領導歸因理論 (Attribution Theory of Leadership)是由米契爾(Terence R. Mitchell)于1979年首先提出的一種領導理論。這種理論指出，領導者對下級的判斷會受到領導者對其下級行為歸因的影響。但領導者對下級行為的歸因可能有偏見，這將影響領導者對待下級的方式。同樣，領導者對下級行為歸因的公正和準確也將影響下級對領導者遵從、合作和執(zhí)行領導者指示的意愿。領導者典型的歸因偏見是把組織中的成功歸因于自己，把失敗歸因于外部條件，把工作的失敗歸因于下級本身，把工作的成功歸因于領導者。

因此，克服領導者的歸因偏見是有效領導的重要條件之一。領導歸因理論的主要貢獻在于提醒領導者要對下級的行為作出準確“診斷”，并“對癥下藥”，才能達到有效管理的目的。

1．歸因理論的普遍意義

領導歸因理論是在領導特質理論的基礎上發(fā)展起來的。有些學者發(fā)現(xiàn)有的領導在他的下屬中威信很高，大家心悅誠服地稱他為上司或者領導，心悅誠服地接受他布置的任務，愿意跟著他前進。在整個團隊的工作中，在公司的工作中，大家會密切配合這種類型的領導者。然而，還有一部分領導，他們雖然有職權，是組織正式任命的領導，但是，他們在下屬心目中的位置不高，下級對他們并不服氣。這種不服氣可能是不服上級的能力、人品或者領導風格?？傊?，對于這部分領導來說，他們的工作很難得到下屬真正的支持。實際上，在下屬的心目中，這一部分領導不是真正意義上的領導。

于是，學者們就反思，為什么會有這種現(xiàn)象呢?

心理學中有一種很重要的理論，叫作歸因理論，它研究的是人們對外部事件進行分析，推測原因的內(nèi)在心理規(guī)律。一個人無論是對他自己的所作所為，還是對別人的所作所為都有一種探究原因的傾向性，只是不同的人的歸因風格或者說是歸因的內(nèi)容不同。有的人把事件成功或失敗的原因歸結于自己，或者說這部分人喜歡先從自己找原因。比如，如果這次考試考得很好，他會認為是因為自己前一段時間的努力的成效；如果銷售額沒有如期完成，他會分析是因為自己前一段時間沒有盡全力。這部分人被稱為是內(nèi)歸因的人。與之相反，另一部分人喜歡把事件成功或失敗的原因歸因為外部。比如，對員工來說，績效考評分低，是因為人力資源部門的考評標準不公平，而不是自己工作不努力。還有一部分人和同事的關系不融洽，他認為之所以這樣是因為同事們太差勁，而不是自己的原因。這就是外歸圍。

實際上，歸因是一個普遍的現(xiàn)象，歸因是指人對自己、對他人行為的原因的解釋和判斷。歸因的種類有很多，如我們上文中提到的內(nèi)歸因和外歸因；此外還有自我行為歸因與他人行為歸因，可控歸因和不可控歸因，長期歸因和非長期歸因等。

2．領導現(xiàn)象中的歸因

員工往往把兩種情況下的公司的業(yè)績情況歸結為領導的能力。一種情況是：公司的事務有條不紊，公司的業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，員工的士氣普遍高漲。這時員工通常會認為公司之所以如此，是因為領導干得好，老板有本事。這是對企業(yè)結果、企業(yè)經(jīng)營績效的一種原因的推測。部門管理混亂，一場糊涂，員工士氣低迷，業(yè)績下滑。這時候員工就會認為這是由于領導者的能力太差。

另一種情況是：舉例來說，一家國有企業(yè)在改革改制之后，花了年薪百萬元聘請了一位跨國公司的領導者來領導。員工不服，所以就故意找茬。但是，這位經(jīng)理確實是一位優(yōu)秀的領導者，他上任半年后使公司扭虧為盈。一年后利潤翻番。他的行為向員工證明他是一位優(yōu)秀的領導者，同時他也使員工折服。這家企業(yè)的員工為什么會認可這位領導了呢?原因很簡單，就是因為他做得好。于是，研究者們在對現(xiàn)實中的實踐進行探討分析之后，提出了領導的歸因理論。他們提出了一些假設，并在實際中檢驗這些假設，從而把這些假設變成了合理的觀點。于是領導中的歸因理論就誕生了。

歸因理論的基本看法如下:

(1)領導是歸因的結果

領導在群眾眼中，需要得到認可。只有得到群眾認可，才能成為真正的領導。領導力的獲得實質上是下屬和團隊成員賦予的。要以領導者的業(yè)績和政績，即領導者的所作所為作為評定一位領導者的標準。同時，領導者在工作過程中，要充分地關注人心的向背。

(2)領導受群眾歸因的影響

領導力的獲得受群眾歸因的影響很大。一位領導者只有在群眾的眼睛里是真正的領導，才能受到下級擁戴，才能完成團隊任務，提高團隊績效。這就是“水可載舟，亦可覆舟”的道理。

1．先期領導歸因理論的主要工作和觀點

先期領導歸因理論的主要工作是觀察下屬對領導者的反映，觀察下屬在什么情況下才對領導者進行歸因。

運用歸因理論的框架，研究者們發(fā)現(xiàn)人們傾向于把領導者描述成具備如下一些特質：智慧；隨和的個性；很強的語言表達能力；進取心；理解力；勤奮。并且，人們發(fā)現(xiàn)高—高領導者(結構與關懷雙高)與人們對好領導的歸因一致。不管情境如何，人們都傾向于將高—高領導者視為最佳。他們認為那些在任務安排、工作分配方面被員工信服，與員工關系和諧、關心下屬、善于協(xié)調與下屬的關系的領導，即那些既關心人又關心事情的領導者被認為是好的領導者。

2．后期領導歸因理論的主要工作和觀點

在組織層面上，歸因理論的框架說明了為什么人們在某些條件下使用領導來解釋組織結果。

學者們發(fā)現(xiàn)，員工對領導的歸因并不總是存在。當公司正常運營、業(yè)績平穩(wěn)時，人們并不習慣于把公司的結果歸結為領導。而當企業(yè)做得特別好、在業(yè)界聲名遠揚時，員工會把這個成就歸結為領導者。還有，當公司績效非常差、一文不名的時候，人們也傾向于將這種失敗歸因于領導。也就是說，當組織績效極高或者極低時，人們都傾向于將結果歸因于領導。

1.領導歸因模式：領導者對員工的判斷受到領導者對引起員工績效的原因的解釋的影響。

2.領導者的歸因：

特殊性：與績效相關的行為只發(fā)生在該任務而不是其他任務上的程度。

一致性：與任務相關的行為與下屬的其他行為相類似程度。

同一性：在類似的情境中其他的員工或團隊有類似的表現(xiàn)的程度。

3.自利偏差：員工可能會把他們的績效歸因于領導者，從而導致對他們的領導者形成積極的或消極的態(tài)度。

歸因是指個體對他人或自己行為的原因進行理解的過程。通過歸因，個體能夠清楚他人行為是基于內(nèi)因還是基于外因，從而有助于理解、評價、影響他人的行為。領導歸因模型指出，領導者對下屬行為原因的解釋，尤其是對下屬工作績效的歸因影響著管理措施的采用。研究發(fā)現(xiàn)，領導者對下屬的歸因常犯基本歸因錯誤，指個體在對他人的行為進行歸因時，傾向于低估外在因素的影響，高估內(nèi)部因素的影響。此外，對于地位高的員工來說，領導者更可能把績效高歸為內(nèi)部因素；對于地位低的員工來說，領導者更可能把績效低歸為內(nèi)部因素。

領導歸因的模型表明，領導者對下級行為表現(xiàn)及所處環(huán)境的觀察，作出歸因分析和判斷；再據(jù)歸因結果作出相應的行為反應。在歸因分析和判斷中，領導者根據(jù)自己的觀察把下級的行為歸于外因或內(nèi)因，但這期間受兩方面因素的影響，其一是觀察線索，即領導者要考慮下級行為的差異性（是僅對此項工作還是所有工作）、普遍性（是僅他一人如此還是全體皆然）和一貫性（是偶一為之還是長期如此）。其二是領導者的個人偏見。在行為反應中同樣也有兩方面因素的影響，即對所造成后果影響的認識和領導者的偏見。

1．領導歸因理論對現(xiàn)代領導學的貢獻和價值

(1)領導歸因理論的視角獨特。領導歸因理論是從被領導者和領導者的心理關系入手，觀察被領導者怎樣看上級，怎樣把團隊的業(yè)績或組織的業(yè)績和上級領導者的素質結合在一起。領導歸因理論特別強調了下屬的心理感受、心理認可對領導力獲得的重要性，同時該理論也強調了輿論對領導人能否完成任務，以及領導人能否繼續(xù)成長至關重要。

(2)對領導訓練有分類指導的價值。下屬對領導者的歸因有自己一定的風格，領導對外部事件的歸因也有獨特的風格。所以，可以針對不同領導者的不同風格進行分類培訓。這對現(xiàn)代領導學的價值是不言而喻的。

2．領導歸因理論在解釋領導現(xiàn)象方面的局限性

(1)領導歸因理論是特質理論的發(fā)展，它沒有從根本上脫離領導特質理論的框架。領導歸因理論從被領導者角度出發(fā)去解釋領導現(xiàn)象中的一些獨特的部分，而沒有從客觀的角度來探討到底是什么因素導致了領導效果的好壞。領導歸因理論只是單純地強調領導效果受下屬員工歸因的影響，而沒有結合其他因素共同考慮。

(2)要想多方面地全方位地深刻地解釋領導現(xiàn)象，必須將領導歸因理論與其他相關理論結合起來。

一、領導歸因理論對領導選拔制度的啟示

首先，要重視對領導人員的準確選拔。因為領導是一個團體之首，員工唯領導馬首是瞻，領導在困難面前是普通員工的主心骨，是員工的依靠，所以要重視對領導的精準選拔。

其次，要使領導歸因成為監(jiān)督領導業(yè)績的一種方式。一個領導是不是好領導，對企業(yè)的發(fā)展而言非常重要，但是，要進行準確的選拔需要時間，需要信息的搜集，在一段時間內(nèi)要充分地關注群眾的輿論。所以，需要借助一種科學的全方位的測評方式——比如360度反饋評價，在恰當?shù)那榫跋聦嵤?

360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。被評價者自己也對自己進行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。當然這種方法的使用要充分考慮公司的企業(yè)文化和發(fā)展階段，簡單照搬通常起不到好作用。

二、領導歸因理論對領導培訓培養(yǎng)制度的啟示

一個領導人物能夠順利成長，能夠脫穎而出，離不開培養(yǎng)他的環(huán)境。這包括上級提供的環(huán)境，但是更重要的還是普通員工給他們的輿論方面的力量和影響。

所以，領導歸因理論給我們的第一個啟示是：要創(chuàng)造使領導人物脫穎而出的文化環(huán)境，輿論有利于領導訓練，同時上級和普通員工要對領導后備人員充滿希望和期待。這就是心理學上所說的皮格·馬利翁效應。即如果你認為他不好，他就真的不好，你覺得他行，他就真的可以，這是一種心理上的作用。

第二個啟示是在進行領導培訓時，可以因領導歸因類型的不同而設置不同的培訓體系。對于那些內(nèi)控者，要設置那些能夠引導他關注外部的事物、外部的影響的課程，以避免剛慎自用的心態(tài)的產(chǎn)生，同時也可以避免對自己過分地譴責，造成自我負罪感很重。對于外控者，要引導他們關注自己，關注自身的行為，而不要一味地把原因歸為外界的力量，而忽視對自身的關注。這就是我國古代所說的“知人者智，自知者明”的道理。

三、領導歸因理論對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的啟示

1．輿論環(huán)境造就人的觀點

在企業(yè)里，如果說企業(yè)是一個池塘，那么企業(yè)文化就是水，是空氣。所以，就需要我們時時刻刻定期地凈化我們的水，凈化我們的空氣，這樣做不僅可以教育領導，還可以教育員工自己。

2．完善基于企業(yè)文化的后備人員開發(fā)體系

一個公司沒有多余的錢不要緊，沒有多余的人才就會出現(xiàn)問題，后備人員是最重要的。所以，要引領企業(yè)文化建設的方向，讓企業(yè)文化落實到每個員工的心里面。要格外關注對后備人才的磨煉。只有有真才實學，才能帶領團隊和企業(yè)走向未來，贏得輝煌。

案例一：聯(lián)想公司^[1]

　　聯(lián)想的創(chuàng)始人是柳傳志。聯(lián)想公司的發(fā)展經(jīng)過了幾個關鍵的階段：

　　從1984年開始在中關村打拼，到2000年分拆，再到2004年年底、2005年年初大張旗鼓地收購IBM的PC機業(yè)務，最終使聯(lián)想開始了進軍國際化的旅程?？梢哉f，在聯(lián)想成長發(fā)展的每一步都凝結著柳傳志這個教父似的人物的心血。柳傳志又是怎樣帶領聯(lián)想從一個勝利走向另一個勝利的呢?一個很重要的原因就是柳傳志有自己的一套中西結合的價值觀、方法論。他常說：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，搭班子是指公司領導人的組合，定戰(zhàn)略是指尋找未來發(fā)展方向，帶隊伍是指培養(yǎng)下屬。在培養(yǎng)下屬方面，柳傳志提出“撤上一層土，夯實了；再撤上一層土，再夯實了”的說法，也就是說做事情要一步步來，每一步都要扎扎實實。聯(lián)想的領導人在柳傳志的教導之下成長得很快。由于柳傳志對于領導作用的準確把握，對于下屬人員的嚴格要求，對領導者和被領導者之間關系的領悟，才使得聯(lián)想的領導人能夠被聯(lián)想的普通員工認可和接受，由于聯(lián)想的領導人是能夠被別人信服的領導人，所以他們才能夠在商海里面駕馭著這艘聯(lián)想的遠洋巨輪，乘風破浪，一往無前，才讓我們看到了一家充滿坎坷卻前途無量的著名公司。

案例二：戴爾公司^[1]

　　西方企業(yè)利用領導歸因理論進行人員教育的例證也有很多，以戴爾為例。

　　戴爾計算機公司于1984年由企業(yè)家邁克爾·戴爾創(chuàng)立，他是目前計算機業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠更有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速地做出回應。

　　這種革命性的舉措已經(jīng)使戴爾公司成為全球領先的計算機系統(tǒng)直銷商，臍身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。目前戴爾是全球名列前茅、增長最快的計算機公司之一，全球有超過4萬名雇員。在美國，戴爾是商業(yè)用戶、政府部門、教育機構和消費者市場名列前茅的主要個人計算機供應商及最大的服務器供應商。

　　戴爾公司設計、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計算機系統(tǒng)。每一個系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個別要求量身定制的。

　　戴爾公司透過首創(chuàng)的革命性“直線訂購模式”，與大型跨國企業(yè)、政府部門、教育機構、中小型企業(yè)以及個人消費者建立直接聯(lián)系。戴爾公司是首個向客戶提供免費直撥電話技術支持，以及第二個工作日到場服務的計算機供應商。這些服務形式現(xiàn)在已成為全行業(yè)的標準。

　　戴爾公司與技術開發(fā)和締造者建立的一對一直接關系，為顧客帶來更多好處。直線訂購模式使戴爾公司能夠提供最佳價值的技術方案：系統(tǒng)配置強大而豐富，性能表現(xiàn)絕對是物超所值。同時，也使戴爾公司能以更富競爭力的價格推出最新的相關技術。從每天與眾多客戶的直接接洽中，戴爾公司掌握了客戶需要的第一手資料。戴爾公司提供廣泛的增值服務，包括安裝支持和系統(tǒng)管理，并在技術轉換方面為客戶提供指導服務。通過戴爾集成項目，戴爾公司設計并定制產(chǎn)品及服務，銷售包括外圍硬件和計算機軟件等在內(nèi)的廣泛產(chǎn)品系列。

　　今天，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進一步推廣其直線訂購模式，再次處于業(yè)內(nèi)領先地位。戴爾在1994年推出了www．dell．com網(wǎng)站，并在1996年加入了電子商務功能，推動商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。今天，基于微軟公司W(wǎng)indowsNT操作系統(tǒng)，戴爾運營著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的40％一50％。戴爾PowerEdge服務器運作的www．dell．com網(wǎng)址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽?？蛻艨梢栽u估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統(tǒng)。

　　戴爾公司在全球34個國家設有銷售辦事處，其產(chǎn)品和服務遍及170多個國家和地區(qū)。戴爾公司總部位于得克薩斯州的RoundRock，距奧斯汀不遠。戴爾公司還在以下地方設立地區(qū)總部：中國香港，負責亞太區(qū)；日本川崎，負責日本市場業(yè)務；英國布萊克內(nèi)爾(Brack—nell)，負責歐洲、中東和非洲的業(yè)務。戴爾公司在以下6處地點設有生產(chǎn)全線計算機系統(tǒng)的設施：得克薩斯州的奧斯汀、田納西州的Nashville、巴西的E1dordodoSul(美洲)、愛爾蘭的利姆里克(Limerick)(歐洲、中東和非洲)、馬來西亞擯城(亞太地區(qū)及日本)和中國廈門(中國市場)。

　　1988年6月戴爾公司完成了首次公開募股，在全美證券交易商協(xié)會自動報價(NAS—DAQ)市場系統(tǒng)買賣，普通股代號為DELL。自從戴爾首次公開募股，公司股票價格已上升了超過400倍。

　　戴爾的直銷方式之所以如此成功，就在于各層級的領導人能夠給下屬認真的指導，對下屬進行關于如何有效銷售的培訓，從而使得下屬人員的業(yè)績得以迅速地攀升，并且對上級領導更加服從。由此使戴爾的銷售業(yè)務真正落實到了每一個銷售人員的身上。當然，戴爾在這個過程中，可能沒有清晰地認識到領導歸因理論是如何幫助它們對員工進行訓練的。但是，戴爾確實是自覺不自覺地在領導力訓練和團隊建設方面利用了領導歸因理論，并且收到了良好的效果。