企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一般指習(xí)慣化的領(lǐng)導(dǎo)方式所表現(xiàn)出的種種特點(diǎn)。習(xí)慣化的領(lǐng)導(dǎo)方式是在長期的個(gè)人經(jīng)歷、領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中逐步形成的，并在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中自覺或不自覺地穩(wěn)定起作用，具有較強(qiáng)的個(gè)性化色彩。每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有其與工作環(huán)境、經(jīng)歷和個(gè)性相聯(lián)系的與其他領(lǐng)導(dǎo)者相區(qū)別的風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究的理論價(jià)值和實(shí)踐意義在于它更能反映現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，解釋領(lǐng)導(dǎo)有效性的差異。

企業(yè)工作動(dòng)機(jī)是指對(duì)工作意義的認(rèn)識(shí)以及體現(xiàn)在行為上的投入。1998年Vries和Roe用任務(wù)導(dǎo)向和關(guān)系導(dǎo)向作為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究領(lǐng)導(dǎo)行為中工作動(dòng)機(jī)和工作滿意之間的關(guān)系。他們發(fā)現(xiàn)，關(guān)系導(dǎo)向總是與工作滿意度相關(guān)，但任務(wù)導(dǎo)向未必如此。他們引入下級(jí)對(duì)監(jiān)督的需要作為干涉變量，找出了任務(wù)導(dǎo)向與工作動(dòng)機(jī)和工作滿意之間的關(guān)系：當(dāng)下級(jí)對(duì)監(jiān)督高需要時(shí)，任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將對(duì)下級(jí)的工作動(dòng)機(jī)和工作滿意產(chǎn)生積極的影響，但是當(dāng)下級(jí)對(duì)監(jiān)督低需要時(shí)，任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將對(duì)工作滿意和工作動(dòng)機(jī)產(chǎn)生消極影響。"Cries的研究認(rèn)為影響下級(jí)對(duì)監(jiān)督的需要因素主要有：下級(jí)的經(jīng)驗(yàn)、任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度、滿足個(gè)體需要的條件、明確的目標(biāo)等。后來的研究也表明領(lǐng)導(dǎo)者行為與下級(jí)工作動(dòng)機(jī)高度相關(guān)，如領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下級(jí)的期望、關(guān)注與支持。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬對(duì)監(jiān)督的不同需要選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能提升員工滿意度，充分調(diào)動(dòng)工作積極性，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

1.影響力

在現(xiàn)代企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)著越來越多的角色：

• 外交家:平衡外界環(huán)境，協(xié)調(diào)與其他組織的關(guān)系，爭(zhēng)取獲得最佳支持和最大資源。
• 傳教士:宣傳企業(yè)文化、理念和目標(biāo)，解釋組織的目的，做什么和為什么要做。
• 調(diào)解人:統(tǒng)一不同意見，化解組織沖突。
• 觀察家:了解環(huán)境變化和趨勢(shì)，洞察組織文化、結(jié)構(gòu)、運(yùn)作、成員的細(xì)微變化，形成理念，加以引導(dǎo)。
• 教師:訓(xùn)練群體成員遵照組織目標(biāo)、規(guī)則，并不斷提高群體成員的能力、素質(zhì)，以適應(yīng)組織發(fā)展需求。

這些角色無不需要領(lǐng)導(dǎo)者與群體成員產(chǎn)生互動(dòng)，而互動(dòng)的結(jié)果并非取決于職權(quán)等級(jí)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力是其中的關(guān)鍵。

如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)則更多的是靠其內(nèi)在的影響力。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指擁有一大批追隨和擁護(hù)者，并且使組織、群體取得良好績效的人。

公正、信念、毅力、進(jìn)取精神等優(yōu)秀的人格品質(zhì)，也會(huì)極大地提升領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力，擴(kuò)大其追隨隊(duì)伍。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人價(jià)值觀會(huì)吸引具有同類價(jià)值取向的人凝聚于組織，增加對(duì)組織的認(rèn)同感和歸屬感。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的人格和價(jià)值觀還會(huì)潛移默化地影響組織成員，成為組織默認(rèn)的行為標(biāo)準(zhǔn)。良好的溝通能力是影響力的橋梁和翅膀。在準(zhǔn)確傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)者意見、要求、決策的同時(shí)，也廣泛傳播了領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員平等交流、協(xié)商、顯示合作意愿，共同開創(chuàng)前景，將增強(qiáng)組織成員的參與感、認(rèn)同感和領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)影響力。

2.包容心

“明君兼聽，暗君偏信”，這句出自魏征的歷史名言，簡(jiǎn)潔有力地道出英明與昏庸領(lǐng)導(dǎo)者的差別。從歷史上看，每次改朝換代，多半都是出現(xiàn)了一個(gè)“昏君”，其特質(zhì)之一就是偏信小人，使欺上瞞下、阿諛奉承、殘害忠良的奸人得寵，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。每位“昏君”也都讀過歷史，也知道以前的朝代是怎么滅亡的，偏偏自己還是陷了進(jìn)去?？梢娺@樣一個(gè)看似簡(jiǎn)單的道理，卻是知易行難。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)廣納諫言，但為什么會(huì)偏信呢?關(guān)鍵在于是否有一顆“寬闊的心”，接納不同意見，包容相異的想法。喜歡聽好話、樂于聽到與自己一致的見解，是人．性中的一項(xiàng)弱點(diǎn)，使人容易迷失方向。英明的領(lǐng)導(dǎo)者，懂得克服這一弱點(diǎn)，因此即使聽到他人說出不利于自己期待的想法，也愿意專注傾聽，先了解對(duì)方的意思，就算最后還是不同意，也并不會(huì)因此怪罪對(duì)方，或?qū)λa(chǎn)生反感。相反的，昏庸的領(lǐng)導(dǎo)者就完全是不同的表現(xiàn)，他們聽到不樂于聽的話，便封閉起自己的心，并從負(fù)面的角度對(duì)待，輕則露出不耐煩的表情，重則責(zé)怪對(duì)方、反擊辯駁，此后自然沒有人愿意在他面前表示意見。

3.學(xué)習(xí)能力

500多年前，英國學(xué)者培根就做出了“知識(shí)就是力量”的論斷。但是，就知識(shí)的重要性，學(xué)習(xí)的緊迫感而言，歷史上的任何時(shí)期都沒有今天創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”這樣來得突出。但創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”不是一件容易的事，而是否具備一位“學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)”是決定其成敗的關(guān)鍵因素。

美國的GE公司取得今天這樣的成功，與它曾擁有一個(gè)“全球第一CEO”韋爾奇是分不開的。而韋爾奇之所以能成為“全球第一CEO”和“企業(yè)界一代宗師”又是與他一直強(qiáng)調(diào)GE是一個(gè)無邊界的學(xué)習(xí)型組織、一直以全球的公司為師分不開的。在他的影響下，GE每一個(gè)經(jīng)理人無時(shí)無刻不在自覺地精心雕刻自己，從專業(yè)知識(shí)到職業(yè)技能，從管理手段到說話方式，從畫好每一張表格到接好每一個(gè)電話，寫好每一個(gè)E-mail，目的都是為了隨時(shí)能夠接受更高的挑戰(zhàn)。

韋爾奇就任GE總裁之后，對(duì)幾乎所有的部門都削減了成本，惟獨(dú)對(duì)它的培訓(xùn)中心——克羅頓投資4500萬美元，改善原有的教學(xué)設(shè)備。韋爾奇每月都到克羅頓為公司領(lǐng)導(dǎo)上課，主持辯論。克羅頓的課程直接與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)聯(lián)系，經(jīng)理人員可以從那里尋求到解開困擾他們問題的鑰匙。這個(gè)培訓(xùn)中心為GE的高層主管和接受訓(xùn)練的基層主管之間提供了一個(gè)開放的溝通渠道，激發(fā)出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯論刺激創(chuàng)意，從而消除部門間官僚主義的行為。

根據(jù)戈?duì)柭难芯?，一共存在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都源于情商的不同組成部分。掌握了四種或者更多領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人——尤其是遠(yuǎn)見型、民主型、關(guān)系型以及教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——往往會(huì)營造出最好的工作氛圍并取得最好的績效。

1.遠(yuǎn)見型

遠(yuǎn)見型領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員大家為了一個(gè)共同的想法而努力。同時(shí)，對(duì)每個(gè)個(gè)體采用什么手段來實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)往往會(huì)留出充分的余地。

情商基礎(chǔ)：自信、移情能力、改變激勵(lì)方式。

適用情形：幾乎所有的商業(yè)情形。

不適用情形：有個(gè)別情況下不宜使用，比如當(dāng)與一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在一起工作的是一個(gè)由各種專家組成的團(tuán)隊(duì)時(shí)，或者是一些比他更有經(jīng)驗(yàn)的同事時(shí)。

2.關(guān)系型

這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以人為中心，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)人努力在員工之間營造一種和諧的氛圍。

情商基礎(chǔ)：移情能力、建立人際關(guān)系、溝通。

適用情形：是一種不受時(shí)間約束的好方法。下列情況下尤其應(yīng)該使用，例如：須要努力建立和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)士氣、改善員工之間的交流，以及恢復(fù)大家之間的信任等。

不適用的情形：它不宜單獨(dú)使用。由于這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格千篇一律地對(duì)員工進(jìn)行表揚(yáng)，所以它可能會(huì)給那些績效較差的員工提供錯(cuò)誤的導(dǎo)向，可能會(huì)感覺到在這個(gè)組織之中平凡是可以容忍的。它應(yīng)該與遠(yuǎn)見型風(fēng)格結(jié)合使用。

3.民主型

這種領(lǐng)導(dǎo)方式通過大家的參與而達(dá)成一致意見。

情商基礎(chǔ)：協(xié)調(diào)合作、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、溝通。

適用情形：當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)組織發(fā)展的最佳方向不明確，且須要聽取一些能干的員工的意見，甚至需要他們的指導(dǎo)時(shí)。即使已經(jīng)有了很好的愿景，運(yùn)用民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也可以從員工中得到一些新的思想來幫助實(shí)施這個(gè)愿景。

不適用的情形：這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最讓人頭疼的一個(gè)問題就是它會(huì)導(dǎo)致無數(shù)的會(huì)議，很難讓大家達(dá)成一致意見，所以在危機(jī)時(shí)刻不應(yīng)使用。

4.教練型

教練型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展人才以備將來之需。他會(huì)幫助員工們確定自身的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，并且將這些與他們的個(gè)人志向和職業(yè)上的進(jìn)取心聯(lián)系起來。教練型領(lǐng)導(dǎo)非常擅長給大家分配任務(wù)，為了給員工提供長期學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，往往不惜忍受短期的失敗。

情商基礎(chǔ)：發(fā)展別人、移情能力、自我意識(shí)。

適用情形：當(dāng)人們“做好準(zhǔn)備”時(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有效。比如，當(dāng)員工已經(jīng)知道了自己的弱點(diǎn)并且希望提高自己的績效時(shí)，員工意識(shí)到須要培養(yǎng)新的能力以進(jìn)行自我提高時(shí)。

不適用的情形：當(dāng)員工拒絕學(xué)習(xí)或者拒絕改變自己的工作方式時(shí)。

5.示范型

示范型領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)樹立極高的績效標(biāo)準(zhǔn)并且自己會(huì)帶頭做榜樣。這種領(lǐng)導(dǎo)人在做事情時(shí)總是強(qiáng)迫自己又快又好，而且他們還要求周圍的每一個(gè)人也能夠像他們一樣。

情商基礎(chǔ)：責(zé)任心、成就動(dòng)機(jī)、開創(chuàng)精神。

適用情形：當(dāng)一個(gè)組織所有員工都能夠進(jìn)行自我激勵(lì)并且具有很強(qiáng)的能力，而且?guī)缀醪恍枰魏沃笇?dǎo)或者協(xié)調(diào)時(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式往往能夠發(fā)揮極大的功效。

不適用的情形：像其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，不應(yīng)單獨(dú)使用。示范型領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)完美的過度要求會(huì)使很多員工有被壓垮的感覺。

6.命令型

命令型的領(lǐng)導(dǎo)需要?jiǎng)e人的立即服從。

情商基礎(chǔ)：成就動(dòng)機(jī)、開創(chuàng)精神、自我控制。

適用情形：在采用命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)必須謹(jǐn)慎，只有在絕對(duì)需要的情況下才可以使用，諸如一個(gè)組織正處于轉(zhuǎn)型期或者敵意接管正在迫近時(shí)。

不適用的情形：如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在危機(jī)已經(jīng)過去之后，還僅僅依賴于命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或者繼續(xù)使用這種風(fēng)格，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)員工士氣以及員工感受的漠視，而這帶來的長期影響將是毀滅性的。

四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具體如下：

①支持型領(lǐng)導(dǎo)（Supportive leadship）：他們員工福利和個(gè)人需求極為關(guān)心。其領(lǐng)導(dǎo)行為是開放的、友善的和平易近人的，領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造一種團(tuán)隊(duì)氛圍，對(duì)下屬平等相待。

②指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（Directive leadship）：他們非常精確詳細(xì)地告訴下屬他希望下屬做什么。其領(lǐng)導(dǎo)行為包括制定計(jì)劃、指定工作進(jìn)度表、建立績效目標(biāo)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及嚴(yán)肅規(guī)章制度。

③參與型領(lǐng)導(dǎo)（Participative leadship）：他們能夠與下屬一起進(jìn)行決策。其領(lǐng)導(dǎo)行為包括向下屬征詢意見和建議，鼓勵(lì)下屬參與決策，鼓勵(lì)集體決策和書面建議。

④成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)（Achievement-oriented leadship）：他們能夠?yàn)橄聦俅_立清晰明確的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。其領(lǐng)導(dǎo)行為的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)超越目前水平的、高質(zhì)量的績效和成就。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者同樣也對(duì)下屬充滿信任，并幫助他們了解如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

在路徑-目標(biāo)理論中，以上類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不具有根深蒂固的個(gè)性性質(zhì)。它們只是行為類型的反映，領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)具體的情境來選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。