培訓(xùn)需求
1.什么是培訓(xùn)需求
培訓(xùn)需求是指特定工作的實(shí)際需求與任職者現(xiàn)有能力之間的距離,即理想的工作績(jī)效-實(shí)際工作績(jī)效=培訓(xùn)需求。
2.培訓(xùn)需求的層次化[1]
基本層次定位
培訓(xùn)需求是培訓(xùn)計(jì)劃中的一個(gè)必要環(huán)節(jié),它回答的問(wèn)題是找到一個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)要達(dá)到的目標(biāo),這個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)不僅僅是培訓(xùn)授課,還應(yīng)該包括培訓(xùn)項(xiàng)目的策劃、年度培訓(xùn)計(jì)劃的制訂、培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)策略、培訓(xùn)發(fā)展模式的選擇等。甚至培訓(xùn)組織變革作為一個(gè)項(xiàng)目來(lái)講,也可以作為培訓(xùn)管理活動(dòng)之一。
任何一個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)都必須先有計(jì)劃,計(jì)劃制訂過(guò)程中,需求分析就是首要的環(huán)節(jié)。從總體上看,培訓(xùn)管理活動(dòng)可以分四個(gè)層面,即策略層面、運(yùn)作層面、項(xiàng)目層面、教學(xué)層面。其中計(jì)劃管理工作也可以分為:培訓(xùn)規(guī)劃、年度計(jì)劃類(lèi)、項(xiàng)目計(jì)劃、教學(xué)計(jì)劃四類(lèi)。
相對(duì)應(yīng)地,培訓(xùn)需求可以劃分為:培訓(xùn)策略層需求、年度培訓(xùn)需求、培訓(xùn)項(xiàng)目需求、課程需求四個(gè)層面。這四個(gè)層面的需求分析,其調(diào)查目的、調(diào)查對(duì)象、調(diào)查策略、調(diào)查手段、分析結(jié)果處理等都有所不同。
培訓(xùn)策略層需求分析
培訓(xùn)規(guī)劃制訂前必須進(jìn)行充分的培訓(xùn)策略層需求分析。培訓(xùn)規(guī)劃必須密切結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略,從企業(yè)的人力資源規(guī)劃和開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略出發(fā),對(duì)企業(yè)一定期限內(nèi)的培訓(xùn)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃。其本質(zhì)也是計(jì)劃,如培訓(xùn)發(fā)展兩年規(guī)劃、年度規(guī)劃等。培訓(xùn)規(guī)劃往往可以按照兩年考慮,但每年度必須進(jìn)行修正調(diào)整,調(diào)整后自然以年度培訓(xùn)規(guī)劃來(lái)看待。
培訓(xùn)規(guī)劃基本任務(wù)是一級(jí)策略(由人力資源策略)轉(zhuǎn)化設(shè)置年度培訓(xùn)目標(biāo)、二級(jí)策略(運(yùn)作策略、績(jī)效管理策略等)。其中,培訓(xùn)目標(biāo)是通過(guò)年度需求調(diào)查、人力資源部門(mén)素質(zhì)測(cè)評(píng),結(jié)合人力資源發(fā)展策略來(lái)完成,包括內(nèi)容目標(biāo)(以課程體系表現(xiàn))、績(jī)效目標(biāo)(如覆蓋率)、組織目標(biāo)(如隊(duì)伍建設(shè))、成本目標(biāo)(人均費(fèi)用)等。這里,培訓(xùn)規(guī)劃中回答的問(wèn)題往往事關(guān)企業(yè)發(fā)展,例如是否建立培訓(xùn)中心、培訓(xùn)學(xué)院或培訓(xùn)大學(xué)?是否引入國(guó)外職業(yè)教育資源?是否橫向擴(kuò)大培訓(xùn)中心的功能?課程體系如何規(guī)劃?各崗位類(lèi)別需要什么方向的課程?公司年度的課程開(kāi)發(fā)總體任務(wù)應(yīng)該是什么(培訓(xùn)規(guī)劃要對(duì)年度計(jì)劃提出要求或方向性指導(dǎo))?要回答這些問(wèn)題,就必須進(jìn)行充分的調(diào)查與研究。需求調(diào)查與研究的主題包括:公司培訓(xùn)組織變革、公司培訓(xùn)模式演變、體系規(guī)劃藍(lán)圖、培訓(xùn)覆蓋率等。這個(gè)層面的分析主要體現(xiàn)組織分析,與組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)密切聯(lián)系,信息來(lái)源也以高層管理人員為主。
需求調(diào)查與研究方法有以下幾類(lèi):一類(lèi)是數(shù)據(jù)研究,上年度培訓(xùn)策略檢討與工作總結(jié)、本年度人力策略新要求調(diào)查、培訓(xùn)組織效能評(píng)價(jià)等;二類(lèi)是主觀(guān)評(píng)估,高層主管訪(fǎng)談、員工主觀(guān)意見(jiàn)收集等;三類(lèi)是比較法,橫向?qū)Ρ热缤袠I(yè)、國(guó)際著名公司的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)或策略借鑒;四類(lèi)是追隨法,緊密跟蹤培訓(xùn)最新發(fā)展動(dòng)向,例如網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)模式的技術(shù)引入論證等。
基于培訓(xùn)規(guī)劃的需求調(diào)研一般由公司培訓(xùn)委員會(huì)負(fù)責(zé)、培訓(xùn)部主導(dǎo)、其他所有部門(mén)參與。其中,必須充分重視高層、同行業(yè)、著名公司的經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)。
年度培訓(xùn)需求分析
年度培訓(xùn)計(jì)劃是根據(jù)年度培訓(xùn)規(guī)劃中的策略,進(jìn)行作業(yè)計(jì)劃組合的制訂。這個(gè)作業(yè)計(jì)劃組合包括培訓(xùn)組織建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃、資源管理計(jì)劃、年度預(yù)算、機(jī)制建設(shè)等內(nèi)容,它回答的是公司培訓(xùn)做什么、怎么做、需要多少資源、會(huì)得到什么收益等基本問(wèn)題。要回答這些問(wèn)題,就必須對(duì)以下主題進(jìn)行科學(xué)的需求調(diào)查分析:組織建設(shè)計(jì)劃包括部門(mén)架構(gòu)調(diào)整、人員配備、考核管理體系等;資源管理計(jì)劃包括講師管理、課程資源管理、費(fèi)用管理等;項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃當(dāng)然包括各類(lèi)培訓(xùn)項(xiàng)目的組合,也包括課程子方向分解或細(xì)化;年度預(yù)算要進(jìn)行分解提報(bào);機(jī)制建設(shè)實(shí)際上是屬于作業(yè)計(jì)劃里的政策規(guī)則,為保證年度計(jì)劃實(shí)施質(zhì)量的。
另外,課程體系規(guī)劃出來(lái)后,課程資源怎么組織?由誰(shuí)來(lái)開(kāi)發(fā)?走什么樣的流程?需要何種機(jī)制來(lái)保證?相關(guān)的制度或規(guī)定如何?像類(lèi)似資源管理方面的問(wèn)題也必須進(jìn)行訪(fǎng)談、總結(jié)等研究分析并提出改善方案。
年度培訓(xùn)需求調(diào)查與研究分析手段主要有:一類(lèi)是分析法,問(wèn)題分析(最后求解到員工個(gè)人)、績(jī)效分析;二類(lèi)是經(jīng)驗(yàn)法,歷年項(xiàng)目需求;三類(lèi)主管意見(jiàn)歸納法,員工訪(fǎng)談、意向調(diào)查等。這里的問(wèn)題分析,應(yīng)該是通過(guò)發(fā)展目標(biāo)要求下的相對(duì)問(wèn)題與現(xiàn)有要求下的絕對(duì)問(wèn)題點(diǎn)分析,包括組織問(wèn)題、員工問(wèn)題,我們希望通過(guò)分析來(lái)解析出員工自身問(wèn)題,只有這個(gè)才可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決。類(lèi)似流程的問(wèn)題,我們無(wú)法通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決。
本層面的需求分析與公司及各職能部門(mén)的年度工作計(jì)劃相聯(lián)系,信息來(lái)源以中高級(jí)管理人員為主,且主要是中層管理人員。
培訓(xùn)項(xiàng)目需求調(diào)研
培訓(xùn)項(xiàng)目需求調(diào)研是為了順利完成培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃任務(wù)。后者是從組織的戰(zhàn)略出發(fā),在全面、客觀(guān)的培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)上做出的對(duì)培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)者、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)方式和培訓(xùn)內(nèi)容等的預(yù)先系統(tǒng)設(shè)定,同時(shí),也回答需要多少資金、具體操作流程、注意事項(xiàng)等基本問(wèn)題。這里首要的是培訓(xùn)內(nèi)容調(diào)研。
項(xiàng)目一般是根據(jù)年度項(xiàng)目計(jì)劃,以學(xué)員群體為對(duì)象設(shè)立,并可以明確地提出項(xiàng)目目標(biāo)以及相應(yīng)的課程組合。這個(gè)課程組合確定之前往往需要項(xiàng)目前的詳細(xì)調(diào)研,培訓(xùn)目標(biāo)一般很量化和明晰,每個(gè)課程也會(huì)有初步定位。對(duì)于任何一個(gè)項(xiàng)目,其課程組合需求一定是要有針對(duì)性的調(diào)查研究的,這個(gè)工作不能提前或期望在年度計(jì)劃中完成。培訓(xùn)項(xiàng)目有三類(lèi):一類(lèi)是基于任務(wù)的,如管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)動(dòng)員培訓(xùn);二類(lèi)是面向?qū)ο蟮?,如產(chǎn)品經(jīng)理培訓(xùn);三類(lèi)是以?xún)?nèi)容為主要關(guān)注點(diǎn)的,如商務(wù)禮儀培訓(xùn)。
培訓(xùn)項(xiàng)目需求分析方法一般有以下幾種方法:一類(lèi)是任務(wù)分析法,就培訓(xùn)所服務(wù)的企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分析,看哪個(gè)環(huán)節(jié)、哪類(lèi)員工需要培訓(xùn),培訓(xùn)什么;二類(lèi)是員工崗位評(píng)估法,結(jié)合崗位說(shuō)明書(shū)、個(gè)人績(jī)效、個(gè)人職業(yè)規(guī)劃、個(gè)人素質(zhì)測(cè)評(píng)、個(gè)人主管意愿等,來(lái)進(jìn)行確定;三類(lèi)是歸納法,根據(jù)全公司共性的問(wèn)題進(jìn)行歸納,然后設(shè)置專(zhuān)題課程或培訓(xùn)項(xiàng)目。
該層面主要與培訓(xùn)具體實(shí)施操作相聯(lián)系,一般由培訓(xùn)主管與相關(guān)的職能部門(mén)負(fù)責(zé)人共同完成。
課程需求分析
課程需求分析主要是為了設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程(這也是教學(xué)計(jì)劃制訂工作的一部分)。課程需求調(diào)研分析適合的方法有以下幾類(lèi):一是引導(dǎo)歸納法,對(duì)現(xiàn)有課程大綱進(jìn)行引導(dǎo),學(xué)員主管意見(jiàn)的歸納、學(xué)員上司的意見(jiàn);二是學(xué)員素質(zhì)分析法,設(shè)計(jì)系列問(wèn)題,通過(guò)測(cè)試結(jié)果,科學(xué)推定學(xué)員的受訓(xùn)內(nèi)容重點(diǎn);三是經(jīng)驗(yàn)法,借鑒以前的經(jīng)驗(yàn),并根據(jù)學(xué)員行為觀(guān)察與分析,最后得到學(xué)員受訓(xùn)重點(diǎn)。
本層面主要與培訓(xùn)過(guò)程相聯(lián)系,工作主要承擔(dān)人由直線(xiàn)經(jīng)理與責(zé)任講師共同完成,培訓(xùn)部門(mén)提供專(zhuān)業(yè)支持,信息來(lái)源主要是培訓(xùn)對(duì)象及其主管。
策略層需求、年度需求、項(xiàng)目需求、課程需求四個(gè)層面的培訓(xùn)需求與培訓(xùn)管理活動(dòng)的四個(gè)層面一樣,也是相互聯(lián)系、密不可分的。
3.人員層面的培訓(xùn)需求分析
人員分析是從培訓(xùn)對(duì)象的角度分析培訓(xùn)的需求,通過(guò)人員分析確定哪些人需要培訓(xùn)及需要何種培訓(xùn)。人員分析一般是對(duì)照工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),分析員工目前的績(jī)效水平,找出員工現(xiàn)狀與標(biāo);隹的差距,以確定培訓(xùn)對(duì)象及其培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)后應(yīng)達(dá)到的效果,主要從員工的工作背景、學(xué)識(shí)、資歷、年齡、工作能力等進(jìn)行分析。
1.員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)
對(duì)員工知識(shí)結(jié)構(gòu)的分析,不僅是為了準(zhǔn)確地制定培訓(xùn)方案,更為了充分地利用各種有效的資源,從而使得培訓(xùn)取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。在對(duì)公司員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析時(shí),我們一般從文化教育水平(如正規(guī)的學(xué)歷教育)、職業(yè)教育培訓(xùn)經(jīng)歷(如社會(huì)辦教育及業(yè)余教育等)和專(zhuān)項(xiàng)短期培訓(xùn)經(jīng)歷(如各類(lèi)認(rèn)證培訓(xùn)等)三個(gè)方面進(jìn)行。
2.員工年齡結(jié)構(gòu)
企業(yè)培訓(xùn)也是一種投資。員工的年齡越小,相對(duì)來(lái)說(shuō),企業(yè)預(yù)期的投資回報(bào)期也就越長(zhǎng)。同時(shí),年齡的大小和個(gè)人的接受能力有著非常直接的關(guān)系,因此,在培訓(xùn)需求分析時(shí)應(yīng)考慮合理的年齡搭配,并以此決定崗位的培訓(xùn)內(nèi)容。
3.員工能力分析
能力分析即分析員工實(shí)際具備的能力與完成工作所必需的能力之間的差距。如果工作表現(xiàn)差歸因于員工的能力缺失,培訓(xùn)則可以扮演一個(gè)好角色。通常績(jī)效評(píng)估可用于評(píng)估員工的能力。
然而,績(jī)效評(píng)估往往只反映誰(shuí)沒(méi)有達(dá)到期望值,并不體現(xiàn)為什么沒(méi)有達(dá)到期望值,這時(shí)候培訓(xùn)管理者應(yīng)與員工作進(jìn)一步面談?dòng)懻摳倪M(jìn)之處,與員工共同決定發(fā)展的方式以獲得最大的收益。
組織、任務(wù)、人員三個(gè)層面的培訓(xùn)需求分析是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng),缺少任何一個(gè)層面都不能進(jìn)行有效的分析。而在實(shí)際應(yīng)用中,這三方面的需求往往并不完全一致,而是呈交叉現(xiàn)象。對(duì)一個(gè)組織而言,確立培訓(xùn)需求應(yīng)取組織整體、工作任務(wù)及員工個(gè)人三方的交集,以三方的共同需求作為組織的培訓(xùn)目標(biāo)。
4.培訓(xùn)需求分析的層次與內(nèi)容[2]
一、培訓(xùn)需求分析的個(gè)體層次
培訓(xùn)需求分析的個(gè)體層次是以工作人員個(gè)體作為分析的對(duì)象,主要分析工作人員個(gè)體現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距,在此基礎(chǔ)上確定誰(shuí)需要和應(yīng)該接受培訓(xùn)及培訓(xùn)的內(nèi)容。
對(duì)工作人員進(jìn)行分析的一個(gè)重要方面是個(gè)體績(jī)效分析。它往往是通過(guò)績(jī)效評(píng)估的方式進(jìn)行的。通過(guò)對(duì)工作人員績(jī)效的分析,可以發(fā)現(xiàn)工作人員績(jī)效水平的高低,從而進(jìn)一步尋找績(jī)效水平較低的原因:知識(shí)技能問(wèn)題、組織體制問(wèn)題、士氣問(wèn)題等,以決定是否需要通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決問(wèn)題。
對(duì)工作人員進(jìn)行分析的另一重要方面是知識(shí)、技能和能力分析。首先要確定一個(gè)分析標(biāo)準(zhǔn),即工作人員從事某一工作所必需的知識(shí)、技能和能力,我們拿這些標(biāo)準(zhǔn)同工作人員現(xiàn)有的知識(shí)、技能和能力進(jìn)行比較,尋找它們的差距,以此為依據(jù)來(lái)決定誰(shuí)需要參加培訓(xùn)及培訓(xùn)的內(nèi)容。
1.培訓(xùn)部門(mén)對(duì)個(gè)體的分析
在培訓(xùn)需求分析中,培訓(xùn)部門(mén)應(yīng)同組織領(lǐng)導(dǎo)人員、人事部門(mén)、工作人員等加強(qiáng)聯(lián)系,相互指導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)。培訓(xùn)部門(mén)可以通過(guò)散發(fā)廣告、布告、通知、傳單等,同個(gè)體工作人員討論各項(xiàng)培訓(xùn)選擇;通過(guò)同面臨各種問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)者一起工作,來(lái)決定培訓(xùn)需要解決的問(wèn)題。組織健全的培訓(xùn)部門(mén)都有針對(duì)每一個(gè)工作人員的培訓(xùn)詳細(xì)目錄,該目錄記錄了每一個(gè)工作人員曾經(jīng)參加的培訓(xùn),并指出未來(lái)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的可能性。這對(duì)確定工作人員的培訓(xùn)需要是非常重要的。
2.組織人事部門(mén)的分析
組織人事部門(mén)在組織中的特殊地位及其與工作人員的關(guān)系,決定了它也是確定誰(shuí)需要及誰(shuí)會(huì)獲得培訓(xùn)的關(guān)鍵參與者。組織人事部門(mén)一般也是通過(guò)績(jī)效評(píng)估的方式來(lái)了解工作人員的實(shí)際表現(xiàn)。
3.工作人員對(duì)自身的分析
工作人員還通過(guò)制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和工作總結(jié)的方式來(lái)分析自己的現(xiàn)狀。組織人事部門(mén)發(fā)動(dòng)工作人員制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,但發(fā)展計(jì)劃的具體內(nèi)容,即發(fā)展的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的方法,還是由工作人員親自制定。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是確保工作人員不僅僅維持在一個(gè)水平上的最佳方式。同時(shí),工作人員還通過(guò)工作總結(jié)的方式,進(jìn)行自我反省,發(fā)現(xiàn)自己的差距與不足,從而決定通過(guò)適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)類(lèi)型來(lái)解決自身存在的問(wèn)題。
工作人員進(jìn)行自我需求分析與組織的培訓(xùn)需求可能有沖突,同時(shí)工作人員的自我需要分析有時(shí)也有其一定的局限性。如作為機(jī)構(gòu)和組織,它往往更多地是從組織需要和角度來(lái)確定和衡量人員的個(gè)體培訓(xùn)需求,因而個(gè)人的培訓(xùn)意愿可能與組織的培訓(xùn)需求不一致;工作人員有時(shí)不能覺(jué)察到自己可以利用的各種培訓(xùn)選擇,往往需要其他人員的指導(dǎo)和幫助。但是培訓(xùn)需求分析中沒(méi)有工作人員的參與對(duì)于培訓(xùn)計(jì)劃的確定以及培訓(xùn)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)也是不利的。一般情況下,只有工作人員最了解自己的培訓(xùn)需要,最了解自己的缺失與不足。沒(méi)有工作人員的自從我分析,可能會(huì)造成培訓(xùn)與培訓(xùn)需要的脫節(jié)。同時(shí),如果一個(gè)工作人員對(duì)組織分配的培訓(xùn)沒(méi)有積極性,那么他就會(huì)想方?jīng)]法規(guī)避培訓(xùn)責(zé)任;如果一個(gè)工作人員沒(méi)有完全理解培訓(xùn)的益處,那么他很難被激勵(lì)起來(lái);如果一個(gè)工作人員對(duì)派出參加培訓(xùn)感到不滿(mǎn)意,那么他往往表現(xiàn)出缺乏培訓(xùn)熱情,并且在培訓(xùn)過(guò)程中會(huì)因缺乏積極投入而影響最終培訓(xùn)效果。因此,在培訓(xùn)過(guò)程中,如果沒(méi)有工作人員自我需求分析,不但培訓(xùn)很難順利進(jìn)行,而且培訓(xùn)效果也很難保證。
二、培訓(xùn)需求分析的組織層次
培訓(xùn)需求的組織分析有廣義與狹義之分。從廣義上講,培訓(xùn)需求的組織分析主要是指通過(guò)對(duì)影響培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)和組織績(jī)效的組織目標(biāo)、資源、環(huán)境等因素的系統(tǒng)分析,準(zhǔn)確找出組織存在的問(wèn)題,并確定培訓(xùn)是否是解決此類(lèi)問(wèn)題的最有效的方法及組織最需要的培訓(xùn)類(lèi)型等。從狹義上講培訓(xùn)需求的組織分析主要是指通過(guò)對(duì)完成組織任務(wù)所需要的知識(shí)、技能狀況同現(xiàn)有狀況的差距的分析,確定組織的培訓(xùn)需要及內(nèi)容。本文采用廣義上的概念。
1.組織目標(biāo)的分析
組織目標(biāo)作為一定時(shí)期內(nèi)組織及其成員的行為動(dòng)力和前進(jìn)方向,既對(duì)組織的發(fā)展起決定性作用,也對(duì)培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計(jì)與執(zhí)行起決定性作用。一般說(shuō)來(lái),組織目標(biāo)決定培訓(xùn)目標(biāo),培訓(xùn)目標(biāo)為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。有什么樣的組織目標(biāo),就會(huì)有什么樣的培訓(xùn)目標(biāo),組織目標(biāo)與培訓(xùn)目標(biāo)具有內(nèi)在的一致性。當(dāng)組織目標(biāo)不清晰、不明確時(shí),培訓(xùn)目標(biāo)便難以確定,培訓(xùn)規(guī)劃也難以設(shè)計(jì)與執(zhí)行,詳細(xì)說(shuō)明培訓(xùn)過(guò)程中應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)也不可能。因而在培訓(xùn)需求分析中,詳細(xì)說(shuō)明組織目標(biāo)顯得尤為重要。
既然明確、清晰的組織目標(biāo)有助于培訓(xùn)目標(biāo)的確定、培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計(jì)與執(zhí)行,那么當(dāng)組織目標(biāo)不清晰而組織績(jī)效低下時(shí),應(yīng)如何處理呢?在該種情況下,對(duì)于組織來(lái)說(shuō),應(yīng)通過(guò)組織變革等方式首先確定組織目標(biāo),然后再?zèng)Q定是否是培訓(xùn)問(wèn)題。
2.組織氣候的分析
所謂組織氣候是指在組織內(nèi)存在的,能夠影響培訓(xùn)效果的諸因素的總稱(chēng),包括價(jià)值觀(guān)、人際關(guān)系狀況、態(tài)度、制度構(gòu)成、領(lǐng)導(dǎo)水平等。一般情況下,培訓(xùn)與組織氣候的關(guān)系是辯證的,一方面,組織氣候決定、影響和制約培訓(xùn)效果,組織氣候的變化必然導(dǎo)致培訓(xùn)效果的變化;另一方面,培訓(xùn)效果對(duì)組織氣候具有反作用。
很多研究看到了組織氣候?qū)ε嘤?xùn)的重要作用。有研究者指出,當(dāng)培訓(xùn)規(guī)劃與工作現(xiàn)場(chǎng)的價(jià)值不一致時(shí),培訓(xùn)效果將很難保證;有研究者警告說(shuō),培訓(xùn)部門(mén)對(duì)知識(shí)、技能的獲得投入了大量的精力,而對(duì)培訓(xùn)后將要發(fā)生的情況考慮不足;還有研究者認(rèn)為,如果受訓(xùn)者同事的行為方式同受訓(xùn)者在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到的行為方式相一致,那么受訓(xùn)者在工作中將會(huì)被"提醒"而運(yùn)用所學(xué)到的行為方式。上述幾種觀(guān)點(diǎn)都說(shuō)明了培訓(xùn)轉(zhuǎn)換中的組織氣候問(wèn)題的重要性。
3.資源分析
資源分析主要包括組織人員的安排、設(shè)備類(lèi)型、財(cái)政資源的描述,其中最重要的是人力資源分析。
人力資源分析主要是對(duì)組織內(nèi)現(xiàn)有人力資源狀況的分析,它往往涉及到組織工作人員的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等方面。一般說(shuō)來(lái),由于人們調(diào)離原單位到其他不同的組織工作、退休、在組織內(nèi)部獲得晉升、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、工藝流程的改變導(dǎo)致的人員下崗,以及組織內(nèi)產(chǎn)生新任務(wù)等,都會(huì)造成人力資源之不足。這就促使組織想方設(shè)法彌補(bǔ)人力資源之不足;或者到組織外重新雇傭一批人員,或者是迅速設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃為現(xiàn)有工作人員提供指導(dǎo),為新工作任務(wù)作準(zhǔn)備。這些工作都必須建立在人力資源分析基礎(chǔ)之上。
三、培訓(xùn)需求分析的戰(zhàn)略層次
傳統(tǒng)上,人們習(xí)慣于把培訓(xùn)需求分析集中在個(gè)體與組織方面,并以此作為設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的依據(jù)。一般說(shuō)來(lái),集中于個(gè)體與組織的需求分析,對(duì)組織的過(guò)去和現(xiàn)在的需求比較敏感。但是如果組織發(fā)生了重大變化怎么辦?這就要求在注重過(guò)去與現(xiàn)在需求分析的同時(shí),還應(yīng)該重視組織及其成員未來(lái)的需求分析,即戰(zhàn)略分析。
在戰(zhàn)略分析中,有三個(gè)領(lǐng)域必須考慮到:組織優(yōu)先權(quán)的改革、人事預(yù)測(cè)、組織態(tài)度,它們是戰(zhàn)略分析的主要工具。
1.組織優(yōu)先權(quán)的改變
一般說(shuō)來(lái),組織優(yōu)先權(quán)是指組織當(dāng)前的工作重心,或組織當(dāng)前必須優(yōu)先考慮的問(wèn)題。隨著外界環(huán)境的變化,組織優(yōu)先權(quán)也不斷發(fā)生變化。
組織優(yōu)先權(quán)的改變,說(shuō)明了這樣一種觀(guān)點(diǎn):培訓(xùn)部門(mén)不能僅僅考慮現(xiàn)在的需要和建立在過(guò)去傾向基礎(chǔ)上的服務(wù)提供,它必須具有一定的前瞻性;它必須分析組織的未來(lái)需要,并盡量為組織未來(lái)的可能變化作準(zhǔn)備,這就需要提前制定培訓(xùn)規(guī)劃。
既然培訓(xùn)需求的未來(lái)分析是重要的,分析人員如何了解或通曉組織優(yōu)先權(quán)的改變呢?主要有以下幾個(gè)方面:同采購(gòu)部門(mén)保持密切聯(lián)系,詢(xún)問(wèn)有關(guān)新進(jìn)技術(shù)設(shè)備的信息;同建筑商或房地產(chǎn)部門(mén)加強(qiáng)聯(lián)系,因?yàn)榻⑿碌慕M織或廠(chǎng)址可能需要對(duì)工作人員進(jìn)行培訓(xùn);經(jīng)常關(guān)注當(dāng)?shù)孛襟w對(duì)該組織的報(bào)道,如果可能的話(huà),閱讀單位簡(jiǎn)報(bào),要特別注意關(guān)于組織的預(yù)測(cè)、擴(kuò)張計(jì)劃的信息;通過(guò)組織的發(fā)展計(jì)劃和規(guī)劃,了解組織的發(fā)展方向和目標(biāo);組織領(lǐng)導(dǎo)人定期召開(kāi)的評(píng)估本單位工作狀況的會(huì)議,經(jīng)常涉及組織的未來(lái)發(fā)展問(wèn)題,分析人員應(yīng)申請(qǐng)旁聽(tīng)會(huì)議等。
2.人事預(yù)測(cè)
人事預(yù)測(cè)是對(duì)組織未來(lái)人力資源狀況的一種預(yù)先分析,主要包括需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)兩部分內(nèi)容。需求預(yù)測(cè)主要考察一個(gè)組織所需的人員數(shù)量及這些人員必須掌握的技能。供給預(yù)測(cè)不但要考慮可能參加工作的人員數(shù)量,而且也要考查這些人員所具有的技能狀況。例如,通過(guò)需求預(yù)測(cè),運(yùn)輸部門(mén)可能預(yù)測(cè)到需要增加一部分工程技術(shù)人員。而通過(guò)供給預(yù)測(cè),運(yùn)輸部門(mén)就可以發(fā)現(xiàn)全國(guó),尤其是一些關(guān)鍵地區(qū)和部門(mén)工程技術(shù)人員的短缺狀況。運(yùn)輸部門(mén)就可以利用這些信息制定一個(gè)包括培訓(xùn)、工資待遇、職務(wù)晉升、新員工錄用的計(jì)劃,以保證所需人員的雇傭、培訓(xùn)和再培訓(xùn)。
3.組織態(tài)度分析
在培訓(xùn)需求的戰(zhàn)略分析中,收集全體人員對(duì)其工作、工資、晉升、同事等的態(tài)度和滿(mǎn)意程度的信息是非常重要的。這主要是因?yàn)?,首先,?duì)態(tài)度和滿(mǎn)意程度的調(diào)查能幫助查出組織內(nèi)最需要培訓(xùn)的領(lǐng)域;其次,對(duì)態(tài)度與滿(mǎn)意程度的調(diào)查不僅可以表明是否需要培訓(xùn)以外的方法,而且也能確認(rèn)那些阻礙改革和反對(duì)改革的領(lǐng)域。
工作人員可以根據(jù)滿(mǎn)意程度的不同,標(biāo)出他們對(duì)調(diào)查問(wèn)題的看法。根據(jù)工作人員的態(tài)度狀況,我們又可以形成一些問(wèn)題;如組織中的個(gè)人或團(tuán)體是否缺乏技術(shù)技能?是否缺乏處理人際關(guān)系的技能?組織是否被認(rèn)為觀(guān)念復(fù)雜和整體和諧?組織利益同個(gè)人利益是一致還是沖突?對(duì)這些問(wèn)題的不同回答,將會(huì)產(chǎn)生不同的培訓(xùn)與組織開(kāi)發(fā)沖動(dòng)。如果認(rèn)為技術(shù)能力欠缺,那么進(jìn)行傳統(tǒng)培訓(xùn)可能是適宜的。如果人際關(guān)系技能比較欠缺,那么管理培訓(xùn)可能是適宜的。如果觀(guān)念認(rèn)同是一個(gè)問(wèn)題,那么組織目標(biāo)的重新解釋或重新確定可能是適宜的。如果工作人員同組織之間的一致性比較差,那么強(qiáng)化職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)可能是適宜的。因此,在培訓(xùn)需求的戰(zhàn)略分析中,對(duì)組織成員態(tài)度進(jìn)行系統(tǒng)的分析,有助于了解組織未來(lái)的培訓(xùn)需求及培訓(xùn)內(nèi)容。
必須明確的是,培訓(xùn)需求分析的三大層次并不是截然分開(kāi)的,而是相互關(guān)聯(lián)、互有交叉。具體表現(xiàn)為:個(gè)體分析是組織分析和戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ),無(wú)論是組織分析,還是戰(zhàn)略分析,最終均體現(xiàn)為工作人員個(gè)體的培訓(xùn)需要的確定;戰(zhàn)略分析是個(gè)體分析和組織分析的延伸和深化,個(gè)體分析和組織分析集中于組織及其成員的現(xiàn)有培訓(xùn)需要,戰(zhàn)略分析集中于組織及其成員的未來(lái)培訓(xùn)需要,都是對(duì)組織及其成員培訓(xùn)需要的分析。因此,在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí),應(yīng)把三個(gè)層次綜合起來(lái),同時(shí)進(jìn)行,以保證培訓(xùn)需求分析的有效性。
5.培訓(xùn)需求的方法[3]
一、培訓(xùn)需求分析的基本分析框架
培訓(xùn)需求分析可以使用復(fù)雜方法,也可以使用簡(jiǎn)單方法,簡(jiǎn)單方法來(lái)源于培訓(xùn)需求分析的基本分析框架,它可以歸納為有邏輯的三個(gè)步驟:
第一步,查找績(jī)效差距。培訓(xùn)需求分析應(yīng)從何入手,有關(guān)培訓(xùn)的理論認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從績(jī)效差距入手:培訓(xùn)之所以必要,傳統(tǒng)理論認(rèn)為是因?yàn)槠髽I(yè)工作崗位要求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與員工實(shí)際工作績(jī)效之間存在著差距;新的理論則認(rèn)為也應(yīng)包括企業(yè)戰(zhàn)略或企業(yè)文化需要的員工能力與員工實(shí)際能力之間的差距,這種差距導(dǎo)致低效率,阻礙企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只有找出存在績(jī)效差距的地方,才能明確改進(jìn)的目標(biāo),進(jìn)而確定能否通過(guò)培訓(xùn)手段消除差距,提高員工生產(chǎn)率。
第二步,尋找差距原因。發(fā)現(xiàn)了績(jī)效差距的存在,并不等于完成了培訓(xùn)需求分析,還必須尋找差距的原因,因?yàn)椴皇撬械目?jī)效差距都可以通過(guò)培訓(xùn)的方式去消除。有的績(jī)效差距屬于環(huán)境、技術(shù)設(shè)備或激勵(lì)制度的原因,有的則屬于員工個(gè)人難以克服的個(gè)性特征原因,只有在員工不是因?yàn)殡y以克服的個(gè)性特征原因而存在知識(shí)、技能和態(tài)度等方面能力不足的情況時(shí),培訓(xùn)才是必要的。
第三步,確定解決方案。找出了差距原因,就能判斷應(yīng)該采用培訓(xùn)方法還是非培訓(xùn)方法去消除差距。企業(yè)根據(jù)差距原因有時(shí)采用培訓(xùn)方法,有時(shí)采用非培訓(xùn)方法,有時(shí)也采用培訓(xùn)與非培訓(xùn)結(jié)合的方法,一切都根據(jù)績(jī)效差距原因的分析結(jié)果來(lái)確定。
二、快速進(jìn)行員工培訓(xùn)需求分析的三個(gè)步驟與相應(yīng)工具
培訓(xùn)需求分析的基本分析框架,指出了培訓(xùn)需求分析的方法可以歸納為簡(jiǎn)便快捷的三個(gè)步驟,只要配以一定的分析工具,獲取必要的信息,并辨認(rèn)信息的實(shí)際含義,就能幫助管理者完成相關(guān)分析。
1.查找績(jī)效差距的方法與工具
績(jī)效差距是培訓(xùn)需求分析的切入點(diǎn),一旦發(fā)現(xiàn)員工在什么方面存在績(jī)效差距,就等于確定了績(jī)效差距領(lǐng)域,找到了要分析的目標(biāo)。而確定績(jī)效差距領(lǐng)域的關(guān)鍵途徑是要獲取什么人在什么方面存在績(jī)效差距的具體信息,這主要可以從兩個(gè)方面著手。
首先,從直線(xiàn)管理者獲取信息是重要的途徑之一。由于直線(xiàn)管理者對(duì)下屬的情況熟悉,最了解下屬工作績(jī)效的問(wèn)題在哪里,所以只要提供一定的工具,就能幫助他們或通過(guò)他們獲取存在績(jī)效差距的信息,由此辨別是什么領(lǐng)域存在績(jī)效問(wèn)題。具體辦法是,使用一個(gè)空白的培訓(xùn)候選人名單,然后填上有關(guān)需要了解的信息,再?gòu)挠嘘P(guān)信息確定績(jī)效差距領(lǐng)域。尋找績(jī)效差距的提問(wèn)表是一個(gè)獲取信息的工具,可以幫助直線(xiàn)管理者和人力資源管理者通過(guò)提問(wèn)發(fā)現(xiàn)有績(jī)效問(wèn)題的人是誰(shuí),問(wèn)題存在于什么地方,問(wèn)題的性質(zhì)和嚴(yán)重性等具體情況。
其次,直接從員工那里獲取信息也是一個(gè)重要途徑。由于員工對(duì)自己工作中的問(wèn)題、障礙切身的感受,那么通過(guò)他們了解情況也能獲取一定的重要信息,這些信息對(duì)于績(jī)效差距問(wèn)題的澄清有重要意義。當(dāng)然,員工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么,以及需要什么樣的培訓(xùn),這就需要由直線(xiàn)管理者給以確認(rèn)和補(bǔ)充,才能保證信息的準(zhǔn)確與完整。具體方法是通過(guò)直線(xiàn)管理者給員工發(fā)放培訓(xùn)申請(qǐng)表,由員工填寫(xiě)有關(guān)信息后,交給直線(xiàn)管理者加以補(bǔ)充,最后返回給人力資源管理部門(mén)在這一分析步驟中,關(guān)鍵點(diǎn)在于保持開(kāi)放心態(tài)和嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度,善于發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的信息。不要急于馬上就考慮解決的方案,也不要先入為主地確定問(wèn)題所在,需要做的不過(guò)是收集存在績(jī)效差距問(wèn)題的有關(guān)信息,此時(shí)還遠(yuǎn)未到下結(jié)論的時(shí)候。因此在下一步驟開(kāi)始之前,千萬(wàn)不要害怕花時(shí)間去收集信息、理解信息,有時(shí)還可以根據(jù)收集的信息,通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)察或?qū)τ嘘P(guān)人員訪(fǎng)談進(jìn)一步發(fā)掘信息。
2.尋找績(jī)效差距原因的方法與工具
一旦收集了必要的績(jī)效差距信息之后,就可以進(jìn)一步分析存在績(jī)效差距的原因是什么,以便確定解決方案。
以上已談及績(jī)效差距存在多種原因,培訓(xùn)并不是唯一解決方案,只有在員工不是因?yàn)殡y以克服的個(gè)性特征原因而存在知識(shí)、技能和態(tài)度等方面能力不足的情況時(shí),培訓(xùn)才是必要的。因此在獲取必要的績(jī)效差距信息后,需要深入思考、反復(fù)斟酌,對(duì)產(chǎn)生頤效差距的真實(shí)原因做出判斷,才能決定是否采用培訓(xùn)方案。查找績(jī)效差距原因的方法可以采用績(jī)效問(wèn)題原因歸類(lèi)法。
績(jī)效問(wèn)題原因歸類(lèi)法是將績(jī)效差距信息與一定的績(jī)效問(wèn)題原因分析表相比較,根據(jù)具體績(jī)效差距信息顯示的特征,通過(guò)比較與思考,最后將其歸類(lèi)于其中一種重要原因???jī)效問(wèn)題原因一般分為環(huán)境原因和個(gè)人原因兩大類(lèi),環(huán)境原因包括生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備落后、工作設(shè)計(jì)有缺陷、獎(jiǎng)酬制度缺少激勵(lì)性、溝通不足、上級(jí)指導(dǎo)不夠等;個(gè)人原因也分為能力原因和難以改變的個(gè)人特征原因。只要發(fā)現(xiàn)績(jī)效差距信息符合其中一個(gè)項(xiàng)目,就找到了績(jī)效差距原因。如果原因是工作環(huán)境方面的或者個(gè)性特征方面的,那么即使進(jìn)行了培訓(xùn),問(wèn)題也依然會(huì)存在。這樣的話(huà),培訓(xùn)部門(mén)就會(huì)出現(xiàn)工作無(wú)效率的情況,帶來(lái)資源浪費(fèi),是應(yīng)當(dāng)盡力避免的。所以,在分析過(guò)程中主要是全力發(fā)現(xiàn)是否存在因員工能力不夠而導(dǎo)致的績(jī)效差距???jī)效問(wèn)題原因分析表不存在一個(gè)固定模式,它是可以變通的,既可以模仿,也可以根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況加以省略或補(bǔ)充。在使用時(shí),可以先遮擋解決方案提示的內(nèi)容,以便在尋找原因時(shí)盡可能自己思考,不要馬上就看提示得出結(jié)論。
3.制定解決方案
找出了差距原因之后,自然就容易得出解決問(wèn)題的方案。工具3提供的可選擇的解決方案實(shí)際上指出了一個(gè)基本思路,不過(guò)在操作時(shí)還需要進(jìn)一步思考和細(xì)化,以便針對(duì)性更強(qiáng)一些。例如,“個(gè)性特征不適應(yīng)工作”所涵括的范圍很大,既可指員工個(gè)性與工作職位不匹配(如性格內(nèi)向不適合銷(xiāo)售工作),也可以指員工個(gè)人懶散或進(jìn)取精神不足,前者企業(yè)需要考慮采用調(diào)換工作崗位,后者則要考慮采用解聘去解決問(wèn)題,在這里培訓(xùn)都不是恰當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施。
即使確定了績(jī)效差距是由于員工能力不足的原因引起,也需要考慮員工是否具備學(xué)習(xí)的條件。一個(gè)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)不強(qiáng)烈,認(rèn)為培訓(xùn)課程對(duì)自己的職業(yè)并不重要,他就不會(huì)積極努力地去學(xué)習(xí)。同時(shí),受訓(xùn)員工存在家庭有小孩或病人需要照顧、個(gè)人的文化水平比較低等困難時(shí),培訓(xùn)的效果也會(huì)打折扣。如果員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)不強(qiáng)烈,或存在阻礙學(xué)習(xí)的困難,讓這樣的員工參加培訓(xùn),培訓(xùn)效果自然會(huì)受到削弱。所以,培訓(xùn)是一項(xiàng)昂貴的解決方案,需要認(rèn)真考慮可能導(dǎo)致無(wú)效或減低效率的各種因素。如果員工缺乏完成工作的知識(shí)和技能而他的受訓(xùn)條件又具備的話(huà),這時(shí)培訓(xùn)才是需要的。
如果員工具備完成工作的知識(shí)與技能,只是由于設(shè)備、溝通、激勵(lì)等問(wèn)題妨礙企業(yè)績(jī)效的提高,那么培訓(xùn)就不是解決問(wèn)題的最好方案。但要注意的是,當(dāng)引進(jìn)新的技術(shù)設(shè)備或激勵(lì)制度時(shí),或改進(jìn)管理溝通時(shí),就產(chǎn)生了新的培訓(xùn)需求,因?yàn)槠髽I(yè)期望達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)變了。盡管這類(lèi)培訓(xùn)有時(shí)并不是針對(duì)所有員工,而是針對(duì)管理人員。
三、有效性與局限性
運(yùn)用快速進(jìn)行員工培訓(xùn)需求分析的方法,雖能有效克服一些企業(yè)存在的培訓(xùn)目標(biāo)不明確的缺點(diǎn),但是它也具有一定的局限性。這種方法用于目標(biāo)小、人數(shù)少的及時(shí)性培訓(xùn)比較有效,而對(duì)于目標(biāo)大、人數(shù)多、具有戰(zhàn)略影響的培訓(xùn)則顯得有效性較差。其原因就在于,它未能從企業(yè)戰(zhàn)略和組織環(huán)境的角度全面對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析,而僅僅能分析反應(yīng)性的培訓(xùn)需求(即現(xiàn)存績(jī)效問(wèn)題反映出的培訓(xùn)需求),卻無(wú)法根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展來(lái)進(jìn)行前置性的培訓(xùn)需求分析。因此,在運(yùn)用這種方法時(shí),如果能結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)組織上與技術(shù)上的重大變革進(jìn)行考慮,那么有效性就可能進(jìn)一步提高。