財務(wù)管理體制是指劃分企業(yè)財務(wù)管理方面的權(quán)責利關(guān)系的一種制度，是財務(wù)關(guān)系的具體表現(xiàn)形式。一般來說包括企業(yè)投資者與經(jīng)營者之間的財務(wù)管理體制和企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理體制兩個層次。企業(yè)集團財務(wù)管理體制是明確集團各財務(wù)層級財務(wù)權(quán)限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配母公司與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。它屬于企業(yè)財務(wù)管理工作的"上層建筑"，對其"經(jīng)濟基礎(chǔ)"企業(yè)集團的理財活動起著推動、促進和導向作用。

財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。

（1）集權(quán)式財務(wù)管理體制

所謂集權(quán)制就是指重大財務(wù)決策權(quán)都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理方式的財務(wù)管理體制。

集權(quán)制的優(yōu)點在于（1）由集團最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn)；（2）最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團的各項資源的復合優(yōu)勢，集中力量，達到企業(yè)集團的整體目標；（3）有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低子公司財務(wù)風險和經(jīng)營風險。（4）有利于統(tǒng)一調(diào)度集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。

但集權(quán)制的缺點也很明顯：（1）集權(quán)制首先要求最高決策管理層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導致主觀臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯誤；（2）同時財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。（3）還可能由于信息傳遞時間長，延誤決策時機，缺乏對市場的應(yīng)變力與靈活性。

（2）分權(quán)式財務(wù)管理體制

分權(quán)制是指大部分的重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)管理體制。

其優(yōu)點是：（1）可以調(diào)動子公司各層次管理者的積極性。（2）市場信息反應(yīng)靈敏，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會。（3）使最高層管理人員將有限的時間和精力集中于企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策問題上。

分權(quán)制的缺點主要有：（1）難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；（2）弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大問題；（3）難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司"內(nèi)部控制人"問題。

（3）混合式財務(wù)管理體制

混合制即適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制。恰當?shù)募瘷?quán)與分權(quán)相結(jié)合既能發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。所以適度的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合制是很多企業(yè)集團財務(wù)管理體制所追求的目標。但是如何把握其中的"度"，則是一大難題。

由于企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制是構(gòu)建企業(yè)財務(wù)運行機制的基礎(chǔ)和前提，因而如何合理選擇企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制就顯得很重要。新《通則》第八條要求：“企業(yè)實行資本權(quán)屬清晰、財務(wù)關(guān)系明確、符合法人治理結(jié)構(gòu)要求的財務(wù)管理體制。企業(yè)應(yīng)當按照國家有關(guān)規(guī)定建立有效的內(nèi)部財務(wù)管理級次。企業(yè)集團公司自行決定集團內(nèi)部財務(wù)管理體制?！币虼似髽I(yè)財務(wù)管理體制選擇是否恰當主要根據(jù)以下標準來判斷。

1.是否有利于企業(yè)建立穩(wěn)健高效的財務(wù)管理運行機制

反映現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制的構(gòu)建，目的在于引導企業(yè)建立“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束”的財務(wù)運行機制，從而形成一套完整的自我控制、自我適應(yīng)的系統(tǒng)。由于財務(wù)機制是財務(wù)管理體制最直接、最靈敏的反映，其有效運行是財務(wù)體制構(gòu)建的重要目標，因此，在構(gòu)建財務(wù)管理體制時，關(guān)鍵是看其是否有利于財務(wù)管理機制的有效運行。

2.是否有利于調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者、管理者的積極性、主動性、創(chuàng)造性

財務(wù)管理是企業(yè)管理的一部分，因此企業(yè)能否成功地構(gòu)建其內(nèi)部財務(wù)管理體制，很大程度上取決于是否把各級經(jīng)營者、管理者的積極性調(diào)動起來，使企業(yè)內(nèi)部各級管理者、經(jīng)營者出于對自身利益的追求，自覺地把個人利益與企業(yè)利益、個人目標與企業(yè)目標有效地結(jié)合起來，從而形成一股強大的凝聚力。

3.是否有利于加強企業(yè)的內(nèi)部管理

財務(wù)管理是企業(yè)管理各項工作的綜合反映，它與企業(yè)管理的各項工作密切相關(guān)，它們之間相互制約相互促進。同時，財務(wù)管理本質(zhì)上是處理企業(yè)同企業(yè)內(nèi)外各種經(jīng)濟利益的關(guān)系，因而，成功地構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制能夠強化企業(yè)內(nèi)部管理。

4．是否有利于促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高

經(jīng)濟效益是衡量企業(yè)管理好壞的標志，是判斷一種體制優(yōu)劣的根本，而且企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制構(gòu)建的目的是為企業(yè)管理服務(wù)并有利于經(jīng)濟效益的提高。因此，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制構(gòu)建的成功與否，也只能用企業(yè)經(jīng)濟效益來衡量。

企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制的主要責任是在特定經(jīng)濟環(huán)境下正確處理企業(yè)同內(nèi)外各方面經(jīng)濟利益關(guān)系，因而它主要包括以下五個方面的內(nèi)容。

1.確定與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營組織形式相關(guān)的財務(wù)管理體制類型

企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點和經(jīng)營規(guī)模的大小不盡相同，因而，各企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營組織形式也就有所不同，不同的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營組織形式?jīng)Q定不同的內(nèi)部財務(wù)管理體制。

2．確定與企業(yè)內(nèi)部各財務(wù)管理單位的經(jīng)濟責任相適應(yīng)的財務(wù)責任

企業(yè)內(nèi)部各財務(wù)單位所承擔的經(jīng)濟責任不同，其財務(wù)責任也應(yīng)有所區(qū)別。因而，對于完全獨立生產(chǎn)經(jīng)營的成員企業(yè)，在財務(wù)上應(yīng)該承擔自負盈虧的責任；而相對獨立生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)部單位，應(yīng)根據(jù)其是否具有相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營能力分別確定財務(wù)責任，并以指標分解的形式落實。例如，在資金管理方面，要為企業(yè)內(nèi)部各部門、各層級核定流動資金占用額、利用效果和費用定額指標。車間、倉庫對占用的流動資金要承擔一定的經(jīng)濟責任并定期進行考核，對超計劃占用的流動資金應(yīng)支付相應(yīng)的利息。同時，應(yīng)為各部門核定收入和支出的指標，使收入對比支出，確定經(jīng)營成果，并將成本或費用指標分解落實到各車間和部門，作為支出的計劃指標。各車間生產(chǎn)的產(chǎn)品和半成品以及各部門提供的勞務(wù)均應(yīng)按照內(nèi)部結(jié)算價格結(jié)算支付，作為車間和各部門的收入指標。在利潤管理方面，應(yīng)將企業(yè)利潤分解以確定內(nèi)部利潤，使車間、部門利潤與企業(yè)利潤相掛鉤。

3．確定與企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理單位財務(wù)責任大小相一致的財務(wù)權(quán)限

由于部分內(nèi)部成員企業(yè)能夠承擔自負盈虧的責任，因而，應(yīng)該給予獨立進行籌資、投資、成本費用開支與收益分配的財權(quán)；對于相對獨立的企業(yè)內(nèi)部各部門則分別給予投資決策權(quán)、內(nèi)部利潤取得與分配權(quán)以及成本費用的開支與控制權(quán)。

4．根據(jù)內(nèi)部結(jié)算價格計價結(jié)算，確認各單位履行職責的好壞

企業(yè)內(nèi)部的材料和半成品的領(lǐng)用、使用勞務(wù)、半成品和成品的轉(zhuǎn)移等都要按照實際數(shù)量和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行結(jié)算，并且采用一定的結(jié)算憑證辦理相關(guān)手續(xù)，以劃清各自的收支，分清經(jīng)濟責任，便于獎懲。因而，要求企業(yè)應(yīng)制定完善的內(nèi)部價格以及內(nèi)部結(jié)算辦法并建立內(nèi)部結(jié)算中心。

5．根據(jù)承擔的財務(wù)責任的大小以及履行情況來確定物質(zhì)利益的多少

對承擔自負盈虧的內(nèi)部成員企業(yè)，其工資總額應(yīng)由該成員企業(yè)控制使用，稅后利潤除向企業(yè)集團交納一定管理費用外，應(yīng)由成員企業(yè)按國家規(guī)定自主分配；而相對獨立的內(nèi)部單位，其工資總額由企業(yè)總部控制，與各單位完成責任指標掛鉤的工資，可分別交由這些單位掌握使用，企業(yè)稅后利潤分配應(yīng)統(tǒng)一由企業(yè)總部進行。

一、企業(yè)財務(wù)管理體制改革的必要性

任何一項制度都是在相應(yīng)的經(jīng)濟和社會環(huán)境中產(chǎn)生并與之相適應(yīng)的，當導致它產(chǎn)生的經(jīng)濟或社會環(huán)境發(fā)生較大變化時，這項制度就需要改革創(chuàng)新，否則必定會被新的制度取代，財務(wù)管理制度亦是如此。我國企業(yè)財務(wù)管理體制與現(xiàn)階段經(jīng)濟和社會環(huán)境不相符的地方，主要有以下幾個方面:

(一)財務(wù)組織與決策體制不科學

在財務(wù)組織架構(gòu)上，我國長期以來將會計與財務(wù)混為一談，財務(wù)和會計不分，這在一定程度上導致了企業(yè)“大財會”現(xiàn)狀的形成。一直到現(xiàn)在，由于企業(yè)并未強化財務(wù)功能，財務(wù)管理無法成為真正愈義上的管理。

在財務(wù)決策方面，許多企業(yè)更是缺乏科學的程序和制度，對資金的籌措和使用缺乏科學的計劃，很多重要的財務(wù)活動都由公司主要負責人說了算，受個人主觀因素影響，專斷性較強。如巨人集團的倒下正是在企業(yè)由于經(jīng)營決策權(quán)全部由企業(yè)經(jīng)營者一人掌握、由一個人說了算、缺乏科學的決策程序和制度、盲目進行多元化投資決策而產(chǎn)生的后果。

(二)財務(wù)控制體系不健全，風險意識不強

我國企業(yè)現(xiàn)階段的財務(wù)控制大多局限于事后控制，事前缺乏預算，事中缺乏時時監(jiān)控，事后審計監(jiān)督也難免有走過場的問題，這都將給企業(yè)財務(wù)管理帶來一定的困難和風險。表現(xiàn)為預算管理活動難以開展，大部分公司目前尚未建立健全的預算管理體系，整體的預算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。

(三)缺乏對人的關(guān)注

我國傳統(tǒng)思想深受需教思想形響，講究謙讓和中庸之道，重集體主義、家族主義、論資排輩等，所以我國的財務(wù)管理體制傾向于保護集體利益，形成了以國家利益為導向的財務(wù)目標模式。但是隨粉西方文化價值觀念的滲透，個人價值開始受到重視，股東財畜最大化思想開始深人人心，成為財務(wù)管理的目標，但是對于債權(quán)人、經(jīng)理階層、一般員工直至政府等其他利益相關(guān)主題的關(guān)注卻不足。

(四)財務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)不健全

計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在人們的生活和經(jīng)濟中起粉越來越重要的作用，它的發(fā)展使很多領(lǐng)城發(fā)生了翻天彼地的變化，并不斷地向各個領(lǐng)域滲透，財務(wù)系統(tǒng)也正在計算機和網(wǎng)絡(luò)的滲透中發(fā)

二、新型財務(wù)管理體制建立方式的探討

(一)構(gòu)建科學的財務(wù)組織與決策體制

按照“統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理”的原則設(shè)量財務(wù)部門，實現(xiàn)財務(wù)和會計的機構(gòu)分離，并明確各自的貴任和職權(quán)范圍。建立科學的財務(wù)決策體制，首先應(yīng)建立一整套完備的信息收集、整理、儲存系統(tǒng)，提高信息的準確性和及時性，減少信息的傳遞損耗和延誤，降低決策成本，在此基礎(chǔ)上由職能部門提出多種方案，便于決策者在各方案中做出選擇:其次建立健全規(guī)范的決策流程，每一項決策都必須嚴格按照事前調(diào)研分析、專家評估、事中時時監(jiān)督控制、事后反恢報告的流程進行。充分發(fā)揮民主，集思廣益，科學評審方案.提高決策效率。

(二)健全財務(wù)管理體系，加強風險控制

1.加強企業(yè)財務(wù)預算管理機制

預算不僅僅是財務(wù)部門的事情，而是企業(yè)綜合的全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機制，預算制定后如同公司內(nèi)部的“憲法”，各貴任單位必須執(zhí)行。它通常以企業(yè)目標利潤為預算目標，以銷售前景為編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)營銷等因素，按照目標明確的原則，由企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)討論通過企業(yè)未來一定期間的經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策等財務(wù)數(shù)量說明經(jīng)濟貴任約束依據(jù)。

2.強化企業(yè)財務(wù)風險控制機制

構(gòu)建科學合理的財務(wù)風險防范機制首先要對財務(wù)風險進行事前控制。結(jié)合目前國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀，可通過健全財務(wù)制度、加強內(nèi)控制度的管理來避免內(nèi)部管理出現(xiàn)的經(jīng)濟風險。事實證明絕大部分國有大中型企業(yè)出現(xiàn)的經(jīng)濟案件都是由于內(nèi)控制度不全、財務(wù)管理不得力導致的，諸如攜款潛逃、挪用資金等;另外企業(yè)在實施某一投資方案時，通過對財務(wù)風險的存在及其原因的客觀分析，運用概率分析、風險決策、彈性預算等手段，制定留有余地的管理措施，以保證在發(fā)生愈外時能有效地進行處理。

其次對財務(wù)風險進行事中控制.在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，運用定量和定性分析法，對財務(wù)風險進行觀察、計算和分析，對財務(wù)風險狀況進行監(jiān)督，如若發(fā)現(xiàn)偏差，及時制定出新的補救措施，調(diào)整財務(wù)活動，控制偏差，阻止或抑制不利事態(tài)的發(fā)展，將風險降低到可控范圍內(nèi)，以減輕損失程度和保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。

最后還要對財務(wù)風險進行事后管理。對已經(jīng)發(fā)生的風險.要建立風險檔案，定期進行總結(jié)，并從中吸取經(jīng)驗教訓.以避免同類風險的繼續(xù)發(fā)生:對已發(fā)生的損失，應(yīng)及時消化處理，以免長期掛賬給企業(yè)今后發(fā)展留下隱患，并以財務(wù)風險分析資料為依據(jù)，制定今后的風險管理計劃。

(三)關(guān)注個人的利益

僅僅強調(diào)集體利益而忽略個人利益很容易打擊員工的積極性，導致企業(yè)與員工之間的矛盾沖突，最終損害企業(yè)價值。所以企業(yè)在經(jīng)營過程中，不應(yīng)單純追求企業(yè)效率、只重視企業(yè)整體的利益，還應(yīng)考慮員工的個人利益。

1.關(guān)注管理層的利益

企業(yè)應(yīng)該承認管理人員勞動貢獻的特殊性及其經(jīng)營能力作為“人力資本”的專有性，并在收益分配上加以體現(xiàn)，使管理人員的收入與企業(yè)一般職工的收人存在合理的差距。在具體實施過程中，應(yīng)考慮采取一種組合式的工資制度，即將年薪制、職務(wù)消費額度、給予管理人員一定數(shù)量的公司股票或股票期權(quán)等幾種分配形式結(jié)合起來，適當擴大管理人員與企業(yè)一般職工的收人差距.同時以多種方式提高管理人員的社會地位，加強精神獎勵，提高職業(yè)道德家質(zhì)。

2.注重職工要素分配

黨的十四屆三中全會指出“個人收人分配要堅持以按勞分配為主體、多種分配方式并存的制度，體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。”長期以來我國都堅持按勞分配的基本原則，并逐步發(fā)展、完善。如在黨的十五大報告中明確提出并在十六大報告中進一步確立勞動、資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配;新《通則》第五十二條規(guī)定:企業(yè)經(jīng)營者和職工以管理、技術(shù)等要素參與企業(yè)收益分配的，應(yīng)當按照國家有關(guān)規(guī)定在企業(yè)章程或者有關(guān)合同中對分配辦法做出規(guī)定.這些規(guī)定能促進企業(yè)收益分配制度的改革、注重職工利益、激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，進而增強我國企業(yè)的競爭力。

(四)加快企業(yè)財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化、信息化

財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化、信息化，必然要求財務(wù)管理手段的改進。要大力加強財務(wù)管理信息化建設(shè)，對原有的財務(wù)流程進行重組，對原有的管理模式進行改革，對現(xiàn)行的管理方式和財務(wù)制度進行規(guī)范，建立集中統(tǒng)一的財務(wù)管理體制，實行集中內(nèi)部統(tǒng)一財務(wù)軟件和建立計算機網(wǎng)絡(luò)，建立企業(yè)財務(wù)結(jié)算中心，對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員進行集中管理，并通過系統(tǒng)集成實現(xiàn)總廠一本賬。