艾爾弗雷德·P·斯?。?875-1966），美國企業(yè)家，是一位傳奇式領袖。被譽為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國《商業(yè)周刊》75周年時，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創(chuàng)新者之一。他在1921－1922期間就提出了一種叫"集中政策控制下的分散經(jīng)營"組織機構模式，這是事業(yè)部制組織結構的雛形。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個事業(yè)部，分屬4個副總經(jīng)理領導。有關全公司的大政方針，如財務控制、重要領導人員的任免、長期計劃，重要研究項目的決 定等，由公司總部掌握：其他具體業(yè)務則完全由各事業(yè)部負責。斯隆認為；這種管理體制貫徹了"政策決定與行政管理分開" 這一基本原則，因而能使集權和分權 得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔任通用汽車公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱二十世紀最偉大CEO。

斯隆于1875年5月23日出生于美國康涅狄格州的紐海文市，父親是布魯·克林的茶葉咖啡進口商，10歲時隨父母搬遷到紐約，1895年畢業(yè)于麻省理工學院（他后來資助該學院成立了現(xiàn)在聞名世界的“斯隆管理學院”），獲電子工程學士學位。 他的一生幾乎都是在汽車行業(yè)中度過的。他于1918年加盟杜蘭特先生（別克汽車的創(chuàng)始人）領導的通用汽車公司。1923年5月，繼杜幫先生之后，成為通用汽車公司的總裁，之后，一直任通用汽車公司總裁，首席執(zhí)行官、董事會主席至20世紀50年代。在他加入通用汽車公司時，公司正處于嚴重的危機之中，風雨飄搖，人們看不到公司的未來。在他領導通用汽車公司的幾十年中，通用不但超越福特汽車公司成為了世界上最大的汽車制造商，成為世界上最大的產(chǎn)業(yè)集團之一，而且成為了美國經(jīng)濟的重要標志。 他在汽車行業(yè)五十多年的管理經(jīng)驗，不但使自己成為20世紀最偉大的企業(yè)家，成為職業(yè)經(jīng)理人的榜樣，而且，對管理理論的發(fā)展也做出了偉大的貢獻。他對企業(yè)的組織結構、計劃和戰(zhàn)略、持續(xù)成長、財務成長以及領導的職能和作用的研究，對職業(yè)經(jīng)理人概念和職能的首次提出，都對現(xiàn)代管理理論的形成和發(fā)展產(chǎn)生了極大的影響。

斯隆還是首次著有一本重要的理論書的企業(yè)管理者之一?！段以谕ㄓ闷嚬镜哪甏芬粫?，《我在通用汽車的歲月》堪稱管理學的一個里程碑，此書三十余年間重印再印，至今仍新版不絕。該書記錄了斯隆是怎樣謀劃戰(zhàn)略，充分顯示了斯隆在理論和實踐上的貢獻。

市場策略：斯隆力主引入不同價格的車型來迎合具有不同購買力的顧客；每年變更車型以刺激需求；引進彩色車；接受舊車作為抵價來購買新款車；創(chuàng)立高檔車以品質(zhì)而不靠廉價取勝；成立分期付款購車的融資機構，等等。這些做法在今天早已司空見慣，可在當年都屬首創(chuàng)。那時候沒有銀行愿意提供信貸來支持“高風險的”私家車享受。而老福特迷醉于自己T型黑色房車的成功，竟傲慢地揚言客戶喜愛什么樣的車悉聽其便，只要它們是黑顏色的T型車就行。斯隆以戰(zhàn)略伙伴的角度來對待汽車經(jīng)銷商，一反把他們看成利潤爭奪者的敵對態(tài)度，確認雙方共生共榮的關系，盡量使其有利可圖。斯隆經(jīng)常走出總部遍訪全國各地的經(jīng)銷代理，實地了解需要，傾聽其意見。這種深入基層的做法在當年是絕無僅有的。

企業(yè)組織結構：斯隆在這方面所下的扎實工夫是他名垂青史的主要原因。杜蘭特留下的弊病是幾個子公司各自為政，尾大不掉，統(tǒng)籌管理或虧損由總公司包攬，但一有利潤子公司卻擅自截留拒絕上交。斯隆決心剔除失控局面的做法非常難能可貴：他依然力求保持分散決策，獨立經(jīng)營的優(yōu)點，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落實分離：前者權限歸總部決策委員會，后者在很大程度上由各經(jīng)營單元自由運作。兩者的交結則由“運營指導委員會”來協(xié)調(diào)，其成員由 經(jīng)營單元的經(jīng)理和決策委員會成員共同組成。另外，設立財務委員會主理財務決策，其成員絕大部分是由外部董事來擔任，取其中立無偏私的立場的優(yōu)點，以此來確 保投資效益和重大投資按總公司的戰(zhàn)略方向進行。投資方面的工作由撥款委員會集中處理，由斯隆親自掌控。

日常運作：斯隆在這方面也迭有建樹。他加強了精細管理控制，訂出指標，對工廠投資、流動資金、存貨控制，以及對生產(chǎn)、銷售和贏利都有定期(四個月)預測。 斯隆極其重視預測，并引用了一系列方法來改進預測結果。同時，他也明白預測無法避免失誤，在決策時常留有余地并隨時調(diào)整。

研究開發(fā)：斯隆深知技術領先是企業(yè)的命脈，很重視研究開發(fā)。在他的倡導下，不但各子公司有各自的研究力量，總部還專門設立研究機構，除了應用型的，也支持基礎研究。斯隆的長程眼光——他認為基礎研究早晚會有益于社會及贏利目標——在當年的私人企業(yè)里是相當稀罕的。

不滿獨裁風格

在美國汽車產(chǎn)業(yè)歷史上，通用汽車公司第6任總裁杜蘭特是與亨利·福特地位相當?shù)南闰?，但他的管理風格是獨裁而專制的——他做出決策時，既不與下級商討，也不看研究報告，更不研究銷售情況；甚至，他從來沒有和委員會做出過集體決策。

在杜蘭特任職期間，通用的首腦們曾經(jīng)決定在底特律尋找地皮，興建一棟辦公大樓。會議在紐約通用總部召開，會上的主流意見是在底特律市區(qū)選址。作為杜蘭特當時的下屬，斯隆偶然介入會議，隨之向杜蘭特提出了一個不同意見：市郊的地皮會更便宜，而且這個位置對于很多住在郊區(qū)的雇員來說也更便利。杜蘭特的回答是：“下次我們?nèi)サ滋芈傻臅r候，會去你推薦的那個地方看看。”隨后，杜蘭特便授意斯隆買下這塊地皮，連價格都沒問一下。 這次搬遷的歷史意義十分明顯，因為這里最終很可能就是通用汽車的總部。而杜蘭特做出決定時， 就像訂購一盒紙夾一樣隨便——根本不去分析房地產(chǎn)市場、稅金和位置的可變因素就做決定。這種做法在今天看來，是不可理喻的。杜蘭特的獨裁、隨性的管理風 格，個人操縱決策的做法，讓原本沉默寡言的斯隆十分不滿，也曾因此遭受排擠。

所以當杜蘭特卸任后，斯隆的第1個目標就是將“鼓勵員工及時提出異議”的做法系統(tǒng)化，并進行推廣。他的目標在于使通用的氣氛更加民主，以便聽取意見；而絕不是培植出一群對自己唯唯諾諾的人。

包容持反對意見的人

杜蘭特離職后，通用當時的董事會主席杜邦繼任公司總裁，成為時任公司執(zhí)行副總裁斯隆的頂頭上司。他曾經(jīng)讀過斯隆的《組織研究》，斯隆富有條理、行文簡明的風格，給他留下了深刻印象。斯隆鼓勵自由地交換意見，并將這一點引入公司重組的變革計劃得到杜邦的大力支持。

在當時的通用，查爾斯·凱特林開始實驗風冷發(fā)動機，他希望以此替代水冷發(fā)動機，進而使之成為汽車產(chǎn)業(yè)的標準。在汽車產(chǎn)業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機械大師和科學巨匠出現(xiàn)在該產(chǎn)業(yè)的前沿，凱特林就是其中的杰出代表。

水冷發(fā)動機需要精細的水管系統(tǒng)和水箱；在理論上，風冷發(fā)動機似乎更高效且成本較低。但在將風冷發(fā)動機試用到公司生產(chǎn)線上的幾個月前，斯隆對此就持懷疑態(tài)度。對于注重實效的他來說，這是用一種全新的系統(tǒng)進行賭博。他認為，對于如此徹底而激進的改革，公司應當先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產(chǎn)線上，而且應該從價格最低的雪佛蘭汽車入手。但他所在的執(zhí)行委員會和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊 斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動機。

將風冷發(fā)動機裝配在新型雪佛蘭里的決策，后來被證明是一場災難。3年后，雪佛蘭分公司召回所有配置風冷發(fā)動機的汽車。由于斯隆堅持自己的反對意見，執(zhí)行委員會最終放棄了這項發(fā)明，并停止生產(chǎn)這種新型發(fā)動機。風冷發(fā)動機的計劃被擱置起來，凱特林對 此大為惱火。出于對工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交辭呈，并請求將風冷發(fā)動機技術帶至其他汽車生產(chǎn)商那里。

此時，斯隆已經(jīng)繼任為通用第8任總裁。接下來發(fā)生的一切，再次表現(xiàn)了他的卓著才能——他采用了一個明智的方法，盡可能地安撫那些對公司決策持不同意見但又被事實挫敗的組織成員。他十分清楚接下來的任務：“我的任務是協(xié)調(diào)凱特林先生對新想法的熱情和現(xiàn)實之間的反差?！?

“現(xiàn)實”是指當時汽車市場經(jīng)歷的一段銷售繁榮期。通用必須集中精力，以滿足市場對水冷發(fā)動機 不斷增長的需求。這種發(fā)動機已經(jīng)被整個行業(yè)所認可。距此2年后，斯隆徹底解決了這個“問題”。他邀請凱特林將代頓電子工程實驗室遷址底特律，在那里，凱特 林將成為通用汽車公司研究所的主要負責人。這個新組建的研究所，比他過去的實驗室更大。在那里，凱特林可以隨心所欲地進行關于汽車的任何實驗，而不受公司 內(nèi)部任何分公司或是財務機構的約束。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬美元，比斯隆的薪水還高2萬美元。

這樣優(yōu)厚的全權委托條件，任何發(fā)明家都無法拒絕，凱特林也不例外，他帶著他的團隊遷址底特 律。這次遷址使凱特林更接近通用汽車帝國。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進行研究的自由。這個決策所帶來的結果是20世紀上半葉最為成功、利潤最高的2 項發(fā)明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。這2項發(fā)明都誕生于凱特林的研究所，并在那里得到完善，這2項發(fā)明都為通用帶來了數(shù)以百萬計美元的利潤。

斯隆堅持實行鼓勵員工提出異議的政策，在發(fā)動機之爭中，這種做法使他能聽到各個方面的意見。 依靠事實根據(jù)，斯隆在第1個據(jù)理力爭的戰(zhàn)役中獲得勝利后，他同樣包容持反對意見的一方，允許他們在會議上和報告里宣揚他們自己的立場。最終，斯隆找到了一 個明智的方法，用以撫慰灰心的凱特林和他的研究團隊——他彌補了公司與研究團隊之間的裂痕，取得最后的勝利。

從分歧走向一致

斯隆，這位通用汽車公司的第8任總裁，總是鼓勵員工提出不同意見。這種大度促使中層主管們勇于表達對決策的異議，即使面對公司最高管理層，主管們也不用擔心這種行為會危及自己的職業(yè)生涯。

斯隆明白，要使通用的眾多子公司達成一致，最好的方法就是召開公司會議，讓所有持不同意見的 人全部出席。他強調(diào)，要將眾多的分歧集中，以便讓每個人都能了解不同的想法，明白不同觀點的基本理念。于是，他指示各分公司負責人要定期召開會議碰面，并 且要求工程設計、制造生產(chǎn)和市場營銷部門的負責人也出席。例如，一位工程師想要在汽車上增加一個零部件，他要先到生產(chǎn)部門去咨詢這一做法的可行性；還要去 市場營銷部門了解增加的造價可能會對價格產(chǎn)生何種影響。從過去的發(fā)動機之爭中，斯隆得出一個慘痛的教訓：如果部門間沒有溝通與協(xié)調(diào)，公司就會有麻煩。

斯隆永遠不愿通用卷入任何一場矛盾之中，這會破壞公司平穩(wěn)的運營。在他擔任通用總裁期間，他創(chuàng)立了各種特別委員會，定期和不定期地召開圓桌會議，以滿足各種需要。斯隆強調(diào)，這些委員會必須有做出決策的權力。在實施這些決策前，委員會要聽取各個委員的不同意見。

聽取異議的3項原則

公司在聽取異議時，應該遵循以下3個原則：1、鼓勵成員互相交流意見；2、讓成員知道如何反映這些意見；3、永遠不要處罰那些因為提出異議而表現(xiàn)過激的人們。這3個基本原則包含了一套切實可行的體系，保證公司管理高層能夠聽到各種不同意見。

鼓勵不同觀點

斯隆不僅允許員工提出異議，并且鼓勵來自各個方面的異議，認為這是管理過程中必要的一環(huán)。斯 隆將人員組織成不同的特別委員會，他的職責就是鼓勵這些委員會將不同意見統(tǒng)一，達成一個可以普遍接受的一致意見。斯隆的目標是：每一個委員會都能做出經(jīng)過 認真籌劃的計劃方案。對他來說，這個鼓勵團隊成員提出異議的方法，正是幫助團隊成員達成一致意見、做到互相理解的渠道。他很清楚，只有出現(xiàn)了不同意見，最終才能達成一致。

表達異議

在討論過程中，使用備忘錄是一個表達異議的常用方法。在通用，主管們都學會了以備忘錄的方法 表達異議。斯隆的備忘錄論述有力、言簡意賅，既是敘述事實的良好范例，同時也極具說服力。事實上，這種備忘錄無論是在會前會后，都起到了促使成員提出異議 的作用。在會上，這種備忘錄可以羅列要討論的議題；在會后，利用這種備忘錄還可以對會議內(nèi)容做出評論。重要的是，如果員工的意見被采納，公司還會予以一定 獎勵。雇員能夠暢所欲言，這就標志著公司鼓勵開誠布公。

承認異議

正如斯隆反復示范的那樣，公司管理層是否能夠聽取不同意見十分重要。無論提出異議的人脾氣如 何暴躁、態(tài)度如何強硬和不肯妥協(xié)，都要允許他提出意見。有一次，一位同事與斯隆發(fā)生矛盾，很多人都認為，斯隆完全可以對此置之不理，當時通用的一位律師問 道：“既然這位員工如此煩人，您為什么不把他解雇？”斯隆反問道：“解雇他？多荒謬的主意，他只是在完成他的任務?！?

斯隆擔任通用汽車公司總裁長達23年，在他加入通用的時候，通用汽車正陷入重大危機。當時通用缺乏營運及財務控制，導致現(xiàn)金無法周轉，生產(chǎn)線混亂，斯隆深入企業(yè)進行研 究，尋找解決問題的方法。斯隆秉持“大即是好”的原則，認為所有成功的企業(yè)都會趨向成長，而通用之所以成功，便是因為有效率的成長。斯隆的成就，不在于讓瀕 臨破產(chǎn)的通用汽車公司在短短三年內(nèi)反敗為勝，而在于他建立的企業(yè)原則，雖歷經(jīng)半個多世紀來的經(jīng)營環(huán)境變動，其管理創(chuàng)新仍被公認是企業(yè)思考的典范。例如，斯 隆成功改造通用汽車公司的25年后，亨利.福特的孫子，引用斯隆的企業(yè)原則，讓福特重振雄風，之后有更多企業(yè)，引用斯隆的企業(yè)原則。他的企業(yè)原則成為企業(yè)界的標準。

• 專業(yè)人員不會根據(jù)自己的偏好或意見作決定，他們會根據(jù)事實作決策。
• 如同其他行業(yè)一樣，經(jīng)理有責任先考慮客戶的利益，再顧及自身的利益。正是對顧客的責任，凸顯出專業(yè)人員的本色。
• 專業(yè)經(jīng)理的工作不是要你必須喜歡某人，也不是要你去改變某人，而是要設法讓員工在工作上發(fā)揮自己的長處。
• 不論你是否贊同某人或某人的工作方式，這都不重要，重要的是工作績效。這也是專業(yè)經(jīng)理人惟一需要注意的事。
• 意見相左，甚至沖突，是必然的，也是非常需要的。如果沒有意見紛爭和沖突，就不能理解企業(yè)規(guī)劃；如果沒有理解，就只能作出錯誤的決定。
• 領導力不是魅力，也不是公關或做秀。領導力是績效、執(zhí)著與值得信賴。
• 最后，或許也是最重要的教訓：專業(yè)經(jīng)理人等于仆人。職權不賦予特權，但賦予責任。

斯隆在通用公司創(chuàng)立了多部門的組織機構。他首先清除了杜蘭特設立了許多分支機構，把最有用的汽車制造單位合并到各個部門時。這種現(xiàn)念為人們所熟知的戰(zhàn)略，從觀念上說是第一流的，在執(zhí)行中也十分成功的。

斯隆認為，通用公司的產(chǎn)品應該系列化，從卡迪拉克開始，隨后是別克、奧克蘭、奧茲莫比爾，最后是雪佛蘭。雪佛蘭是在20世紀年代初期加入了這一行列的。后來又有些調(diào)整；龐蒂亞克于1925年填補了雪佛蘭和奧茲莫比爾之間的空檔，奧克蘭停產(chǎn)，拉薩爾上馬后又信產(chǎn)。

生產(chǎn)這些不同牌號汽車的單位各自都有管理人員和生產(chǎn)線。各個單位的經(jīng)理既相互合作又相互競爭。這就是說別克和奧茲莫比爾共用一些部件，但同時在規(guī)格和價 格上又有相似的產(chǎn)品。 這樣，一些購買別克車的顧客可能會對奧茲莫比爾產(chǎn)生興趣，反之也一樣。斯隆這樣作的目的是既保留競爭的好處，又享用大規(guī)模的生產(chǎn)節(jié)約的成果。同樣，通用公 司的配件、卡車、財政和其他部門也享有很大的自主權，各部門領導成功者受獎，失敗者撤職。通用要成為大型企業(yè)，但斯隆同時力圖使它保持小型企業(yè)的活力。

斯隆把銷售放在首位。他掌管通用公司時，汽車大王亨利·福特在革新和發(fā)明技術的情況下改裝了著名的T式汽車，并且調(diào)整了價格，當然是下調(diào)，也反映出大規(guī)模生產(chǎn)節(jié)約實惠的特點和生產(chǎn)過程的改善。斯隆則要求（不管技術需要與否都必須）不斷改革式樣。福特認為沒有必要設立 設計部。但在通用公司，設計人員常常比技術人員更有權力。汽車銷售商得到了重視?！巴ㄓ闷嚦浞终J識到銷售商是完成交易過程中重要的一環(huán)”斯隆在出任總裁 后不久就這樣說道?！颁N售商有資本風險，制造商也是如此，兩者要比以前更為同心協(xié)力才是。”

在斯隆領導下，通用公司一直是顧客至上。斯隆的確是一個優(yōu)秀的大眾心理學家。他他指出了汽車外觀（這是汽車在人們心中的形象）和銷售的四條新的原則，于20世紀20年代和30年代在通用公司 實行并推廣。這四條原則后來成為汽車工業(yè)的基本原則。它們是：分期付款、舊車折價、年年換代、密封車身。前三條的效果特別明顯，意義尤為重大。分期付款購 車和以舊車折價換取同廠出品的新車緩解了買主財源不足的狀況，是銷售商的得意法寶。但這兩條又都比上年年更新車型的眩目光輝。每年秋季，新型汽車出世，與 美國棒球世界聯(lián)賽朵吸引著新聞界和公眾的注意力.

斯隆宣稱，他的計劃基本觀念是：“汽車越造越好、附件越來越好、革新越來越多， 使汽車不僅僅是交通工具”但是，斯隆的戰(zhàn)略具有更深遠的意義。每年更新?lián)Q代在車主胸中燃起了求新厭舊的欲望，使他拿自己還可以使用的舊車折價換取底特律的 最新產(chǎn)品，一輛開過三、四年的車常常被看成“只能用作交通工具的東西”。這就意味著，擁有一輛汽車不僅僅是擁有一種可以有效、舒適、安全地把人們從一個地 方運到另一個地方的機器。這就是斯隆心理方法的實質(zhì)。也正是基于這種觀念，斯隆建立起自己的銷售學。

斯隆設想的情景是：一對剛剛步入生活的年輕夫婦，先買一輛雪佛蘭，幾年后折價賣舊換回一輛龐蒂亞克車，然后根據(jù)經(jīng)濟和社會情況的允許或需要，不斷換成通用汽車公司生產(chǎn)的更高檔次的汽車。在這條美國彩虹的終點是氣派非凡的卡迪拉克。這種車重要的意義在于，它是勝利的象征，是成功的勛章，讓所有來瞻仰，來崇拜。

斯隆的戰(zhàn)略思想及其實踐大獲成功。1921年通用公司生產(chǎn)了215000輛汽車，占國內(nèi)汽車銷售量的7％。到1926年底，斯隆把生產(chǎn)量提高到120萬輛 小汽車和卡車，使通用公司占國內(nèi)汽車市場的40％。1940年，通用公司生產(chǎn)了180萬輛汽車，占當年汽車銷售總量的50％。相比之下，福特公司銷售量 1921年占全國銷售總量的56％，而1940年只占19％。不僅遠遠落在通用公司之后，而且還屈居1921年以后成立的克萊斯勒汽車公司之后，落到名列第三的地步。這是美國企業(yè)史上最具有戲劇色彩的大起大落。

原因正是亨利·福特和艾爾弗雷德·斯隆兩人之間的差別。福特是個生產(chǎn)天才，預計到汽車在美國生活中必然起到的重大作用，生產(chǎn)出第一輛為大眾設計的汽車。斯隆認識到開創(chuàng)汽車的時代已成為歷史。在這之前，市場擴展十分迅速，因為 許多人扔掉馬車，換用汽車。對于這樣一種市場來說，順應從鄉(xiāng)村轉入城市這一潮流，實用性很強的T型汽車自然是完美無缺的。但是，到了20世紀20年代，市 場上的買主大都是已經(jīng)擁有一輛汽車的人，他們期望得到的絕不僅僅是輛“福特老式汽車”。正如《財富》雜志的一位作家所寫的那樣，“T汽車是不錯的，但它根本不能滿足人們擁有汽車的自豪感。”福特曾說，只要汽車呈黑色，顧客總會稱心如意，但購買福特車的一代人已經(jīng)過去，繼之而起的一代追求式樣、氣派、舒適。 而這一切斯隆都會提供。福特的作法是對T型汽車的機械部分進行精密的改進；而斯隆生產(chǎn)的汽車卻是多彩多樣，線條優(yōu)雅，既有方便的取暖器，又用自動離合器代 替了手柄。就是婦女駕車，也感到舒適愜意。

通用汽車公司戰(zhàn)勝福特汽車公司是美國管理史上富有寓意的重大事件之一。亨利·福特曾經(jīng)寫道：“在把大批人員組織起來從事勞動的過程中，必須竭盡全力反對的是過大的組織結構和由此產(chǎn)生的繁瑣公事程序。我認為，最危險的思想就是有時被人稱之為 ’組織天才的東西’”但是,正是這種組織天才,加上對市場的正確預測,使斯隆推翻了福特在汽車工業(yè)中的統(tǒng)治地位.和其他美國商人比起來,斯隆也許是企業(yè)精神和管理技術結合的最典型代表。