(dǎo)者和眾人齊心協(xié)力攜手完成的，都是通過(guò)集思廣益才能得以完成的，都是為了眾人的利益才有必要去完成的。領(lǐng)導(dǎo)者的職能就是通過(guò)與大眾建立同盟關(guān)系，通過(guò)鼓勵(lì)和聯(lián)系員工，完成各種任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)是一種高級(jí)的溝通。

在對(duì)富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行研究的過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行界定的方法只有一種，而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者成果進(jìn)行評(píng)估的方法也只有兩種。即：富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者只有通過(guò)自己的行為才能為眾人所知；而眾人也只有根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者獲得的各種成果和領(lǐng)導(dǎo)努力促成的各種關(guān)系才能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)。我們通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者自己表現(xiàn)出的各種行為以及他人受到領(lǐng)導(dǎo)者的鼓勵(lì)而采取的各種行動(dòng)而得以熟悉領(lǐng)導(dǎo)者；而后，我們又根據(jù)這些行為和行動(dòng)所產(chǎn)生的各種成效以及所建立的各種關(guān)系來(lái)衡量領(lǐng)導(dǎo)者的成功。

（1）成果。成果主要取決于和來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者既定的目標(biāo)和方針。而人們則根據(jù)企業(yè)提供的服務(wù)和產(chǎn)品的質(zhì)量以及領(lǐng)導(dǎo)者全面配合員工的工作從而為企業(yè)營(yíng)造的工作環(huán)境來(lái)了解和評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者的成果。

（2）關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者為了不斷取得和鞏固自己所想獲取的成果，他們就需要努力培養(yǎng)和促進(jìn)員工的工作意愿、工作責(zé)任感和工作能力。領(lǐng)導(dǎo)者的這種努力是構(gòu)成他們與員工間各種良好關(guān)系的主要基礎(chǔ)。

領(lǐng)導(dǎo)者如果無(wú)法構(gòu)建各種有意義的、牢固的和持久的關(guān)系，那他們就無(wú)法取得各種成果。富有成效的領(lǐng)導(dǎo)者的各種行為將有利于形成各種良好的關(guān)系，并有利于促進(jìn)這種關(guān)系體系，使體系內(nèi)部的人員能夠取得各種有意義的、長(zhǎng)期的成果。為獲取這些成果，領(lǐng)導(dǎo)者情愿自己在途中犯錯(cuò)，也不愿讓員工失望。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者都具有高度的自知之明，同時(shí)也能深入地了解別人，所以他們能在實(shí)踐中建立起各種良好的關(guān)系，并取得各種成果。對(duì)自己和對(duì)別人的透徹了解，使這些領(lǐng)導(dǎo)者具備了一種對(duì)手望塵莫及的獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光。同時(shí)，他們又雄心勃勃，斗志昂揚(yáng)，因而戰(zhàn)無(wú)不勝。而對(duì)手只能成為他們手下的敗將。這種心領(lǐng)神會(huì)的能力也使得這些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的普遍本性具有更為深入、透徹的了解。而那些非分妄為、嫁禍于人、欺軟怕硬、只顧眼前利益而不顧將來(lái)的庸俗之輩，正因?yàn)槿狈@種了解自己本性和他人本性的能力而失誤百出。

我們所有人都必須發(fā)揮自己的才智，全力以赴地創(chuàng)造各種業(yè)績(jī)和建立各種良好關(guān)系，這是我們?yōu)樵俅握衽d自己的企業(yè)和社會(huì)而作出貢獻(xiàn)的必由之路。

人們心目中的領(lǐng)袖形象個(gè)性鮮明：領(lǐng)袖是個(gè)有影響力的英雄，是態(tài)度強(qiáng)硬，決策果斷，是個(gè)孤獨(dú)者，不需要幫助，是個(gè)有著堅(jiān)定的下巴，領(lǐng)導(dǎo)著組織成員前進(jìn)的將軍。在運(yùn)動(dòng)中我們似乎羨慕大聲嚷嚷的教練，他們高聲叫罵著對(duì)手和官員，當(dāng)然也罵自己的隊(duì)員。在商界，美國(guó)也有一批橫行霸道的首席執(zhí)行官，就像國(guó)際電話電訊公司的哈羅德·杰寧，大陸航空公司的法蘭克·洛倫佐和西方石油公司已故的阿曼德·哈默。

商業(yè)領(lǐng)域也產(chǎn)生了一批優(yōu)秀的領(lǐng)袖人物。在企業(yè)家中間有極具遠(yuǎn)見(jiàn)之輩，有的時(shí)候這些人也有嚴(yán)重的缺點(diǎn)，但是不管怎么說(shuō)，是他們根本地改變了世界。他們是：約翰·D·洛克菲勒、亨利·福特、托馬斯·華生、戴維·派克德、威廉·休利特、山姆·沃頓和比爾·蓋茨?！额I(lǐng)導(dǎo)變革》是眾多有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的書(shū)中最好的一本書(shū)，在這本書(shū)中，阿斯本研究院的詹姆士·歐屠勒用拉什莫爾山的象征提出了他關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的主要觀點(diǎn)。不論這個(gè)巨型紀(jì)念石刻在藝術(shù)上有什么敗筆，在拉什莫爾山正面雕刻著其頭像的華盛頓、杰斐遜、林肯和羅斯福4 位總統(tǒng)的確都有領(lǐng)導(dǎo)的這些特征：勇氣、可靠、誠(chéng)實(shí)、遠(yuǎn)見(jiàn)、熱情、堅(jiān)信和堅(jiān)忍。歐屠勒提名4位首席執(zhí)行官登上假想的商界拉什莫爾山，他們是：赫曼·米勒公司的麥克斯·普里、康寧公司的杰米·休頓、摩托羅拉公司的勃伯·加爾文，以及另外一家公司的胡安·卡爾松。他說(shuō)其中最棒的是加爾文。所有這四位現(xiàn)在都已離職，但是至少在康寧和摩托羅拉公司，他們建立起來(lái)的那種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格保留下來(lái)了。

首席執(zhí)行官與歷史上各行各業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有什么兩樣，可能與領(lǐng)導(dǎo)著他們的軍團(tuán)征戰(zhàn)的、為人所知的羅馬將領(lǐng)更相像，雖然羅馬人可能在領(lǐng)導(dǎo)才能方面受到更多的訓(xùn)練，并且在法律、行政和軍事崗位上有更豐富的經(jīng)驗(yàn)。專制、無(wú)所不知的、有魅力的領(lǐng)導(dǎo)人曾經(jīng)是楷模，但是商界領(lǐng)袖往往缺少魅力。首席執(zhí)行官一般長(zhǎng)于分析、長(zhǎng)于數(shù)字，但不善于與人打交道。

可是，舊的領(lǐng)導(dǎo)模式正在失去基礎(chǔ)，因?yàn)榻M織在改變，人也在改變。如果人的行為更像貓而不是羊的話，那么就不再會(huì)被羊倌領(lǐng)著到處走了。今天的人們不喜歡家長(zhǎng)式統(tǒng)治。他們受過(guò)更好的教育，十分自信，更加愿意自己拿主意。等級(jí)森嚴(yán)、四平八穩(wěn)的組織可能非常需要一個(gè)專制的老板，但這種組織正讓位于平等而靈活的組織，因此組織將最終需要一種不同類型的領(lǐng)袖。

（一）用榜樣來(lái)領(lǐng)導(dǎo)

我們今天所看到的根本改變是從靠命令來(lái)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向以對(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)和榜樣的力量來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。首席執(zhí)行官不應(yīng)是一臺(tái)遙遠(yuǎn)的、會(huì)分析的、會(huì)下命令的機(jī)器，而需要有價(jià)值觀、有眼光，讓人看到是一個(gè)活生生的人，與大家一起工作。他應(yīng)該善于合作、樂(lè)于助人，像關(guān)心數(shù)字那樣關(guān)心人。歐屠勒說(shuō)，真正的領(lǐng)導(dǎo)人聽(tīng)取員工的意見(jiàn)并尊重他們，從而贏得他們的信任。不讓自己為一批惟命是從的應(yīng)聲蟲(chóng)所圍繞，而應(yīng)有一批強(qiáng)者輔佐左右，這樣他才能成為領(lǐng)袖的領(lǐng)袖。他親自對(duì)公司的改革負(fù)責(zé)并身體力行，他不會(huì)給自己過(guò)多的報(bào)酬，他信守諾言。今天的領(lǐng)導(dǎo)人需要長(zhǎng)于分析技巧，長(zhǎng)于溝通和處理人際關(guān)系，包括硬技巧和軟技巧。

現(xiàn)在人們都知道需要一種新的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。但是以一種全新的方式領(lǐng)導(dǎo)卻是另一回事。當(dāng)今的一批領(lǐng)導(dǎo)者是按照舊規(guī)則升任領(lǐng)導(dǎo)的。他們不會(huì)在一夜間就發(fā)生根本變化，況且當(dāng)今對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的要求幾乎是與文化背道而馳的，在一個(gè)注重名望的時(shí)代，誰(shuí)愿意培養(yǎng)好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的那種耐心、堅(jiān)定的美德呢？在一個(gè)對(duì)首席執(zhí)行官施以巨額物質(zhì)激勵(lì)的時(shí)代，誰(shuí)愿意用好榜樣進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)呢？

領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題成為了人們議論的話題，企業(yè)界認(rèn)識(shí)到企業(yè)面對(duì)的變化有多大。軍事院校中領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一直是焦點(diǎn)主題，可是現(xiàn)在商學(xué)院也開(kāi)始授這門(mén)課了。沃頓商學(xué)院為未來(lái)的主管們開(kāi)設(shè)了領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的課程。進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)研究和培訓(xùn)的研究機(jī)構(gòu)激增。在全面質(zhì)量管理方面的許多失敗使人們明白，需要有一種完全不同類型的領(lǐng)導(dǎo)方法。面對(duì)改進(jìn)質(zhì)量的需要，首席執(zhí)行官們的一個(gè)自然而然的反應(yīng)是宣布一項(xiàng)質(zhì)量改進(jìn)運(yùn)動(dòng)，任命一位副總裁負(fù)責(zé)執(zhí)行，然后再轉(zhuǎn)向其他一些不用付出多大代價(jià)的任務(wù)。不久，事情就變得明顯了：提高質(zhì)量遠(yuǎn)比使用一種新工具復(fù)雜得多，它是一種新的管理方法。質(zhì)量基本準(zhǔn)則認(rèn)為，除非首席執(zhí)行官親歷親為，提高質(zhì)量的努力是不會(huì)成功的，因?yàn)槠渌魏稳硕疾粫?huì)認(rèn)真對(duì)待它。那些首席執(zhí)行官親自負(fù)責(zé)的人成功了，如摩托羅拉公司的鮑勃·休頓；那些不親自負(fù)責(zé)的人失敗了，如國(guó)際商用機(jī)器的約翰·阿克爾斯和通用汽車公司的羅杰·斯密。

（二）我吃驚我竟活下來(lái)了

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所需變化的程度可能令人痛苦難忘。美國(guó)人羅斯·佩羅宣布組建佩羅系統(tǒng)集團(tuán)公司時(shí)，在他的腦海里明確地有一些有關(guān)他的第一家公司的形象——雄心勃勃、有條不紊的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司。佩羅用他典型的佩羅式語(yǔ)言說(shuō)，他招聘的是些“計(jì)算機(jī)行業(yè)里的頂尖高手，是一些靴子上沾滿泥漿的將軍..是那些攀登覆蓋著冰雪的峭壁的人”。但是他們都在那些冰封的峭壁上滑倒了。佩羅召回了莫爾頓·邁爾森，讓他擔(dān)任公司的首席執(zhí)行官并組建新公司。他過(guò)去是電子數(shù)據(jù)公司的總裁，為人倔強(qiáng)，并以此為榮。半年之后，年銷售額徘徊在1.15億美元，佩羅認(rèn)為這個(gè)數(shù)字微不足道。邁爾森找到佩羅，對(duì)他說(shuō)，他的辦法不靈了，而且事實(shí)上“我認(rèn)為我所知道的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的一切都是錯(cuò)的”。3年后，邁爾森在反思時(shí)說(shuō)：“當(dāng)我回顧我在20歲、30歲和40歲時(shí)的所作所為時(shí)，我驚奇地發(fā)現(xiàn)我居然活到了現(xiàn)在，居然沒(méi)人早一點(diǎn)就把我暗殺了，或是讓我滾蛋，可是當(dāng)時(shí)我認(rèn)為自己干得還不錯(cuò)?！?

在佩羅公司，邁爾森擔(dān)任過(guò)幾乎所有的職務(wù)。他在擔(dān)任顧問(wèn)時(shí)對(duì)管理風(fēng)格有了另一種想法。他說(shuō)，在加盟佩羅系統(tǒng)公司時(shí)，“作為領(lǐng)導(dǎo)，我的第一項(xiàng)工作是重新了解自我。我不得不接受自己信心失落這一事實(shí)。我不能再領(lǐng)導(dǎo)了，至少不能用以往的方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)……我不必了解一切事務(wù)，我不必與所有的客戶建立聯(lián)系，我不必作所有的決策。事實(shí)上，在新的企業(yè)界，不能是我，也不應(yīng)是我做上述的一切，而我的工作就是防止樣樣由我作主”。

今天的領(lǐng)導(dǎo)方法的實(shí)質(zhì)是確保組織了解自身，邁爾森指出，“肯定存在著某些構(gòu)成組織基礎(chǔ)的持久性的準(zhǔn)則。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該體現(xiàn)這些價(jià)值?！边~爾森明確宣布：公司中任何人可以在任何他們方便的時(shí)候，通過(guò)電子信件直接和他交談，而不是由他每半年上臺(tái)向他的部隊(duì)發(fā)表一通振奮人心的講話。

當(dāng)邁爾森重塑作為領(lǐng)導(dǎo)人的自己時(shí)，他也試圖重塑公司形象。由于遭到強(qiáng)烈的反對(duì)和尖銳的批評(píng)，這項(xiàng)變革變得令人十分郁悶。為了考慮重塑公司形象而不是簡(jiǎn)單地創(chuàng)立一個(gè)電子數(shù)據(jù)公司的更新版本，公司把最上層的100員工召集起來(lái)開(kāi)會(huì)。會(huì)上要求這些經(jīng)理們匿名填寫(xiě)“綠單子”，說(shuō)明他們對(duì)公司的想法。正如邁爾森說(shuō)明的那樣，為佩羅系統(tǒng)公司工作的這類人員是工程師，善于分析，愛(ài)挑剔，粵型性格，習(xí)慣于解決有形問(wèn)題。如果要求他們對(duì)公司作出評(píng)論，談?wù)摴拒浫醯囊幻?，那么公司領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)聽(tīng)煩了。在閱讀第一批的綠單子之后，邁爾森承認(rèn)，他覺(jué)得好像雙腕被刀砍了一樣。因?yàn)?，他發(fā)現(xiàn)灰心喪氣和不快到了如此程度：“人人都把公司說(shuō)得一無(wú)是處?！?

邁爾森說(shuō)，變革如此艱難，回報(bào)來(lái)得又如此之慢，許多首席執(zhí)行官和董事會(huì)在一年多以后就失去了信心，又走回到老路上去了。在變革過(guò)程開(kāi)始后的第15個(gè)月，邁爾森仍然看不到銷售或是態(tài)度有任何改進(jìn)，便也開(kāi)始對(duì)他自己的做法是否正確有了另外的想法。但是就在那個(gè)月，銷售增長(zhǎng)了，他說(shuō)：“嗨，可能這里有了閃光?！?a href="/wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E9%A2%9D" title="銷售額">銷售額大幅增長(zhǎng)，邁爾森站住了腳。

他覺(jué)得佩羅系統(tǒng)公司的人們?nèi)匀粫?huì)說(shuō)他們浪費(fèi)了許多時(shí)間，“吮著大拇指，談?wù)撘恍┖翢o(wú)意義的話題”。但是公司已經(jīng)發(fā)生了變化。報(bào)酬是一種改變?nèi)藗兯枷氲墓ぞ?。過(guò)去一直是僅根據(jù)利潤(rùn)多少分紅的。電子數(shù)據(jù)公司的舊傳統(tǒng)認(rèn)為：客戶是些笨蛋，可以糊弄的；員工是士兵，要冷酷無(wú)情地去嚇唬；成就屬于個(gè)人。重塑的佩羅系統(tǒng)公司不僅僅根據(jù)利潤(rùn)分紅，也根據(jù)客戶滿意程度，根據(jù)同事、上級(jí)和員工的業(yè)績(jī)考評(píng)，根據(jù)團(tuán)隊(duì)合作精神來(lái)分紅。在邁爾森看來(lái)，“一切都發(fā)生了變化……人們更加高興了，客戶服務(wù)做得更好了，客戶滿意度提高了”。

當(dāng)還沒(méi)多少首席執(zhí)行官向新型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)變。美國(guó)哈格伯格咨詢集團(tuán)的理查德·哈格伯格向一些首席執(zhí)行官就風(fēng)格與行為提出忠告，他發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)的壓力可能會(huì)使首席執(zhí)行官們走錯(cuò)方向。作為一個(gè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，首席執(zhí)行官們一開(kāi)始時(shí)就不夠耐心，而董事會(huì)其他成員的壓力還會(huì)使首席執(zhí)行官們更無(wú)耐心。他們行動(dòng)過(guò)快，推行自己對(duì)公司的看法，卻不花時(shí)間為推進(jìn)這些想法聚集力量，使這種想法得到正確的執(zhí)行。哈格伯格說(shuō)，在經(jīng)歷了規(guī)模縮減的痛苦的公司中，首席執(zhí)行官們往往切斷與公司同仁的感情聯(lián)系，以保護(hù)自己，而不是表露支持與同情，他們看不到他們的行為對(duì)公司有什么樣的傷害。哈格伯格編制了一個(gè)有511名首席執(zhí)行官的數(shù)據(jù)庫(kù)，他發(fā)現(xiàn)那些失敗者的特征可歸結(jié)為：缺少耐心，容易沖動(dòng)，強(qiáng)行控制，主宰一切，以自我為中心，以及過(guò)分挑剔。

那些使主管們登上高位的品質(zhì)，在他們登頂之后可能會(huì)反過(guò)來(lái)對(duì)其不利，在今天尤其如此。因?yàn)樗麄冇猩朴诜治龅拇竽X，能夠很快地抓住事物的中心，但是也就是因?yàn)橄嗤脑?，他們可能為自己的各種想法所包圍，而未能注意到他們的部隊(duì)并沒(méi)有與他們一起向山頂發(fā)起進(jìn)攻。首席執(zhí)行官是有進(jìn)取心、有競(jìng)爭(zhēng)力的，所以，當(dāng)他們創(chuàng)建了管理隊(duì)伍后，他們往往會(huì)支配這支隊(duì)伍，卻沒(méi)有認(rèn)識(shí)到他們自認(rèn)為已經(jīng)取得了的一致其實(shí)是不真實(shí)的。成為首席執(zhí)行官的人往往是個(gè)孤家寡人，一旦到達(dá)權(quán)力的頂峰便變得更加孤獨(dú)。今天的壓力可能更加加重了那種孤獨(dú)。哈格伯格說(shuō)他數(shù)據(jù)庫(kù)中一半首席執(zhí)行官可能被描述為孤家寡人，哈格伯格說(shuō)：洛德·艾克頓說(shuō)過(guò)權(quán)力會(huì)引起腐敗，首席執(zhí)行官一旦主政，便很少傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)，行事沖動(dòng)，花在建立人際關(guān)系上的時(shí)間更少了，變得與人格格不入，甚至偏執(zhí)多疑。

（三）字母V打頭的詞

約翰·斯梅爾對(duì)這類事情頗有經(jīng)驗(yàn)，他原來(lái)在寶潔公司任首席執(zhí)行官，隨后在通用汽車公司拋棄了舊的領(lǐng)導(dǎo)方式，引進(jìn)新方式后就任通用汽車公司董事長(zhǎng)。他為公司領(lǐng)導(dǎo)方法下的定義是："形成一種遠(yuǎn)景目標(biāo)，然后確保這個(gè)組織擁有所有有形和無(wú)形的素質(zhì)，使所有的人齊心協(xié)力，從而努力保持和實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)。"

在如今的商業(yè)語(yǔ)言中，"遠(yuǎn)景目標(biāo)"這個(gè)詞被用得過(guò)多過(guò)濫，但那并不意味著應(yīng)該拋棄有關(guān)遠(yuǎn)景的思想。當(dāng)美國(guó)喬治布什承認(rèn)在"遠(yuǎn)景"方面存在問(wèn)題時(shí)，當(dāng)路易斯·格仕納在繼承國(guó)際商用機(jī)器指揮權(quán)并說(shuō)"國(guó)際商用機(jī)器現(xiàn)在最不需要的就是遠(yuǎn)景目標(biāo)"時(shí)，他們都遭到世人的嘲笑。國(guó)際商用機(jī)器甚至在其年度報(bào)告中對(duì)這件事情進(jìn)行嘲諷，稱其為"V字母打頭的詞"，并回憶起"媒體上一片喧囂，嚷嚷著國(guó)際商用機(jī)器在荒野中漫無(wú)目的地游蕩"。這份報(bào)告的封面上登著一份有關(guān)遠(yuǎn)景目標(biāo)的聲明，文字雜亂不得體，還邀請(qǐng)讀者最多用10 個(gè)詞來(lái)表達(dá)。格仕納曾說(shuō)國(guó)際商用機(jī)器不需要遠(yuǎn)景目標(biāo)，恐怕是說(shuō)對(duì)了，因?yàn)楣井?dāng)時(shí)已在為自己的生存而戰(zhàn)?，F(xiàn)在與其他公司一樣，它的確需要考慮遠(yuǎn)景目標(biāo)了。在其后的報(bào)告中，格仕納說(shuō)："我指的不是口號(hào)。我指的不是許諾，也不是子虛烏有的產(chǎn)品。我并不是說(shuō)這是適用于國(guó)際商用機(jī)器的，因而也會(huì)適用于你"

為公司指出正確的目標(biāo)，然后為達(dá)到目標(biāo)整頓整個(gè)公司。美國(guó)詹姆士·柯林斯和杰瑞·波拉斯在他們的暢銷書(shū)《造就永生》中聲稱：具有遠(yuǎn)景目標(biāo)的公司取得長(zhǎng)期的成功，這使它們鶴立雞群。事情總是這樣的，但是，現(xiàn)在遠(yuǎn)景目標(biāo)尤其重要，因?yàn)槿舴怯靡环N遠(yuǎn)景目標(biāo)把得到授權(quán)的工人們聯(lián)合起來(lái)，他們可能作鳥(niǎo)獸散。正如萊維公司首席執(zhí)行官羅伯特·哈斯所說(shuō)的："在更加動(dòng)蕩不定又充滿生機(jī)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，控制必須是概念性的。控制不再是由人來(lái)做的了，不是鮑勃·哈斯告訴人們做什么。起控制作用的是經(jīng)營(yíng)的理念，而不是擁有權(quán)威的什么經(jīng)理。價(jià)值提供了一種共同的語(yǔ)言，使公司的領(lǐng)導(dǎo)與員工聯(lián)合起來(lái)。"經(jīng)理們現(xiàn)在似乎承認(rèn)了遠(yuǎn)景目標(biāo)的重要性。沃頓商學(xué)院短期培訓(xùn)課程的學(xué)員們以往將堅(jiān)決果敢列為經(jīng)營(yíng)干將們最重要的特征，但是幾年前他們將遠(yuǎn)景目標(biāo)列為第一項(xiàng)需要。

在實(shí)踐中，企業(yè)正在使其經(jīng)營(yíng)重心更為明確?；蛟S這只是一次商業(yè)戰(zhàn)略的變革而已。在此，是經(jīng)營(yíng)多元化和單一經(jīng)營(yíng)之間的變革——但是各家公司都在縮減它們的經(jīng)營(yíng)范圍。

（四）闡明公司突出的能力

公司的專家們，夸夸其談地發(fā)表一些空洞的言論，并就遠(yuǎn)景、使命及目標(biāo)之間的區(qū)別辯論不休。然后張揚(yáng)地散發(fā)、印刷、張貼這些宣言，而這些宣言很快就被人拋在腦后。但是，圓員世紀(jì)的企業(yè)需要有遠(yuǎn)景目標(biāo)才能保持正確的行動(dòng)方向，不良的記錄不能否定這種需要。宣言應(yīng)該確立一個(gè)明確、具體的目標(biāo)，目標(biāo)要遠(yuǎn)大，富有挑戰(zhàn)性，但是要行得通，要將本公司與其他公司區(qū)別開(kāi)來(lái)，甚至要承諾改變一家企業(yè)或一個(gè)市場(chǎng)。一種全方位的遠(yuǎn)景目標(biāo)是行不通的。一種遠(yuǎn)景目標(biāo)需要表明公司突出的能力，勝任這一行的理由，以及客戶購(gòu)買公司產(chǎn)品的原因。既然已經(jīng)宣布了戰(zhàn)略規(guī)劃的死亡——至少是那些由大公司總部人員策劃的戰(zhàn)略規(guī)劃的無(wú)生命力——那么就要有遠(yuǎn)景目標(biāo)來(lái)保持公司向著正確的方向前進(jìn)。

遠(yuǎn)景目標(biāo)既不應(yīng)該是烏托邦式的，也不應(yīng)該是愚鈍的。美國(guó)唐納爾德·布爾認(rèn)為，商業(yè)成功對(duì)人民捷運(yùn)航空公司來(lái)說(shuō)還不夠完美，因此他宣布人民捷運(yùn)的目標(biāo)為："成為在世界范圍內(nèi)做出建設(shè)性變革的先驅(qū)機(jī)構(gòu)。"既是如此模糊又是如此荒謬的言論不會(huì)有助于人民捷運(yùn)公司。但是，日本公司似乎對(duì)這些空虛的遠(yuǎn)景很有辦法。如佳能公司會(huì)長(zhǎng)嘉久隆三郎自稱為一個(gè)福音傳道者，公司用一種他描述為"為了共同利益而一起生活、一起工作"的哲學(xué)引路。顯然，這類激情在日本比在美國(guó)能更好地發(fā)揮作用，因?yàn)槿毡竟咀哉J(rèn)為與國(guó)家利益和社會(huì)利益的關(guān)系更加密切一些。純粹惟利是圖的遠(yuǎn)景目標(biāo)即使在美國(guó)也是行不通的。利潤(rùn)每年增長(zhǎng)10％，加上25％的回報(bào)率是完美的公司目標(biāo)，但是這不會(huì)激發(fā)起人的熱情；"股東價(jià)值最大化"也不會(huì)成為能夠贏得許多熱情的戰(zhàn)斗口號(hào)。

美國(guó)梅塞管理咨詢公司是幫助公司形成自己的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一家咨詢公司，其副總裁戴維·蓋林特別喜歡瑪里沃特公司的表述："以能創(chuàng)立上佳客戶服務(wù)與股東價(jià)值的方式來(lái)對(duì)待員工，瑪里沃特承諾要做世界上最好的膳宿服務(wù)公司。"這一表述是綜合性的，但很簡(jiǎn)潔，闡明了目標(biāo)，指出了如何達(dá)到目標(biāo)，又與每一個(gè)息息相關(guān)。

（五）惠普方式

作為構(gòu)筑遠(yuǎn)景目標(biāo)的基礎(chǔ)，一個(gè)組織還需要有一整套持久的價(jià)值觀，以指導(dǎo)人們的行為及公司的士氣。這些價(jià)值觀，可能也會(huì)像對(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)的表達(dá)一樣在很大程度上遭人嘲笑，為人忽視，特別是有些領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)自己的大肆吹噓也顯然不相信，在他們的公司里就更是如此了。但是，一套言明的或暗示的，或由傳統(tǒng)建立起來(lái)的基本價(jià)值觀會(huì)用這樣或那樣的方法控制一家公司，不是促其發(fā)展，就是使其敗落。例如，美國(guó)在時(shí)代華納公司，由公司創(chuàng)始人亨利·路斯創(chuàng)立的那種強(qiáng)有力的新聞行業(yè)的價(jià)值觀，已經(jīng)逐步為其繼任者倡導(dǎo)的供人消遣的心態(tài)所替代?；蛟S今天有如此多的變化在攪動(dòng)公司這潭水，擁有一整套明確的價(jià)值觀要比過(guò)去任何時(shí)候都更為重要。

美國(guó)最著名的一套公司價(jià)值觀出自戴維·派克德和威廉·休利特，他們紳士風(fēng)度十足，根本不喜歡去聽(tīng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的批評(píng)。在當(dāng)今硅谷的新公司中可能已很難找到這樣的寬容與大方。但是，他們逐漸向惠普公司灌輸?shù)膬r(jià)值觀對(duì)公司來(lái)說(shuō)仍然是最根本的。"惠普方式"已經(jīng)被賦予各種各樣的說(shuō)明，可以總結(jié)如下：

• 我們信任并尊重每一個(gè)人；

• 我們致力于高水平的成就與貢獻(xiàn)；

• 我們堅(jiān)定地以誠(chéng)實(shí)、正直的品德從事經(jīng)營(yíng)；

• 我們通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作來(lái)實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)；

• 我們鼓勵(lì)靈活性與創(chuàng)新。

在大多數(shù)公司里，人們會(huì)大致瀏覽一通有關(guān)價(jià)值觀的聲明，說(shuō)"啊，不錯(cuò)"，就將其存檔，然后就各自去應(yīng)付自己的事了。但是，惠普公司卻保持了惠普方式的生命力，而且這對(duì)公司的成功非常重要。例如，信任尊重人意味著當(dāng)一個(gè)工程師帶著一個(gè)主意來(lái)找老板，而又未能激起老板的興趣時(shí)，老板還是讓他去開(kāi)發(fā)這個(gè)主意到一定程度。這就是為什么惠普的創(chuàng)新會(huì)如此成功的一個(gè)原因。首席執(zhí)行官路易斯·普拉特是惠普哲學(xué)的繼承人，他說(shuō)他并不是在"經(jīng)營(yíng)"公司，而是"我用了許多時(shí)間談?wù)搩r(jià)值觀，而非設(shè)法制定企業(yè)戰(zhàn)略"。他承認(rèn)，這與絕大多數(shù)首席執(zhí)行官的做法很不一樣。

在微軟公司，比爾·蓋茨從不奢談價(jià)值觀和倫理道德，但公司仍有其標(biāo)準(zhǔn)。1992年蓋茨說(shuō)對(duì)微軟人員進(jìn)行評(píng)估，應(yīng)該不僅是評(píng)估其績(jī)效，而且要評(píng)估其堅(jiān)持價(jià)值觀的情況。公司人力資源及行政管理部副總裁麥克·默瑞說(shuō)，在征詢了許多員工的觀點(diǎn)后，微軟公司采用下列6條核心的價(jià)值觀：

• 有長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)，大力投入研究與開(kāi)發(fā)，雇用年輕人，花時(shí)間去開(kāi)發(fā)市場(chǎng)；

• 強(qiáng)調(diào)結(jié)果；

• 期待每個(gè)人的上佳表現(xiàn)；

• 依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作；

• 獲取客戶的反饋；

• 熱衷于產(chǎn)品與技術(shù)。

微軟公司的人們會(huì)用很多的時(shí)間去推銷自己的價(jià)值觀。默瑞說(shuō)："在這里，你不會(huì)像在惠普公司那樣看到印在咖啡杯上的口號(hào)。"但是，價(jià)值觀確實(shí)存在。價(jià)值觀已成為績(jī)效評(píng)估的一部分，微軟公司的人們每半年接受一次這樣的績(jī)效評(píng)估。

如果以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)方法正在實(shí)際上替代專制的和靠性格魅力的領(lǐng)導(dǎo)方法，那么關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)是天生的還是后天培養(yǎng)起來(lái)的那場(chǎng)老生常談的爭(zhēng)論就失去了一些針對(duì)性。一些偉大的、有性格魅力的領(lǐng)袖，如邱吉爾、馬丁·路德·金、麥克阿瑟、羅斯福等人，顯然是天生的領(lǐng)袖，而非領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)課程的產(chǎn)物。但是某些世界級(jí)的偉大領(lǐng)袖卻堅(jiān)定不移地信奉價(jià)值觀，從中汲取力量，甘地和曼德拉便是這樣的領(lǐng)袖。這些價(jià)值觀是后來(lái)學(xué)習(xí)來(lái)的，并且他們?cè)谠馐芷群Φ哪暝轮懈訄?jiān)定了對(duì)它們的信奉。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該有足夠的口才和性格力量在公司范圍內(nèi)推銷公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，這些性格可能是天生的，后天培養(yǎng)不出的。但價(jià)值觀是可培養(yǎng)的，而且可以通過(guò)工資和晉職標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)施。"我們通過(guò)講授通用電氣公司的價(jià)值觀來(lái)教授領(lǐng)導(dǎo)方法，"斯蒂文·科爾如是說(shuō)。他曾是美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)管理學(xué)院教授，現(xiàn)在執(zhí)掌設(shè)在紐約州克羅頓維爾的通用電氣公司管理學(xué)院。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往是頑固不化、枯燥乏味的，還守口如瓶。雖然有些人，如美國(guó)英特爾公司的安迪·格羅夫、克萊斯勒的李·艾柯卡、通用電氣公司的杰克·韋爾奇，也有個(gè)性格魅力，或至少是有名望的。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀和公司的價(jià)值觀融合在一起時(shí)，以價(jià)值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)方法似乎能產(chǎn)生最佳效果。這要花些時(shí)間，毫不奇怪，成功的公司往往得保持領(lǐng)導(dǎo)人的長(zhǎng)期穩(wěn)定性。從詹姆士·柯林斯與杰瑞·波拉斯合著的關(guān)于18家擁有遠(yuǎn)景目標(biāo)的公司的書(shū)中可以看到：首席執(zhí)行官的平均任期為17.38年，而在另外18家不那么成功的公司中，領(lǐng)導(dǎo)人的任期平均為11.68 年?；魻柭の髅蓪?xiě)了本有名的書(shū)《隱蔽的冠軍》，書(shū)中描寫(xiě)了許多成功的規(guī)模較小的公司，主要是些德國(guó)公司。他報(bào)告說(shuō)，在他取樣的122家公司中，首席執(zhí)行官的平均任期為20.6年。其中一家名為納茲希的公司專門(mén)為陶瓷行業(yè)生產(chǎn)設(shè)備及廠房，自1873年公司成立以來(lái)只有過(guò)3位首席執(zhí)行官。另外一家生產(chǎn)展品玻璃陳列柜的格斯鮑·漢公司，自1836年以來(lái)只有過(guò)4位首席執(zhí)行官。

首席執(zhí)行官長(zhǎng)期在位的重要性并不在于任職時(shí)間本身的長(zhǎng)短，而是在于它所代表的連續(xù)性。那種連續(xù)性可以通過(guò)長(zhǎng)期的任職、家庭所有制或一個(gè)王朝，或從內(nèi)部提拔的方法來(lái)達(dá)到。很有趣的是，歐屠勒的4個(gè)拉什莫爾山上的領(lǐng)袖中有2位出自于不同的王朝。鮑勃·加爾文是摩托羅拉創(chuàng)始人保羅·加爾文的兒子，而杰米休頓是在一個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間內(nèi)他家族中第6位執(zhí)掌康寧公司(·) 的人。正如通用電氣公司所做的那樣，從公司內(nèi)部用心培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，不僅有助于在需要挑選一位新的首席執(zhí)行官時(shí)確保有勝任的人選，而且也確保了價(jià)值觀的延續(xù)和統(tǒng)一。

（六）通用電氣公司的價(jià)值觀

杰克·韋爾奇費(fèi)了好大的力氣來(lái)遣詞造句，他擅長(zhǎng)使用隱語(yǔ)，并且經(jīng)常使用，但是這些隱語(yǔ)有助于在通用電氣公司創(chuàng)建遠(yuǎn)景目標(biāo)和價(jià)值觀。最初當(dāng)通用電氣公司關(guān)注自己的生存時(shí)，他削減了公司業(yè)務(wù)，只是"在公司的世界市場(chǎng)上從事一些數(shù)一數(shù)二的或能成為數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)。"然后他"拖延"清除"令人窒息的官僚主義"。再后來(lái)從目標(biāo)轉(zhuǎn)向價(jià)值觀，他需要自信、簡(jiǎn)潔和速度，即許多小公司擁有的特性。在這些價(jià)值觀中，他增加了"想辦法解決問(wèn)題"的概念，這個(gè)名稱指的是各種不同地位、不同職能的人聚集在一起，在毫無(wú)準(zhǔn)備的情況下來(lái)解決處理問(wèn)題。再后來(lái)他增加了"無(wú)疆界行為"，鼓勵(lì)通用電氣公司的人們?cè)谝环N"新穎、開(kāi)放、反對(duì)狹隘主義的環(huán)境"中探尋并分享各種想法，他希望通用電氣人不擴(kuò)大預(yù)算而擴(kuò)展他們的目標(biāo)。1996年他又增加了新的"夢(mèng)想"，致力于提高質(zhì)量，這"對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)是最有意義的事，并且最終是公司歷史上最有益的事業(yè)"。

通用電氣公司將評(píng)估作為粘合劑來(lái)確定與遠(yuǎn)景目標(biāo)一起起作用的價(jià)值觀。通用電氣傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法以績(jī)效為基礎(chǔ)，這與大多數(shù)公司的做法并無(wú)二致。現(xiàn)在的評(píng)價(jià)由2個(gè)部分組成：一是績(jī)效；二是是否堅(jiān)持價(jià)值觀。在價(jià)值觀部分，通用電氣公司給經(jīng)理們的評(píng)分的根據(jù)是溝通與創(chuàng)立明確遠(yuǎn)景目標(biāo)的能力，對(duì)變革的開(kāi)放程度，組建并領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的技巧，他們的誠(chéng)實(shí)性，所負(fù)的責(zé)任及完成任務(wù)的速度。根據(jù)對(duì)績(jī)效和價(jià)值觀的評(píng)分，通用電氣公司將它的經(jīng)理們分成四大類：第一類的經(jīng)理們?cè)诳?jī)效和價(jià)值觀上得分都很高，可以委以重任；第二類績(jī)效不好，也不能認(rèn)同公司的價(jià)值觀，他們得讓位；第三類經(jīng)理的價(jià)值觀對(duì)頭，但有時(shí)績(jī)效不好，他們還可以再有一次機(jī)會(huì)；第四類領(lǐng)導(dǎo)人有實(shí)效，但往往踐踏價(jià)值觀。作為信奉價(jià)值觀的證據(jù)，通用電氣公司開(kāi)始要第四類的經(jīng)理們讓位，這些人往往都是些不思改革、守舊的經(jīng)理。

自韋爾奇起，通用電氣公司十分認(rèn)真地對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)，讓他們從參加為新進(jìn)人員召開(kāi)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方法的討論會(huì)到接受在克羅頓維爾舉辦的高級(jí)培訓(xùn)班。在克羅頓維爾舉辦的多數(shù)課程上，威爾奇都要露面，并且他每年都要在每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位呆上一天，以對(duì)潛在的領(lǐng)導(dǎo)人及其培訓(xùn)需要作出評(píng)審。

公司花大量的精力去培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的原因不一而足。公司需要準(zhǔn)備下一代的首席執(zhí)行官以及再下一代的首席執(zhí)行官。21世紀(jì)的公司需要深層次的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)楣疽谌痉秶鷥?nèi)分?jǐn)傌?zé)任與職權(quán)，所以需要許多領(lǐng)導(dǎo)人，而不只是一個(gè)。公司還必須培訓(xùn)其領(lǐng)導(dǎo)人去對(duì)付公司面臨的變革。

阿拉馬克公司是美國(guó)費(fèi)城的一家酒席承辦公司，年銷售收入達(dá)60億美元。1990年公司董事長(zhǎng)約瑟夫·努鮑爾決定，公司領(lǐng)導(dǎo)人的思維定勢(shì)得改變。公司在1984年實(shí)行私有化，150名資深員工盡其可能借錢買下了公司，如果必要還要以其住房作抵押。在剛買斷公司后的頭幾年中，他們集中精力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，關(guān)注現(xiàn)金流，以償還公司債務(wù)。到1990年，努鮑爾覺(jué)得為了取得更高的增長(zhǎng)率，他需要一種更具企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)方式。"我認(rèn)識(shí)到除非我們改變這兒起決定性作用的一伙人的思想，否則我們做不到這一點(diǎn)，"他說(shuō)，" 這并不只是5位經(jīng)理的問(wèn)題。我們得做出抉擇，是開(kāi)除所有的現(xiàn)有人員然后再招進(jìn)新人，還是對(duì)我們的現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)。顯然，我們選擇后者。"阿拉馬克公司建立了公司特別設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校，從康奈爾、哥倫比亞、哈佛、賓夕法尼亞州立大學(xué)及沃頓商學(xué)院聘來(lái)教師，在2年之內(nèi)讓150名經(jīng)理參加課程學(xué)習(xí)，每批30人。

看待領(lǐng)導(dǎo)方法的整個(gè)方法可能都在變化之中。美國(guó)維薩公司創(chuàng)始人迪·霍克過(guò)去向經(jīng)理們?cè)儐?wèn)其主要職責(zé)時(shí)，經(jīng)理們毫無(wú)例外地都說(shuō)是管理員工。"那種現(xiàn)狀完全不對(duì)頭，"霍克說(shuō)，"首先的、最重要的職責(zé)是管理自己……其次是管理那些對(duì)我們擁有管轄權(quán)的人……第三個(gè)職責(zé)是管理自己的同事……第四個(gè)職責(zé)很清楚，因?yàn)槌酥鉀](méi)別的了，那就是管理那些我們對(duì)他們有管轄權(quán)的人。"

但是，有一些領(lǐng)導(dǎo)方法的基本內(nèi)容永遠(yuǎn)也不會(huì)變。不管領(lǐng)導(dǎo)人可能有什么樣的遠(yuǎn)景目標(biāo)和價(jià)值觀，除非眾人親眼看到這位領(lǐng)導(dǎo)人用自身的言行來(lái)體現(xiàn)它們，否則這些觀念比用不上還糟糕。讓我們重新對(duì)拉什莫爾山上的領(lǐng)袖們的看法，領(lǐng)導(dǎo)人必須誠(chéng)實(shí)和有勇氣。領(lǐng)導(dǎo)人必須能與員工同呼吸共命運(yùn)。我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與此觀念還差多遠(yuǎn)？看一看主管的報(bào)酬，看一看公司的噴氣機(jī)、直升機(jī)和豪華轎車，特別要看一看高層主管與其他員工在收入上的差距，更不用說(shuō)與那些被裁減的人員的差距了。

公司高層人士帶頭作出犧牲，甚至只作出一個(gè)姿態(tài)的例子少而又少。可是即使是最小的象征都有重大意義。美國(guó)的一家照明集團(tuán)公司是一家在康涅狄格州格林威治年銷售額達(dá)1億美元的公司，首席執(zhí)行官羅伯特· 海丁格出差住旅館時(shí)，住的是單間而不是套房，他總是自己買一卷32美分的郵票放在辦公室里，以備投寄私人郵件用。"這會(huì)傳出去的，"他說(shuō)，"你也不愿意違反那些規(guī)定，因?yàn)槟且矔?huì)傳出去的。"

美國(guó)中訊公司里任何人都沒(méi)有特權(quán)。"考慮到我們的財(cái)務(wù)狀況，你會(huì)認(rèn)為我們會(huì)有一些鄉(xiāng)村俱樂(lè)部的會(huì)員證，或是額外的健康保險(xiǎn)，或是公司專車，"董事長(zhǎng)哈梯姆·泰比基說(shuō)，"但我們連公司專車都沒(méi)有。我們不希望我們的人說(shuō)，這些家伙要求我們努力工作，作出犧牲，而他們自己卻享受著比我們好得多的生活方式。相信我，那會(huì)產(chǎn)生一種巨大的效果。"中訊公司的人出差都坐旅游艙，下塌瑪麗沃特或假日旅店。如果他們因?yàn)榻?jīng)常旅行而有積分的話，可以升級(jí)，而不管他們?cè)诠镜牡匚蝗绾?。在企業(yè)界很少有那種起碼的老式陸軍領(lǐng)導(dǎo)原則的情況：確保部隊(duì)先吃飯，然后再讓軍官吃。

每一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者都必須知道如何去博取注意與尊重，否則他對(duì)下屬便不具影響力。然而太富侵略性也會(huì)留下不良的印象，導(dǎo)致別人不愿意和他溝通。

你有統(tǒng)御力嗎？你跋扈嗎？你會(huì)像一只獅子般咆哮或像一只老鼠般吱吱叫、或制造任何不適宜的聲音嗎？

1.你大聲說(shuō)話嗎？

經(jīng)?！?有時(shí)□ 從不□

2.當(dāng)會(huì)議主席征求意見(jiàn)或評(píng)論時(shí)，你第一個(gè)發(fā)言嗎？

總是□ 偶爾□ 從不□

3.當(dāng)發(fā)現(xiàn)愚蠢的錯(cuò)誤時(shí)，你會(huì)大發(fā)脾氣嗎？

經(jīng)?！?有時(shí)□ 從不□

4.關(guān)于你的同事或部屬能否勝任的問(wèn)題，你會(huì)表達(dá)強(qiáng)烈的意見(jiàn)嗎？

經(jīng)?！?偶爾□ 從不□

5.你曾經(jīng)用譏諷的話去批評(píng)別人嗎？

經(jīng)常□ 偶爾□ 從不□

6.在平時(shí)的談話中，你會(huì)使用極不恭敬的話嗎？

經(jīng)?！?偶爾□ 從不□

7.當(dāng)你的部屬企圖向你解釋某悠長(zhǎng)事情時(shí)，你會(huì)打斷他嗎？

經(jīng)常□ 有時(shí)□ 從不□

8.你曾經(jīng)利用職位或身份上的優(yōu)勢(shì)去壓迫職位比你低的人嗎？

經(jīng)?！?偶爾□ 從不□

9.當(dāng)某一同事做了一件困撓你的事，你曾經(jīng)沖到他的辦公室將對(duì)他的看法告訴他嗎？

經(jīng)常□ 偶然□ 從不□

10.代表身份地位的寬大辦公室、高級(jí)轎車等對(duì)你的重要性如何？

很重要□ 重要□ 不重要□

11.你是否相信“攻擊是最好的防御”——特別是在受到責(zé)難時(shí)？

是的□ 偶爾——但我寧可傾聽(tīng)與保持沉默。□ 從不——那不是我的風(fēng)格。□

12.你喜歡對(duì)部屬展示你的權(quán)威——發(fā)號(hào)施令、懲戒、考核績(jī)效、決定加薪？

是的——那是工作滿足的重要因素?！?也不盡然——我可以從良好的工作團(tuán)隊(duì)中獲得更多的滿足?！?不——我覺(jué)得這種事令人討厭?！?

13.當(dāng)你有困難待解決時(shí)，你曾聽(tīng)取有經(jīng)驗(yàn)的同事或干部的忠告嗎？

很少——那是弱者的表現(xiàn)?！?

經(jīng)?！麄兂Ｓ胁诲e(cuò)的策略?！?

總是如此——他們的構(gòu)想常比我的好?！?

14.當(dāng)你在會(huì)議中或與人晤談時(shí)覺(jué)得乏味，你會(huì)明顯地表達(dá)出來(lái)嗎？也就是說(shuō)不時(shí)打哈欠、胡寫(xiě)亂畫(huà)，或者敲擊桌子？

經(jīng)常——我不高興時(shí)間被浪費(fèi)掉?！?

很少□

未曾——我會(huì)做白日夢(mèng)。□

15.你會(huì)對(duì)人失去耐心嗎？

經(jīng)?！?偶爾□ 從不□

16.你曾經(jīng)在與同事?tīng)?zhēng)論后走出房間砰然關(guān)門(mén)嗎？

經(jīng)常□ 很少□ 從不□

17.你曾經(jīng)憤然掛電話以終止?fàn)幷搯幔?

經(jīng)?！?很少□ 從不□

18.你認(rèn)為一個(gè)表現(xiàn)極差的演說(shuō)者應(yīng)該公開(kāi)受辱嗎？

是的——下次他才會(huì)更加注意?！?

只有在他故意誤導(dǎo)聽(tīng)眾時(shí)才如此?！?

不?！?

19.你曾因干部穿了一件你認(rèn)為不適合的衣服，或者你不能接受他的發(fā)型而懲戒他嗎？

經(jīng)?！?很少□ 從不□

認(rèn)識(shí)自己

回答“是的”、“總是”、“經(jīng)常”等給3分，而回答“偶爾”“有時(shí)”者給2分。

分?jǐn)?shù)51～55分

你極具侵略性而且準(zhǔn)備踩別人的肩膀出頭，你這樣無(wú)情只會(huì)妨礙你的前途——現(xiàn)今的人希望由一個(gè)能夠受人信任與尊重的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)他們，而不是一個(gè)圓滑的老油條。

分?jǐn)?shù)36～50分

有時(shí)在嚴(yán)重的壓力下，你能夠“超越巔峰”，或者表現(xiàn)出馬上可能會(huì)后悔的行為?？傮w而言，你被認(rèn)為是一個(gè)“堅(jiān)毅的人”。

分?jǐn)?shù)15～35分

你有點(diǎn)散漫，常常無(wú)法在必要時(shí)表現(xiàn)出自己的權(quán)威與自信。你可以接受一些領(lǐng)導(dǎo)技巧訓(xùn)練，對(duì)你現(xiàn)在一直逃避的那些狀況，說(shuō)不定有迎刃而解的功勞。

分?jǐn)?shù)15分以下者

你就像是門(mén)前的“擦鞋墊”，愿意讓人們踏著你而過(guò)，除非你把自己整合起來(lái)，開(kāi)始做出領(lǐng)導(dǎo)者的樣子，否則你的生存希望也是很渺茫。

變革型領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)力既有聯(lián)系又有區(qū)別，二者的聯(lián)系主要表現(xiàn)在理論根源上和構(gòu)成要素上，其不同之處就在于變革型領(lǐng)導(dǎo)力更強(qiáng)調(diào)適時(shí)性和應(yīng)用性，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的深入發(fā)展，具體而言，其聯(lián)系和區(qū)別主要體現(xiàn)在如下幾方面：首先領(lǐng)導(dǎo)力的研究為變革型領(lǐng)導(dǎo)力提供了框架支持，并給變革型領(lǐng)導(dǎo)力提供了研究方法。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力用到的理論，變革型領(lǐng)導(dǎo)力同樣適用，其淵源相同。只是變革型領(lǐng)導(dǎo)力更加強(qiáng)調(diào)與變革有關(guān)的理論，更傾向于將各種理論進(jìn)行有效的綜合。第二，從構(gòu)成要素方面看，二者有很大的重合。但變革型領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成要素更趨于適時(shí)和應(yīng)用，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的一種更深入的發(fā)掘，更強(qiáng)調(diào)在變革的時(shí)代中去發(fā)揮實(shí)際有效的作用。