領(lǐng)導(dǎo)方式的路徑—目標(biāo)理論是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的一種，由多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授羅伯特·豪斯(Robert House)最先提出，后來(lái)華盛頓大學(xué)的管理學(xué)教授特倫斯·米切爾(Terence R. Mitchell)也參與了這一理論的完善和補(bǔ)充。

路徑-目標(biāo)理論目前已經(jīng)成為當(dāng)今最受人們關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)之一。路徑-目標(biāo)理論來(lái)源于激勵(lì)理論中的期待學(xué)說(shuō)。期待學(xué)說(shuō)(即期望理論，這一理論以弗羅姆的研究最有代表性)認(rèn)為，個(gè)人的態(tài)度，取決于他的期望值的大小(目標(biāo)效價(jià))以及通過(guò)自己努力得到這一期望值的概率高低(期望幾率)。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。“路徑—目標(biāo)”的概念來(lái)自于這種信念，即有效領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來(lái)幫助下屬，并為下屬清理各項(xiàng)障礙和危險(xiǎn)，從而使下屬的這一履行更為容易。

路徑-目標(biāo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是利用結(jié)構(gòu)、支持和報(bào)酬，建立有助于員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作路徑。這里涉及到兩個(gè)主要概念：建立目標(biāo)方向；改善通向目標(biāo)的路徑以確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。其內(nèi)容包括以下五個(gè)方面：

(1)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程。路徑—目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程如下：領(lǐng)導(dǎo)者確認(rèn)員工的需要，提供合適的目標(biāo)，通過(guò)明確期望與目標(biāo)的關(guān)系，將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)；消除績(jī)效的障礙，并且給予員工一定的指導(dǎo)。該過(guò)程的期望結(jié)果包括工作滿(mǎn)意、認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)考和更強(qiáng)的動(dòng)機(jī)。這些將在有效的績(jī)效和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中得到反映。

(2)目標(biāo)設(shè)置。目標(biāo)設(shè)置是取得成功績(jī)效的標(biāo)的，它可以用來(lái)檢測(cè)個(gè)體和群體完成績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的情況。群體成員需要感覺(jué)到他們的目標(biāo)是有價(jià)值的，并且可以在現(xiàn)有的資源和領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)到該目標(biāo)。如果沒(méi)有共同目標(biāo)，不同的成員會(huì)走向不同的方向。

(3)路徑改善。領(lǐng)導(dǎo)者在決定順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑之前，還需要了解一些權(quán)變因素和可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)方案，特別是必須權(quán)衡確定對(duì)兩類(lèi)支持的需要。

第一類(lèi)是任務(wù)支持，領(lǐng)導(dǎo)者必須幫助員工組合資源、預(yù)算以及其他有助于完成任務(wù)的因素，消除有礙員工績(jī)效的環(huán)境限制，表現(xiàn)出積極的影響，并且對(duì)有效的努力和績(jī)效給予及時(shí)認(rèn)可：第二類(lèi)是心理支持，領(lǐng)導(dǎo)者必須刺激員工樂(lè)于從事工作。

(4)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。按照路徑—目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度取決于下屬是將這種行為視為獲得滿(mǎn)足的即時(shí)源泉還是作為未來(lái)獲得滿(mǎn)足的手段。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用，在于它使下屬的需要和滿(mǎn)足與有效的工作績(jī)效聯(lián)系在一起，并提供了有效的工作績(jī)效所必需的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。為此，豪斯區(qū)分了四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)、支持型領(lǐng)導(dǎo)、參與型領(lǐng)導(dǎo)、成就取向型領(lǐng)導(dǎo)。

(5)路徑—目標(biāo)理論提出了兩類(lèi)情境作為領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間關(guān)系的中間變量，它們是下屬控制范圍之外的環(huán)境(任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)以及工作群體)，以及下屬個(gè)性特點(diǎn)中的一部分(控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和感知能力)。要想使下屬的產(chǎn)出最多，環(huán)境因素決定了作為補(bǔ)充所要求的領(lǐng)導(dǎo)行為類(lèi)型，而下屬個(gè)性特點(diǎn)決定了對(duì)環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)者行為作出何種解釋。在工作環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者必須確認(rèn)員工的任務(wù)是否已經(jīng)結(jié)構(gòu)化了；正式權(quán)力系統(tǒng)是否最適合于指揮型或參與型領(lǐng)導(dǎo)，以及現(xiàn)在的工作群體是否滿(mǎn)足了員工的社會(huì)和尊重需要。

路徑—目標(biāo)理論證明：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者彌補(bǔ)了員工或工作環(huán)境方面的不足，就會(huì)對(duì)員工的績(jī)效和滿(mǎn)意度起到積極的影響。但是，當(dāng)任務(wù)本身十分明確或員工有能力和經(jīng)驗(yàn)處理它們而無(wú)需干預(yù)時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)者還要花費(fèi)時(shí)間解釋工作任務(wù)，則下屬會(huì)把這種指導(dǎo)型行為視為累贅多余甚至是侵犯。

“目標(biāo)-途徑理論”同以前的各種領(lǐng)導(dǎo)理論的最大區(qū)別在于，它立足于部下，而不是立足于領(lǐng)導(dǎo)者。在豪斯眼里，領(lǐng)導(dǎo)者的基本任務(wù)就是發(fā)揮部下的作用，而要發(fā)揮部下的作用，就得幫助部下設(shè)定目標(biāo)，把握目標(biāo)的價(jià)值，支持并幫助部下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中提高部下的能力，使部下得到滿(mǎn)足。

這樣，就形成了這一理論的兩個(gè)基本原理：

一是領(lǐng)導(dǎo)方式必須是部下樂(lè)于接受的方式，只有能夠給部下帶來(lái)利益和滿(mǎn)足的方式，才能使他們樂(lè)于接受

二是領(lǐng)導(dǎo)方式必須具有激勵(lì)性，激勵(lì)的基本思路是以績(jī)效為依據(jù)，同時(shí)以對(duì)部下的幫助和支持來(lái)促成績(jī)效。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠指明部下的工作方向，還要幫助部下排除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙，使其能夠順利達(dá)到目標(biāo)，同時(shí)在工作過(guò)程中盡量使職工需要得到滿(mǎn)足。

按照豪斯的概括，領(lǐng)導(dǎo)人的職能，具體表現(xiàn)為六個(gè)方面：①喚起員工對(duì)成果的需要和期望；②對(duì)完成工作目標(biāo)的員工增加報(bào)酬，兌現(xiàn)承諾；③通過(guò)教育、培訓(xùn)、指導(dǎo)，提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力；④幫助員工尋找達(dá)成目標(biāo)的路徑；⑤排除員工前進(jìn)路徑上的障礙；⑥增加員工獲得個(gè)人滿(mǎn)足感的機(jī)會(huì)，而這種滿(mǎn)足又以工作績(jī)效為基礎(chǔ)。

要實(shí)現(xiàn)這種以部下為核心的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，必須考慮部下的具體情況。顯然，現(xiàn)實(shí)中的部下是千差萬(wàn)別的。員工的差異主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是員工的個(gè)人特質(zhì)，二是員工需要面對(duì)的環(huán)境因素。就員工的個(gè)人特質(zhì)而言，新手和老手不一樣，技術(shù)高低不一樣，責(zé)任心的強(qiáng)度不一樣，甚至年齡大小、任職時(shí)間長(zhǎng)短，都會(huì)產(chǎn)生不同的反應(yīng)。

僅以性格差異為例，內(nèi)向型的員工，更易于接受參與式領(lǐng)導(dǎo)，而對(duì)指示式領(lǐng)導(dǎo)有所抵觸；而外向型員工，則更易于接受指示式領(lǐng)導(dǎo)，卻不大適應(yīng)參與式。如果一個(gè)人對(duì)自己的能力估計(jì)過(guò)高，那他就會(huì)抵觸指令；而如果一個(gè)人對(duì)自己的能力估計(jì)過(guò)低，那他就會(huì)害怕授權(quán)。

就員工面對(duì)的環(huán)境因素而言，不同企業(yè)、不同崗位的工作任務(wù)不一樣，企業(yè)組織的權(quán)力系統(tǒng)不一樣，基層的工作群體不一樣。如果是明確清晰的工作任務(wù)，有效得力的權(quán)力系統(tǒng)，友好合作的工作群體，那么，強(qiáng)化控制明顯屬于多事，還會(huì)傷害員工的滿(mǎn)足感；而如果情況相反，放松管制就會(huì)出現(xiàn)偏差，同樣會(huì)招來(lái)員工的抱怨。單純以工作任務(wù)而論，如果完成任務(wù)不能使員工得到滿(mǎn)足，那么領(lǐng)導(dǎo)人越加強(qiáng)規(guī)章制度，越施加任務(wù)壓力，員工的反感就越大。所以，“目標(biāo)-途徑理論”強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)方式要有權(quán)變性。

按照路徑—目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得滿(mǎn)足的即時(shí)源泉，還是作為未來(lái)獲得滿(mǎn)足的手段。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用在于：

1.它使下屬的需要滿(mǎn)足與有效的工作績(jī)效聯(lián)系在一起；

2.它提供了有效的工作績(jī)效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。

為了考察這些方面，豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：

1.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)(Directive Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬需要完成的任務(wù)進(jìn)行說(shuō)明，包括對(duì)他們有什么希望，如何完成任務(wù)，完成任務(wù)的時(shí)間限制等等。指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)者能為下屬制定出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，并將規(guī)章制度向下屬講得清清楚楚。指導(dǎo)不厭其詳，規(guī)定不厭其細(xì)。

2.支持型領(lǐng)導(dǎo)(Supportive Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們關(guān)注下屬的福利和需要，平等地對(duì)待下屬，尊重下屬的地位，能夠?qū)ο聦俦憩F(xiàn)出充分的關(guān)心和理解，在部下有需要時(shí)能夠真誠(chéng)幫助。

3.參與型領(lǐng)導(dǎo)(Participative Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者邀請(qǐng)下屬一起參與決策。參與性領(lǐng)導(dǎo)者能同下屬一道進(jìn)行工作探討，征求他們的想法和意見(jiàn)，將他們的建議融入到團(tuán)體或組織將要執(zhí)行的那些決策中去。

4.成就取向型領(lǐng)導(dǎo)(Achievement-Oriented Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)下屬將工作做到盡量高的水平。這種領(lǐng)導(dǎo)者為下屬制定的工作標(biāo)準(zhǔn)很高，尋求工作的不斷改進(jìn)。除了對(duì)下屬期望很高外，成就導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)者還非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在現(xiàn)實(shí)中究竟采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式，要根據(jù)部下特性、環(huán)境變量、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)結(jié)果的不同因素，以權(quán)變觀念求得同領(lǐng)導(dǎo)方式的恰當(dāng)配合。

和菲德勒不同，豪斯主張領(lǐng)導(dǎo)方式的可變性。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是有彈性的，這四種領(lǐng)導(dǎo)方式可能在同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身上出現(xiàn)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情況斟酌選擇，在實(shí)踐中采用最適合于下屬特征和工作需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。豪斯強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是根據(jù)不同的環(huán)境因素來(lái)選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。如果強(qiáng)行用某一種領(lǐng)導(dǎo)方式在所有環(huán)境條件下實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為，必然會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的失敗。

如果下屬是教條的和權(quán)力主義的，任務(wù)是不明確的，組織的規(guī)章和程序是不清晰的，那么，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式最適合。

對(duì)于結(jié)構(gòu)層次清晰、令人不滿(mǎn)意或者是令人感到灰心的工作，那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該使用支持型方式。當(dāng)下屬?gòu)氖掠跈C(jī)械重復(fù)性的和沒(méi)有挑戰(zhàn)性的工作時(shí)，支持型方式能夠?yàn)橄聦偬峁┕ぷ鞅旧硭鄙俚摹盃I(yíng)養(yǎng)”。

當(dāng)任務(wù)不明確時(shí)，參與型領(lǐng)導(dǎo)效果最佳，因?yàn)閰⑴c活動(dòng)可以澄清達(dá)到目標(biāo)的路徑，幫助下屬懂得通過(guò)什么路徑和實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。另外，如果下屬具有獨(dú)立性，具有強(qiáng)烈的控制欲，參與型領(lǐng)導(dǎo)方式也具有積極影響，因?yàn)檫@種下屬喜歡參與決策和工作建構(gòu)。

如果組織要求下屬履行模棱兩可的任務(wù)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好。在這種情境中，激發(fā)挑戰(zhàn)性和設(shè)置高標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠提高下屬對(duì)自己有能力達(dá)到目標(biāo)的自信心。事實(shí)上，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)可以幫助下屬感到他們的努力將會(huì)導(dǎo)致有效的成果。

隨著時(shí)代的發(fā)展，豪斯也沒(méi)有固守著“目標(biāo)-途徑理論”而止步不前。20世紀(jì)90 年代中期，豪斯和他的同事們根據(jù)多年的實(shí)證研究，在“目標(biāo)-途徑”理論的基礎(chǔ)上，綜合了領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論以及權(quán)變理論的特點(diǎn)，以組織愿景替換并充實(shí)原來(lái)的“目標(biāo)-途徑”，圍繞著價(jià)值這個(gè)核心概念，闡述了什么樣的行為能有效地幫助領(lǐng)導(dǎo)者形成組織的共同價(jià)值，以及這些行為的實(shí)施條件，提出了以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)理論。

以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為: 被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所信奉的、并已融入企業(yè)文化中的價(jià)值的共享和認(rèn)同程度越高，領(lǐng)導(dǎo)行為就越有效。也就是說(shuō)，持有明確價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，通過(guò)明確表達(dá)愿景，向組織和工作注入自己的價(jià)值觀，使之與被領(lǐng)導(dǎo)者所持有的價(jià)值觀和情感發(fā)生共鳴，從而喚起被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)集體目標(biāo)和集體愿景的認(rèn)同，并導(dǎo)致被領(lǐng)導(dǎo)者自我價(jià)值的提高，進(jìn)而更好地提高領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。

以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)理論還認(rèn)為，有一系列行為對(duì)于形成組織的共同價(jià)值非常有效。組織成員在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所信奉的價(jià)值觀產(chǎn)生強(qiáng)烈認(rèn)同，并內(nèi)化為自身的價(jià)值觀后，將得到強(qiáng)烈的激勵(lì)效果，這些行為被稱(chēng)為以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)行為。它包括：清楚地表達(dá)組織愿景；向員工展示領(lǐng)導(dǎo)者自己的良好素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者自己對(duì)愿景的不懈追求和犧牲精神；傳達(dá)對(duì)員工的高檔次期望，表達(dá)對(duì)他人的高度信心；樹(shù)立追求組織愿景的個(gè)人榜樣；用智慧的手段將富有創(chuàng)造性的人團(tuán)結(jié)在自己周?chē)?

以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)理論強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀念的感召作用，這種感召能夠不斷吸引有能力的人加入組織。在一個(gè)有著強(qiáng)烈的共同價(jià)值的組織中，即使有困難出現(xiàn)，人們也會(huì)為了共同的價(jià)值而同甘共苦，一起度過(guò)難關(guān)。大量的實(shí)證研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者采用以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)行為，將會(huì)對(duì)下屬產(chǎn)生巨大的影響和積極的效果。當(dāng)下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所信奉和倡導(dǎo)的價(jià)值觀達(dá)到認(rèn)同后，這種認(rèn)同會(huì)逐漸內(nèi)化成為自身價(jià)值的一部分，成為其為人處事的相關(guān)原則。

這種激勵(lì)效果比采用簡(jiǎn)單的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、地位提升或懲罰更加持久和有效。以?xún)r(jià)值為本的領(lǐng)導(dǎo)行為，能使組織成員自覺(jué)地朝著共同價(jià)值指引的方向去努力，而且成員之間為了實(shí)現(xiàn)共同價(jià)值會(huì)加強(qiáng)溝通，這樣就容易形成一種氛圍。與共同價(jià)值取向相一致的行為會(huì)得到大家的贊許和認(rèn)同，能為組織做貢獻(xiàn)將被視為個(gè)人自我價(jià)值提升的一種表現(xiàn)。這種組織，將是克服了組織與個(gè)人對(duì)立狀態(tài)、取得和諧共生的組織。

值得注意的是，組織成員達(dá)成價(jià)值共識(shí)，意味著組織中的技術(shù)創(chuàng)新、組織變革會(huì)更加容易被接受。所以，以共同價(jià)值為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)行為，能使組織更加適應(yīng)環(huán)境的變化。

豪斯的“目標(biāo)-途徑理論”，同利克特的支持關(guān)系模型有一定的相似之處。二者的區(qū)別是，利克特單純強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與部下的關(guān)系，而豪斯的關(guān)注范圍更為廣泛，考慮到了領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的各種情境因素。從堅(jiān)持權(quán)變觀點(diǎn)的角度看，豪斯與菲德勒也有一定程度的理論重合。但是，菲德勒把注意力集中于情境因素的權(quán)變，而豪斯則強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者本身的權(quán)變?？梢哉f(shuō)，由于豪斯的理論時(shí)間上推出較晚，所以，有可能也有條件吸取前人的大量成果。而豪斯本人以?xún)r(jià)值和愿景對(duì)自己理論進(jìn)行調(diào)整，也顯示了這一理論不斷發(fā)展的容量和前景。