銷售組織就是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)而將具有銷售能力的銷售人員、產(chǎn)品、資金、設(shè)備、信息等各種要素進(jìn)行整合而構(gòu)成的有機(jī)體。

銷售組織作為企業(yè)組織體系的重要組成部分，應(yīng)具有以下特點(diǎn)。

(1)組織的目標(biāo)是通過各種銷售活動(dòng)完成企業(yè)銷售目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn)，提供令顧客滿意的售后服務(wù)，并努力擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)占有率，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。

(2)組織依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特征、市場(chǎng)覆蓋范圍、流通渠道等因素構(gòu)成不同的組織形式，有地區(qū)型組織、產(chǎn)品型組織、顧客型組織及復(fù)合型組織。

(3)組織的管理，以顧客為導(dǎo)向，對(duì)人、財(cái)、物、信息等管理資源進(jìn)行合理組織和充分利用。

(4)組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)，它與企業(yè)的戰(zhàn)略和環(huán)境保持動(dòng)態(tài)的適應(yīng)，隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整和環(huán)境的變化，銷售組織也要進(jìn)行調(diào)整和變革，以保證較高的組織運(yùn)行效率。

對(duì)個(gè)體力量的匯集和放大效應(yīng)是組織的兩個(gè)基本功能。構(gòu)成企業(yè)銷售功能的要素有多個(gè)，各個(gè)要素都有相對(duì)的獨(dú)立性，把分散的各個(gè)要素匯集在一起，形成互相依托、互相補(bǔ)充的統(tǒng)一體，正是構(gòu)建銷售組織追求的目標(biāo)。銷售組織是一個(gè)多元素組合的系統(tǒng)，它可能出現(xiàn)“1+1=2”、“1+1<2”、“1+1>2”三種情況。而銷售組織設(shè)計(jì)所追求的是“1+1>2”，即組織力量的放大效應(yīng)。當(dāng)然，這要依賴組織完備的溝通渠道和暢通的信息交流，依靠組織成員的良好協(xié)調(diào)和共同努力。

根據(jù)銷售管理的需要和銷售組織的目標(biāo)特征，在設(shè)計(jì)銷售組織時(shí)，必須遵循下列原則。

1.顧客導(dǎo)向的原則

在設(shè)計(jì)銷售組織時(shí)，管理者必須首先關(guān)注市場(chǎng)，考慮滿足市場(chǎng)需求，服務(wù)消費(fèi)者。以此為基礎(chǔ)，建立起一只面向市場(chǎng)的銷售隊(duì)伍。

2.精簡(jiǎn)與高效的原則

精簡(jiǎn)與高效是手段和目的的關(guān)系，提高效率是組織設(shè)計(jì)的目的，而要提高組織的運(yùn)行效率，又必須精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。具體地說，精簡(jiǎn)高效包含三層涵義：一是組織應(yīng)具備較高素質(zhì)的人和合理的人才結(jié)構(gòu)，使人力資源得到合理而又充分地利用；二是要因職設(shè)人而不是因人設(shè)職，組織中不能有游手好閑之人；三是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于形成群體的合力，減少內(nèi)耗。

3.管理幅度合理的原則

管理幅度是直接向一個(gè)經(jīng)理匯報(bào)的下屬人數(shù)。管理幅度是否合理，取決于下屬人員工作的性質(zhì)，以及經(jīng)理人員和下屬人員的工作能力。正常情況下，管理幅度應(yīng)盡量小一些，一般為6～8人。但隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢(shì)，即要求管理層次少而管理幅度大。

4.穩(wěn)定而有彈性的原則

組織應(yīng)當(dāng)保持員工隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定，這對(duì)增強(qiáng)組織的凝聚力、提高員工的士氣是必要的，這就像每一棵樹都有牢固的根系。同時(shí)，組織又要有一定的彈性，以保證不會(huì)被強(qiáng)風(fēng)折斷。組織的彈性，就短期而言是指因經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)性或業(yè)務(wù)的季節(jié)性而保持員工隊(duì)伍的流動(dòng)性。

合理的銷售組織不一定能保證銷售的成功，但不合理的銷售組織一定會(huì)阻礙成功。有許多企業(yè)受到銷售組織問題的困擾。

1.效率低下

有些企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，銷售組織迅速擴(kuò)張，但效率卻日漸降低，最突出的表現(xiàn)就是人均銷售額的下降。例如，某著名家電企業(yè)最近3年負(fù)責(zé)銷售和營(yíng)銷方面的人員增加了l5％，而銷售額卻下降了l2％。在效率降低的同時(shí)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)也變得遲鈍，整個(gè)銷售體系就像一個(gè)老態(tài)龍鐘的老人一樣舉步維艱。

2.管理失控

有些企業(yè)在組織迅速擴(kuò)張的過程中出現(xiàn)了管理失控的現(xiàn)象。如財(cái)務(wù)失控，營(yíng)銷費(fèi)用持續(xù)上漲，但銷售額并沒有增加。有的銷售人員或地區(qū)銷售經(jīng)理將產(chǎn)品銷售收入挪作他用，形成體外資金；還有一些企業(yè)銷貨款大量呆滯，逐步形成死賬、壞賬。如信息失真，有些銷售人員沒有向總部及時(shí)傳遞市場(chǎng)和客戶信息，甚至謊報(bào)軍情，夸大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和促銷力度，推卸責(zé)任，以掩蓋自己的無能；有的甚至乘機(jī)要求公司提高獎(jiǎng)勵(lì)的比例，或要求加強(qiáng)廣告或降價(jià)促銷力度。如人員失信，有些銷售人員功高自恃，把持客戶和經(jīng)銷商，建立私人關(guān)系，形成獨(dú)立王國(guó)；有的甚至在向總部施加壓力，要求降價(jià)和促銷的同時(shí)，還向經(jīng)銷商要回扣，損公肥私。如關(guān)系失控，有些企業(yè)規(guī)模大了之后，不注意與經(jīng)銷商和其他相關(guān)部門建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，也沒有建立一套市場(chǎng)危機(jī)處理系統(tǒng)，結(jié)果出現(xiàn)某些地區(qū)的經(jīng)銷商集體反水、消費(fèi)者信用危機(jī)，這些情況直接危及整個(gè)銷售體系和企業(yè)的形象。管理失控的結(jié)果使企業(yè)難以有效地運(yùn)作，也難以快速地對(duì)現(xiàn)有的組織加以改造，最終使企業(yè)付出巨大的代價(jià)。

3.溝通不暢

由于企業(yè)發(fā)展速度很快，導(dǎo)致地區(qū)差異、顧客差異的出現(xiàn)，企業(yè)缺乏相應(yīng)的反應(yīng)能力，導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)信息把握不準(zhǔn)，完全依賴于道聽途說。例如，銷售部門總是認(rèn)為廣告不夠多、新產(chǎn)品入市不夠快、價(jià)格不夠低、質(zhì)量不夠好，卻對(duì)顧客需要什么樣的東西并不清楚，也不知道廣告能產(chǎn)生多少效果、降價(jià)能產(chǎn)生多少銷售增長(zhǎng)。由于企業(yè)并不太清楚市場(chǎng)的情況，具體的銷售人員和分銷商往往對(duì)企業(yè)的銷售政策起巨大的影響，從而使企業(yè)的銷售政策具有極大的隨意性和盲目性。極少有企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期系統(tǒng)地調(diào)研和顧客檔案資料的積累，當(dāng)然對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息也基本上是事后的了解。有些公司雖有這方面的資料，又不知道如何加以利用。掌握信息的人不做決策，決策者得不真實(shí)的信息，部門的利益沖突又會(huì)導(dǎo)致信息封鎖。由于信息溝通不暢及部門間利益沖突，各種銷售措施總是前后矛盾，影響銷售效率的提高。

4.追求短期利益

由于企業(yè)在發(fā)展過程中，首先發(fā)展的是銷售組織，企業(yè)也逐漸倚重于銷售組織，但銷售人員一般追求的是短期利益，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)整體銷售追求短期利益，既不重視整體戰(zhàn)略的發(fā)展，也不重視企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。當(dāng)短期利益追求到一定程度，企業(yè)就面臨困境，銷售人員也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的傳統(tǒng)技能已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢(shì)的需要。這樣，當(dāng)企業(yè)試圖加強(qiáng)控制時(shí)，就會(huì)面臨遭受巨大損失的風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人事上的巨大震蕩和財(cái)務(wù)上的嚴(yán)重?fù)p失。

銷售組織結(jié)構(gòu)的選擇受到企業(yè)人力資源狀況、財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品特性、消費(fèi)者及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等因素的影響。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)力及發(fā)展戰(zhàn)略，選擇適合自己的銷售組織形式，用最少的管理成本獲得最大的運(yùn)營(yíng)效益。

1.區(qū)域型銷售組織

區(qū)域型組織是指在企業(yè)的銷售組織中，各個(gè)銷售人員被分派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權(quán)代表企業(yè)開展銷售業(yè)務(wù)。

在該組織模式中，區(qū)域主管權(quán)力相對(duì)集中，決策速度快；地域集中，相對(duì)費(fèi)用低；人員集中，易于管理。區(qū)域負(fù)責(zé)制提高了銷售人員的積極性，激勵(lì)他們?nèi)ラ_發(fā)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)和培養(yǎng)人際關(guān)系。但銷售人員要從事所有的銷售活動(dòng)，技術(shù)上可能不夠?qū)I(yè)，不適應(yīng)種類多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。

銷售區(qū)域可以按銷售潛力相等或工作負(fù)荷相等的原則加以劃定，但每種劃分都會(huì)遇到利益和代價(jià)的兩難處境。具有相等銷售潛力的地區(qū)給每個(gè)銷售人員提供了獲得相同收入的機(jī)會(huì)，同時(shí)也給企業(yè)提供了一個(gè)衡量工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。如果各區(qū)銷售額長(zhǎng)期不同，則可判定為各銷售人員能力或努力程度的不同所致。

2.產(chǎn)品型銷售組織

企業(yè)按產(chǎn)品分配銷售人員，每個(gè)銷售人員專門負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品或產(chǎn)品線的銷售業(yè)務(wù)。

銷售人員對(duì)產(chǎn)品的理解非常重要，隨著產(chǎn)品管理的發(fā)展，許多企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品或產(chǎn)品線來建立銷售組織。特別是當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時(shí)，按產(chǎn)品專門化構(gòu)建銷售組織比較合適。例如，樂凱公司就為它的普通膠卷產(chǎn)品和工業(yè)用膠卷及醫(yī)用膠卷配備了不同的銷售隊(duì)伍，普通膠卷銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé)密集分銷的簡(jiǎn)單產(chǎn)品，工業(yè)用和醫(yī)用膠卷銷售隊(duì)伍則負(fù)責(zé)那些需了解一定技術(shù)的產(chǎn)業(yè)用品。

當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品種類繁多時(shí)，不同的銷售人員會(huì)面對(duì)同一顧客群。這樣不僅使銷售成本提高，而且也會(huì)引起顧客的反感，產(chǎn)品型組織顯示出極大的不足。例如，莊臣公司設(shè)有幾個(gè)產(chǎn)品分部，每個(gè)分部都有自己的銷售隊(duì)伍。很可能，在同一天，幾個(gè)莊臣公司的銷售人員到同一家醫(yī)院去推銷。如果只派一個(gè)銷售人員到該醫(yī)院推銷公司所有的產(chǎn)品，可以省下許多費(fèi)用。

3.顧客型銷售組織

企業(yè)也可以按市場(chǎng)或顧客類型來組建自己的銷售隊(duì)伍。例如一家計(jì)算機(jī)廠商，可以把它的客戶按其所處的行業(yè)(金融、電信等)來加以劃分。

近年來，按市場(chǎng)來劃分建立銷售組織的企業(yè)逐漸增多，而產(chǎn)品專業(yè)化組織在某些行業(yè)已經(jīng)減少了。這種趨勢(shì)還在蔓延，因?yàn)?a href="/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%B8%93%E4%B8%9A%E5%8C%96" title="市場(chǎng)專業(yè)化">市場(chǎng)專業(yè)化與顧客導(dǎo)向理念一致，都強(qiáng)調(diào)了營(yíng)銷觀念，按市場(chǎng)劃分銷售組織著名的公司有施樂、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用電氣公司等。

按市場(chǎng)組織銷售隊(duì)伍最明顯的優(yōu)點(diǎn)是每個(gè)銷售人員都能了解到消費(fèi)者的特定需要。有時(shí)還能降低銷售人員費(fèi)用，更能減少渠道摩擦，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路。但當(dāng)主要顧客減少時(shí)，這種組織類型會(huì)給企業(yè)造成一定的威脅。

4.復(fù)合型銷售組織

前面幾種銷售組織建設(shè)的基礎(chǔ)都是假設(shè)企業(yè)只按照一種基礎(chǔ)劃分銷售組織，如按區(qū)域或產(chǎn)品或顧客。事實(shí)上，許多企業(yè)使用的是這幾種結(jié)構(gòu)的組合。例如，可以按產(chǎn)品和區(qū)域劃分組織，也可以按顧客和區(qū)域來劃分，還可以按產(chǎn)品和顧客來劃分。

如果企業(yè)在一個(gè)廣闊的地域范圍內(nèi)向各種類型的消費(fèi)者銷售種類繁多的產(chǎn)品時(shí)，通常將以上幾種結(jié)構(gòu)方式混合使用。銷售人員可以按區(qū)域一產(chǎn)品、產(chǎn)品一顧客、區(qū)域一顧客等方法加以組織，一個(gè)銷售人員可能同時(shí)對(duì)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線經(jīng)理和部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。

正如我們所看到的那樣，銷售組織專業(yè)劃分的趨勢(shì)仍在繼續(xù)，銷售組織劃分的基礎(chǔ)--區(qū)域、產(chǎn)品或顧客或者其組合會(huì)因企業(yè)而異。

5.大客戶銷售組織

企業(yè)的大部分銷售額來自少數(shù)的大客戶。這些交易量大的客戶對(duì)企業(yè)顯然非常重要，企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售組織時(shí)必須予以特別關(guān)注。大客戶組織指以客戶的規(guī)模和復(fù)雜性為劃分依據(jù)的市場(chǎng)專業(yè)化銷售組織，企業(yè)設(shè)專門的機(jī)構(gòu)和人員來負(fù)責(zé)大客戶的銷售業(yè)務(wù)。

對(duì)大客戶的銷售業(yè)務(wù)管理，企業(yè)通常實(shí)行銷售人員負(fù)責(zé)制。建立一支獨(dú)立的大客戶銷售隊(duì)伍，由專門的銷售人員專門負(fù)責(zé)對(duì)大客戶的銷售和服務(wù)，給大客戶提供一些特殊的關(guān)照。每位大客戶銷售人員通常負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)大客戶，并且負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)與大客戶的關(guān)系。

6.團(tuán)隊(duì)銷售組織

未來銷售發(fā)展的趨勢(shì)是由個(gè)人銷售發(fā)展為團(tuán)隊(duì)銷售，企業(yè)團(tuán)隊(duì)銷售組織的設(shè)計(jì)與建立成為必然。團(tuán)隊(duì)銷售組織的設(shè)計(jì)應(yīng)富于彈性，因企業(yè)性質(zhì)的不同而不同，因銷售性質(zhì)的不同而不同，但基本上都是由銷售人員和有關(guān)職能人員組成。

銷售團(tuán)隊(duì)近來發(fā)展的趨勢(shì)，是吸收來自客戶公司的代表。通用電氣公司為了更好地為重要客戶服務(wù)，成立了跨職能和跨公司的大型銷售團(tuán)隊(duì)。針對(duì)南加州愛迪生公司從通用公司購買蒸汽渦輪發(fā)電機(jī)項(xiàng)目，通用公司專門成立了l40人的跨公司團(tuán)隊(duì)以減少停工期。這個(gè)團(tuán)隊(duì)包括60名來自通用的員工，其他成員則來自愛迪生公司。Baxter公司更為超前，它們甚至與客戶共同協(xié)商設(shè)立組織目標(biāo)，并分享與之有關(guān)的成本和盈余。

一個(gè)企業(yè)在選擇采用團(tuán)隊(duì)銷售組織時(shí)，必須考慮很多的因素，諸如確定團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和職能，以及團(tuán)隊(duì)整體和個(gè)人的報(bào)酬機(jī)制問題。這些決策在很大程度上取決于團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)是提供大量的售后服務(wù)，通常在團(tuán)隊(duì)中要包括支持人員，因?yàn)橹С秩藛T能更好地理解售后服務(wù)的需要，促進(jìn)銷售的完成。另外，隨著銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模的增長(zhǎng)，個(gè)人有減少努力的傾向，因而有必要限制團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。