服務(wù)過程是指與服務(wù)生產(chǎn)、交易和消費有關(guān)的程序、操作方針、組織機制、人員處置的使用規(guī)則、對顧客參與的規(guī)定、對顧客的指導(dǎo)、活動的流程等，簡言之，就是服務(wù)生產(chǎn)、交易和消費有關(guān)的程序、任務(wù)、日程、結(jié)構(gòu)、活動和日常工作。

1．按過程形態(tài)不同分類

按過程形態(tài)不同分類如下。

(1)線性作業(yè)

所謂線性作業(yè)是指各項作業(yè)或活動按一定順序進行，服務(wù)是依循這個順序而產(chǎn)出的，它適用于較標準化性質(zhì)且有大量的持續(xù)性需求的服務(wù)業(yè)。自助式餐廳就是這種作業(yè)順序的標準形態(tài)，在白助式餐廳顧客依順序做階段式地移動，當然，顧客也能維持不動并接受一系列服務(wù)。線性作業(yè)的各種不同構(gòu)成要素之間的相互關(guān)系，往往使整體作業(yè)會受到連接不足的限制，甚至因此造成停頓現(xiàn)象。

(2)間歇性作業(yè)

間歇性作業(yè)是指各服務(wù)項目獨立計算，屬于非經(jīng)常性重復(fù)的服務(wù)，最有助于項目管理技術(shù)的轉(zhuǎn)移及關(guān)鍵途徑分析方法的應(yīng)用。例如，一部大型影片的制作，一個廣告宣傳活動的設(shè)計都屬于間歇性作業(yè)。這類項目的規(guī)模及其間斷性與前種方式大不相同，對管理階層而言，作業(yè)管理是復(fù)雜而艱巨的。

(3)訂單生產(chǎn)

訂單生產(chǎn)過程是運用不同活動組合及順序提供各種不同的服務(wù)。這類服務(wù)接受事先預(yù)定或者特別設(shè)計，以迎合顧客的不同需求，餐館及專業(yè)服務(wù)業(yè)都屬于訂單生產(chǎn)過程。雖然這種形態(tài)具有彈性優(yōu)勢，但仍然存在時間不易安排，難以估算系統(tǒng)產(chǎn)能，難以用資本密集取代勞動密集等困難。

2．按接觸程度不同分類

按照服務(wù)過程中和顧客接觸的程度不同，可將服務(wù)過程分為高接觸服務(wù)和低接觸服務(wù)。美國亞利桑那大學教授蔡斯提出，在低接觸服務(wù)中，因為顧客不直接出現(xiàn)在生產(chǎn)過程中而不會產(chǎn)生直接影響，其生產(chǎn)經(jīng)營觀念和自動化設(shè)施均可應(yīng)用工廠運作模式。而在高度接觸服務(wù)中，顧客往往成為服務(wù)過程中的一種投入，甚至會擾亂過程，生產(chǎn)日程較不容易編制，同時，高接觸度服務(wù)業(yè)的工作人員，對顧客的服務(wù)印象有極大影響。

將服務(wù)系統(tǒng)中的高接觸度構(gòu)成要素和低接觸度構(gòu)成要素予以分開管理將較為有利，同時，可因此激勵員工們在各種不同功能中盡量專門化，因為各種功能需要的技能并不相同。

無論是依據(jù)過程方式還是接觸度高低來分類，都可顯示服務(wù)過程中的作業(yè)順序，并予以明確化，也可以將服務(wù)系統(tǒng)依其接觸度加以分門別類。

3．按復(fù)雜程度和差異程度不同分類

按復(fù)雜程度和差異程度不同分類如下。

(1)復(fù)雜程度和差異程度都比較低的服務(wù)過程

如超市的服務(wù)過程，既不復(fù)雜也沒多少差異。

(2)復(fù)雜程度比較高，差異程度比較低的服務(wù)過程

如餐廳的服務(wù)過程，比較復(fù)雜，但比較標準化，一般不會出現(xiàn)太大的差異。

(3)復(fù)雜程度比較低，差異程度比較高的服務(wù)過程

如理發(fā)店的“服務(wù)過程”，不是很復(fù)雜，但差異程度卻比較高。不同的理發(fā)師之問，不同顧客要求之間，甚至是同一要求不同理發(fā)師之問，都存在較大的差異。

(4)復(fù)雜程度和差異程度都比較高的服務(wù)過程

如外科手術(shù)的過程，既比較復(fù)雜，又隨著病人或醫(yī)生的不同而出現(xiàn)較大差異。

服務(wù)過程與服務(wù)特點的關(guān)系大致分為以下四類。

(1)服務(wù)過程之所以能作為服務(wù)營銷的重要組成部分，首先在于服務(wù)的不可分性，因為服務(wù)交易與服務(wù)生產(chǎn)、服務(wù)消費之間是融為一體的，服務(wù)不可能脫離這個整體過程。相反，服務(wù)只有經(jīng)過這個整體過程才能完成。

(2)服務(wù)過程作為服務(wù)營銷組合要素的合理性在于服務(wù)的易變性。由于服務(wù)是非機械化生產(chǎn)，難以將服務(wù)過程標準化，因此服務(wù)營銷只有預(yù)先設(shè)計，特別是把握好“過程”才能把握好服務(wù)的易變性。

(3)服務(wù)的不可儲存性也要求服務(wù)營銷重視對“過程”的策劃。服務(wù)營銷只有對“過程"，精心策劃，才能有效地利用服務(wù)時間和調(diào)節(jié)服務(wù)的供求，從而把握好服務(wù)的不可儲存性。

(4)服務(wù)過程還關(guān)系到服務(wù)消費者的參與感和責任感，設(shè)計和實施良好的“過程”有助于增強顧客對服務(wù)的參與感和責任感，從而滿足服務(wù)消費者特殊的行為要求。

服務(wù)過程的有效整合管理，依賴于對服務(wù)過程內(nèi)部規(guī)律性的深刻認識，這需要進一步剖析服務(wù)過程的特征。

1．過程中的矛盾復(fù)雜性

從哲學的觀點來看，服務(wù)過程就是一系列復(fù)雜的矛盾的運動。如顧客所期待的服務(wù)與實際經(jīng)歷的服務(wù)之間的矛盾；一線服務(wù)員工和參與顧客、管理人員之間的矛盾等。這其中以不同主體的行為為中心(組織、服務(wù)員工、顧客)，他們參與服務(wù)過程是矛盾運動的主要方面，這就提出了過程中“真實瞬問”的關(guān)鍵事件管理。

2．過程中的時空關(guān)聯(lián)性

從經(jīng)濟學的觀點來看，服務(wù)過程就是服務(wù)產(chǎn)品的構(gòu)造和價值實現(xiàn)過程，是服務(wù)產(chǎn)品運動所占據(jù)的具有一定維度和范圍的經(jīng)濟空間。服務(wù)過程所占據(jù)的時間和空間的長短和寬窄一般不是等同或同向的，如牙科診所可能為同一患者多次服務(wù)，空間范圍不大，但經(jīng)歷的時間跨度卻很大，而郵電服務(wù)則可能要經(jīng)過很長的空間路線。所以服務(wù)過程又是通過人的行為，在一定維度和范圍的經(jīng)濟空間實現(xiàn)服務(wù)價值的過程，這就引出了過程中的時空管理。

3．過程中的顧客參與性

從管理學的觀點來看，服務(wù)過程就是以人為中心，以實現(xiàn)服務(wù)組織、員工、顧客滿意為目標，以協(xié)調(diào)為本質(zhì)的過程。服務(wù)一般不涉及所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，但卻有多元主體要實現(xiàn)其利益目標。在實現(xiàn)多元主體利益目標的服務(wù)過程中，由于內(nèi)部及外部顧客的介入，人(組織、服務(wù)員工、顧客)的行為表現(xiàn)充滿變數(shù)，導(dǎo)致提高生產(chǎn)率和控制服務(wù)體系的困難，這就提出了過程中的顧客參與管理。

4．過程中的交互性

從關(guān)系營銷學的觀點來看，服務(wù)過程就是服務(wù)組織、服務(wù)員工、顧客三方從服務(wù)接觸到建立、發(fā)展并保持長期互惠關(guān)系的過程。其中，最重要的是顧客與服務(wù)者的關(guān)系，服務(wù)現(xiàn)場員工和顧客的良性互動對于提高過程質(zhì)量、提高顧客滿意度起關(guān)鍵作用。這就體現(xiàn)了以行為接觸為起點的服務(wù)過程中互動營銷管理的重要性。

服務(wù)業(yè)的服務(wù)過程與制造業(yè)的制造過程十分相似。因此，制造業(yè)的作業(yè)管理的原則與一些管理經(jīng)驗都可以應(yīng)用于服務(wù)過程的管理。但是，由于服務(wù)的特性，服務(wù)過程的管理與作業(yè)管理還是有不同之處的。比如顧客的服務(wù)過程參與的管理、服務(wù)系統(tǒng)的組織內(nèi)沖突管理、排隊管理等。

1．顧客的服務(wù)過程參與的管理

1．1對顧客參與服務(wù)過程的管理

顧客往往可以由與服務(wù)人員關(guān)系的質(zhì)量來判斷服務(wù)質(zhì)量，并從中獲得滿足。顯然，服務(wù)人員的自我態(tài)度、訓(xùn)練的質(zhì)量與其對服務(wù)的知識水平，對于顧客的需求滿足與否影響甚大。但是，服務(wù)人員畢竟只是服務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)成要素之一，他們雖然可以盡其所能協(xié)助顧客，但卻無法完全補償整體性服務(wù)系統(tǒng)的不完善和低效率。

就服務(wù)過程管理而言，服務(wù)人員和服務(wù)系統(tǒng)之間存在相互作用。如果將服務(wù)人員的自由決策權(quán)去除的話，可能會使服務(wù)系統(tǒng)的運作更經(jīng)濟，并形成較為統(tǒng)一的一致性質(zhì)量。但是，這樣卻會犧牲服務(wù)人員的工作滿足感。因為工作一旦例行化、制度化，將降低服務(wù)人員發(fā)揮其能力，并減弱他們的工作動機，而且，可能妨礙到他們最終向顧客提供的服務(wù)質(zhì)量。

在高接觸度服務(wù)業(yè)，顧客也參與服務(wù)遞送過程，因此服務(wù)過程系統(tǒng)的設(shè)計，也必須考慮到顧客的反應(yīng)和動機。顧客對服務(wù)業(yè)公司的要求，會影響到服務(wù)表現(xiàn)者的行為。要調(diào)整對服務(wù)系統(tǒng)的管理，可能要先調(diào)整顧客的行為，或者將顧客行為從服務(wù)系統(tǒng)中完全除去。傳統(tǒng)的經(jīng)濟理論確定了提高生產(chǎn)率的三種方式：

(1)改善人力質(zhì)量。

(2)投資于更有效率的資本設(shè)備。

(3)將原來由人力操作的工作予以自動化。

但是，提高服務(wù)業(yè)的生產(chǎn)率，還應(yīng)該再加上第四種提高生產(chǎn)率的方式，即改變消費者與服務(wù)生產(chǎn)者的互動方式。在改變服務(wù)系統(tǒng)時，必須采用營銷的觀點。因為，只要過程管理在傳統(tǒng)接受的服務(wù)產(chǎn)業(yè)部門引起各種變遷，就會直接影響到顧客，但顧客是否接受這些變遷則不可知。此外，顧客的抗拒心理往往也是采取合理方法進行改善的一個阻礙。將服務(wù)系統(tǒng)，尤其是高接觸度服務(wù)業(yè)區(qū)分為技術(shù)核心(Technical Core)與個人化接觸(Personal Contact Service)兩個部門，或許可以緩和上述的顧客抗拒問題。使用這種方式，大量的工作可以在技術(shù)核心內(nèi)實現(xiàn)(如電腦化銀行交易)。但是，顧客仍然和技術(shù)核心的作業(yè)有若干程度接觸，因此，對顧客反應(yīng)保持高度敏感仍然很必要。

1．2幫助顧客接受服務(wù)過程管理的改革和變遷

對顧客服務(wù)包括7個步驟，以促成過程管理變遷的實施成功。

(1)取得顧客信任。顧客接受變遷的意愿，是服務(wù)業(yè)公司被顧客認為值不值得信賴的一個因素。

(2)了解顧客習性。這一點有助于對任何變遷的合理性更成功的展現(xiàn)。

(3)測試新的服務(wù)程序和設(shè)備。通過實地試用獲取對顧客了解與其反應(yīng)的評估。

(4)了解消費者行為的決定因素。了解消費者為何會采取某種行為。

(5)教導(dǎo)消費者如何運用服務(wù)的各種創(chuàng)新。顧客可能會對變遷有所抗拒，尤其是對服務(wù)的器械化，因此，需要對他們進行訓(xùn)練和輔導(dǎo)。

(6)利益促進及試用激勵。接受度通常是顧客對各種利益觀念的一種函數(shù)，如果接受度不明顯，則設(shè)法促進很重要。

(7)監(jiān)測并評估成效。持續(xù)不斷地進行監(jiān)測、評估和修正。以上建議是針對獲取顧客的接受度而提出的，不過，這些建議也同樣可以對服務(wù)員對變遷的接受度發(fā)揮作用。

2．服務(wù)系統(tǒng)的組織內(nèi)沖突

服務(wù)業(yè)的有些經(jīng)營包括有許多小單位即多地點作業(yè)形態(tài)的管理。這些小單位往往分散于不同的地理位置。中央作業(yè)可能僅限于策略性決定事項，如選擇新服務(wù)處所、規(guī)劃未來服務(wù)產(chǎn)業(yè)、建立人事與訓(xùn)練政策以及控制采購與財務(wù)控制。但分支單位經(jīng)理必須管理該處所的整個服務(wù)系統(tǒng)，他們的職責包括營銷、作業(yè)和人事。即是使該處所的作業(yè)更具有整體管理(General Management)的角色，而在該處所具有高度獨立性的作業(yè)系統(tǒng)中，各項功能之間的影響與相互依存性往往造成沖突問題。例如，某一作業(yè)處所管理者，想要均衡作業(yè)和營銷上的需求，或者想要均衡作業(yè)上和人事上的需求時，每當一種創(chuàng)新服務(wù)被引進時，營銷上和作業(yè)上總會出現(xiàn)功能間沖突(Inter Functional Conflict)。

據(jù)調(diào)查，造成這種功能間沖突的原因主要來自以下四點。

(1)變遷的各種動機不同

在不同的功能部門，對于系統(tǒng)變遷各有不同的動機。如作業(yè)方面，可能根植于技術(shù)上的開發(fā)進展，而營銷方面，則可能根植于提高市場占有率的可能性。

(2)成本收益取向不同

作業(yè)經(jīng)理人往往關(guān)心提高效率和降低成本，營銷經(jīng)理則追求營業(yè)額與收入增加的機會。

(3)時間取向不同

營銷人員往往采取短期導(dǎo)向，關(guān)注短期性的情況，而作業(yè)人員則著眼于新技術(shù)及新作業(yè)程序引進的長期導(dǎo)向。

(4)在既有作業(yè)中加入新服務(wù)產(chǎn)品的認同不同

自營銷觀點引進的新服務(wù)產(chǎn)品并不一定是相容的，而且不一定與既有的作業(yè)系統(tǒng)相適合。

如何克服功能問的沖突呢?一般可采取以下幾個方式：

(1)功能間轉(zhuǎn)移(Inter Function Transfers)。用工作輪調(diào)方式讓員工能在不同功能組織間保持流動。

(2)任務(wù)小組?？沙闪⑷蝿?wù)小組，以整合各種不同功能性觀點，并解決功能間沖突。

(3)新任務(wù)新員工。為現(xiàn)有員工重新定向，并從其他單位甚至是企業(yè)外引進新人。

(4)在工作現(xiàn)場培養(yǎng)營銷導(dǎo)向。在工作現(xiàn)場負責的經(jīng)理人可經(jīng)由以下方式激勵其員工增強消費者導(dǎo)向：

①分散營業(yè)收入責任，建立成本基準評估制；

②對內(nèi)營銷，欲使各種服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新贏得合作、支持與接受，除了需要對外營銷，也需要進行對內(nèi)營銷；

③以程序手冊來控制，如將消費者導(dǎo)向的服務(wù)程序以及控制方式，均編制成程序手冊，以供遵照使用。

組織內(nèi)沖突通常源于服務(wù)作業(yè)的性質(zhì)及其結(jié)構(gòu)，比如說，許多地點作業(yè)的服務(wù)業(yè)都采用直線與小組的組織方式。即每一作業(yè)地點都有一個經(jīng)理人負責，每一經(jīng)理人的激勵方式，當然都會考慮到每一作業(yè)地點決定權(quán)的大小以及總公司的控制程度與影響力。有些服務(wù)業(yè)需要給分店營運經(jīng)理以較高程度的授權(quán)，以及其自身高度的自發(fā)性和機動性。另外，有些從事較為標準化類型的服務(wù)業(yè)，則可能需要嚴格奉行總公司制定的程序和標準，并不需要分店經(jīng)理人擁有太多的自主權(quán)。

3．服務(wù)質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是服務(wù)過程管理和控制的又一個重點。許多適合于制造業(yè)的質(zhì)量控制原則，也適用于服務(wù)業(yè)，這些原則包括下述三項：

(1)質(zhì)量控制關(guān)系到服務(wù)作業(yè)中的每一個人，也包括看得見或看不見的各種任務(wù)。

(2)各種質(zhì)量控制制度應(yīng)能發(fā)掘質(zhì)量失靈及獎勵成功，并協(xié)助改善工作。

(3)以機器替代人力，尤其是取代那些例行性的服務(wù)工作，應(yīng)有助于質(zhì)量控制。

一家美國航空公司通過研究以下事項來執(zhí)行服務(wù)過程質(zhì)量標準：

(1)每位顧客在取得飛機票時必須花費多少時間；

(2)將行李從飛機上卸下來需要多少時間；

(3)有電話進來未接聽之前只應(yīng)允許它響多久。

經(jīng)常被人稱許的麥當勞公司，對質(zhì)量標準的注意事項有：

(1)漢堡包在多少時間內(nèi)要翻面多少次(經(jīng)常翻面)；

(2)未賣出的漢堡包只能保存多久(逾時即棄)；

(3)未賣出的炸薯條只能保存多久(逾時即棄)；

(4)收銀員應(yīng)當以目光接觸每一位顧客，并微笑。

以上這些不尋常的例子表明，在服務(wù)遞送過程中建立質(zhì)量控制標準應(yīng)當是能夠做到的。不過，在制定標準和執(zhí)行上可能比制造業(yè)困難。另一方面，·服務(wù)作業(yè)上許多可以改善生產(chǎn)率的原則，也都可以引用來改善質(zhì)量。如器械的采用、時間與動作研究、標準化、分工專門化、裝配線作業(yè)原則的利用、加強訓(xùn)練以及注重工作安排和注意工作組織等原則和措施，均可用來改善質(zhì)量，尤其以科技的利用最有成效。

4．排隊管理

排隊管理是服務(wù)企業(yè)在服務(wù)過程的管理中的重要一環(huán)，也是服務(wù)企業(yè)調(diào)節(jié)服務(wù)供求矛盾的重要方法，在此僅作簡要論述。

所謂排隊，就是等待消費服務(wù)的顧客在進入點前排隊。當需求超過服務(wù)企業(yè)的運作能力時就會出現(xiàn)排隊。當難以預(yù)料顧客要求服務(wù)的時間時，當無法預(yù)料服務(wù)的持續(xù)時間時，排隊現(xiàn)象就容易出現(xiàn)。

等待成了我們生活的組成部分。在銀行，在火車站的售票口，在超級市場的收款臺，都有排隊現(xiàn)象。“我們買什么東西時，等待就是價格的一部分?！痹谖鞣轿幕?，人們都對時間賦予更高的價值。工作時間大大縮短了，但是交通的堵塞照樣壓縮了自由活動的時間。等待意味著時間的浪費?，F(xiàn)在顧客不樂意長時間排隊，顧客不僅要求優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而且要求速度快捷。

排隊現(xiàn)象的出現(xiàn)有其客觀原因，在企業(yè)設(shè)計服務(wù)過程、調(diào)節(jié)服務(wù)的供需關(guān)系時就考慮到了一定量的排隊現(xiàn)象的必要。企業(yè)為了降低成本，提高企業(yè)服務(wù)的生產(chǎn)能力的利用率，必須考慮讓顧客進行一定時間的等待。同時，受客觀條件的影響，如設(shè)備等，顧客的等待也是必然出現(xiàn)的。

但長時間的等待就像劣質(zhì)產(chǎn)品一樣會損害企業(yè)的形象，會損害企業(yè)與顧客之間的關(guān)系。所以對服務(wù)企業(yè)來說，必須了解需求的高峰出現(xiàn)的時機以及它有可能帶來的顧客等待，必須選擇適當?shù)倪\作能力以避免長時間的等待。當顧客必須等待時，要傾盡全力縮短顧客能意識到的等待時間。

顧客等待的耐性主要是由兩方面決定的：一方面是主觀上感受到的時間，另一方面是顧客期望的時間。主觀上感受到的時間與實際等待的時間是有很大差別的，在不同條件下等待，同樣一分鐘可以使人感覺到很短或者是漫長無比。而顧客的期望時間取決于多方面，顧客的時間價值觀念或者服務(wù)的價值等。如在星期六下午或圣誕節(jié)前夕到大商場，顧客就已經(jīng)在心理上準備了要在收款臺前等待。實際上，在服務(wù)中，顧客等待時的心情是非常重要的，這會影響到顧客主觀上感受到的時間，從而縮短期望時間與感受到的時間的差距。在服務(wù)過程的排隊管理中，管理者需要花費很大一部分精力考慮如何適當處理排隊現(xiàn)象，并使等待看起來短一些。

服務(wù)過程可以從很多研究角度來予以分類，其中，從過程形態(tài)和接觸度來分是兩種主要的劃分方式。

1．從過程形態(tài)來認識

服務(wù)過程按其過程形態(tài)可以分為三大類：

(1)線性作業(yè)。

所謂線性作業(yè)，是指各項作業(yè)或活動按一定順序進行，服務(wù)是依循這個順序而產(chǎn)出的。制造業(yè)中家電產(chǎn)品的裝配線是這種作業(yè)過程的標準形態(tài)。而在服務(wù)業(yè)，自助式餐廳顧客依順序進行階段式的移動則是線形作業(yè)過程的典型形態(tài)。當然，顧客位置不動并接受一系列服務(wù)也并非不可。線性作業(yè)的各種不同構(gòu)成要素之間的相互關(guān)系，往往使整體作業(yè)會受到連接不足的限制，甚至因此造成停頓現(xiàn)象。比如自助餐店的結(jié)賬員動作遲緩，導(dǎo)致作業(yè)進度放慢，甚至影響顧客進入餐廳的速度。但這也是一種具有彈性的過程，過程中的工作項目，可經(jīng)由專門化、例行化而加快效率。線性作業(yè)過程最適合用于較標準化性質(zhì)的服務(wù)業(yè)，并且有大量的持續(xù)性需求。

(2)訂單生產(chǎn)。

訂單生產(chǎn)過程是使用活動的不同組合及順序而制造出各式各樣的服務(wù)。這類服務(wù)可以特別設(shè)計訂制，以適合個別不同顧客的需要，并提供事先預(yù)定的服務(wù)。餐廳、賓館、民航及其他專業(yè)服務(wù)業(yè)，即屬于訂單生產(chǎn)過程。雖然這種形態(tài)的優(yōu)勢關(guān)鍵在于有彈性，但仍然存在有些工作時間不易安排，以及不容易用資本密集取代勞動密集的困難，同時也不易估算系統(tǒng)產(chǎn)能。

(3)間歇性作業(yè)(Intermittent Operations)。

間歇性作業(yè)是指各服務(wù)項目獨立計算，做一件算一件，或?qū)儆诜墙?jīng)常性重復(fù)的服務(wù)。比如，各種新服務(wù)設(shè)施的建造、一個廣告宣傳活動的設(shè)計、一個大型電腦系統(tǒng)裝置或制作一部大型影片等，都可說是間歇性作業(yè)。這類項目的工作非常繁瑣，對管理層而言，過程管理是復(fù)雜而艱巨的，這類項目最有助于項目管理技術(shù)的轉(zhuǎn)移及關(guān)鍵途徑分析(Critical Path Analysis)方法的應(yīng)用。這類項目的規(guī)模及其間斷性與前兩種方式大不相同。

2．從接觸度的角度來認識

在服務(wù)遞送與顧客接觸度高的服務(wù)業(yè)的過程管理與接觸度低的服務(wù)業(yè)過程管理差別很大。對管理者而言，顧客接觸度的高低往往影響到他們的各個不同層面的決策。按照服務(wù)制造過程中和顧客接觸的程度來分類，與顧客接觸度高低不同的服務(wù)業(yè)，在作業(yè)上差異較大，從而對管理者的要求也各不相同。

(1)高接觸度服務(wù)業(yè)比較難以控制，因為，顧客往往成為服務(wù)過程中的一種投入，甚至會擾亂過程。

(2)在高接觸度服務(wù)業(yè)中，顧客也會妨礙到需求時效，同時其服務(wù)系統(tǒng)在應(yīng)付各種需求上，較難均衡其產(chǎn)能。

(3)高接觸度服務(wù)業(yè)的工作人員，對顧客的服務(wù)印象將產(chǎn)生很大影響。

(4)高接觸度服務(wù)業(yè)中的生產(chǎn)日程較不容易編制。

(5)高接觸度服務(wù)業(yè)比較難以合理化，比如用技術(shù)取代人力。

(6)將服務(wù)系統(tǒng)中的高接觸度構(gòu)成要素和低接觸度構(gòu)成要素予以分開管理將較為有利，同時，可因此而激勵員工們在各種不同功能中盡量專門化，因為各種功能需要的技能并不相同。服務(wù)管理者在確定公司的服務(wù)過程時，需要進一步考慮的關(guān)鍵性問題大致有以下幾個：

·服務(wù)過程中應(yīng)包括有哪些必要的步驟。

·這些步驟是否可以取消或者合并。

·每一步驟的產(chǎn)能是否均衡。

·顧客在哪些地方會介入服務(wù)。

·不必要的顧客接觸是否可以減少甚至取消。

·科技是否可以用來加速過程的進行。

·是否有些過程中的步驟可以轉(zhuǎn)移到其他部分去。

在對服務(wù)過程系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型進行分析的基礎(chǔ)上，還要進一步仔細分析影響服務(wù)過程的因素，以便制定正確的服務(wù)過程策略。

(一)“接觸面”的過程影響因素

首先，服務(wù)系統(tǒng)的互動部分反映了顧客與服務(wù)組織的接觸，而顧客所能體驗到的“服務(wù)過程”特性也產(chǎn)生于這個重要的“接觸面”。對它產(chǎn)生影響的有以下幾個因素：

(1)服務(wù)過程中的顧客。服務(wù)的生產(chǎn)過程與消費過程的同步性決定了顧客或多或少都要參與到服務(wù)過程中來，因此，顧客的服務(wù)體驗具有即時性、瞬間性、實地性。所以倘若在服務(wù)過程中，有哪個環(huán)節(jié)出了小小的差錯，其結(jié)果都會使顧客對服務(wù)不滿意，并無法挽回。

(2)與顧客接觸的員工。接觸顧客的員工即服務(wù)的一線人員地位很重要，他們需要在關(guān)鍵時刻通過觀察、問答及對顧客行為作出反應(yīng)來識別顧客的愿望和需求。他們還能進一步地追蹤服務(wù)質(zhì)量，在發(fā)現(xiàn)問題時及時采取對策。

(3)服務(wù)系統(tǒng)和運行資源。包括排隊系統(tǒng)、客戶服務(wù)呼叫中心、資金匯總系統(tǒng)、自動柜員機系統(tǒng)或在線服務(wù)系統(tǒng)等。許多種系統(tǒng)和程序都影響服務(wù)和執(zhí)行任務(wù)的方式，并且對服務(wù)質(zhì)量有雙重影響。首先，顧客必須和這些系統(tǒng)互動，所以它們直接影響顧客對服務(wù)質(zhì)量的感知。例如，當顧客面臨要求填寫的文件太煩瑣復(fù)雜時，就會感覺服務(wù)質(zhì)量較差。其次，系統(tǒng)和程序?qū)T工作業(yè)也有影響，如果某種系統(tǒng)太舊或太復(fù)雜，在其中操作的員工可能會感到困惑或煩惱，從而產(chǎn)生負面激勵，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降。

(4)有形資源和設(shè)備。它們構(gòu)成了服務(wù)過程中的服務(wù)環(huán)境組合，包括行情顯示器(臺式+掛式)、方便交易的物品、室內(nèi)布置與裝修、音樂等。一切對服務(wù)接觸有積極感知幫助的氛圍和有形因素，共同構(gòu)成了服務(wù)過程的可視部分。顧客、員工、運行系統(tǒng)及資源在此環(huán)境中相互作用。這些有形資源和設(shè)備對服務(wù)質(zhì)量起著不容忽視的作用，因為顧客可以在此環(huán)境中感覺到自己參與服務(wù)過程時的難易程度，以及得出服務(wù)環(huán)境是否友好的結(jié)論。例如，銀行營業(yè)廳里擺放著自助咖啡機、糖果、大沙發(fā)以及報紙雜志等，提供給等候服務(wù)的顧客，這些有形資源無形中提升了顧客對服務(wù)質(zhì)量的感知。

(二)支持系統(tǒng)的過程影響因素

這部分雖然不被顧客所見，但直接影響互動部分的效率和效果，不能因為顧客看不見而有所忽視，而應(yīng)該將其納入服務(wù)過程營銷的整體設(shè)計之中。

(1)系統(tǒng)支持。這種支持是強調(diào)在可視線背后的支持系統(tǒng)，與前面互動部分中的系統(tǒng)和運行資源有所不同。例如，銀行如果購置了一套速度很慢的計算機系統(tǒng)，就無法滿足及時進行快速決策及日常的現(xiàn)金調(diào)撥的要求，數(shù)據(jù)庫也無法為接觸顧客的營業(yè)員方便快捷地提供服務(wù)信息，這就是可視線后的支持系統(tǒng)影響了服務(wù)過程質(zhì)量；但如果是出于柜臺風險控制而增加顧客從銀行提取現(xiàn)金的手續(xù)，則是可視線以內(nèi)的管理系統(tǒng)影響了服務(wù)過程。

(2)管理支持。這種支持決定著企業(yè)的文化，即決定服務(wù)組織的共享價值、思考方式和工作群體、團隊和部門的工作情況。如果經(jīng)理和主管沒有為團隊樹立一個好典范，也沒有能力鼓勵團隊關(guān)注顧客和培養(yǎng)服務(wù)意識，整個服務(wù)組織為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的興趣就會減弱，進而損害服務(wù)過程。

(3)物質(zhì)支持。與顧客接觸的員工要正常完成工作，常常要依賴無法被顧客直接看到的各職能部門及其所提供的物質(zhì)支持。這些提供支持的職能部門的員工必須將與顧客接觸的一線員工視為自己的內(nèi)部顧客，使內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量與提供給最終顧客的服務(wù)質(zhì)量一樣出色，否則會使一線員工的工作積極性受到挫傷。這一服務(wù)過程階段出了差錯，也將影響顧客感知的服務(wù)過程質(zhì)量。