績效文化是指企業(yè)基于長遠發(fā)展方向和愿景，通過對公司戰(zhàn)略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。具體表現(xiàn)為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業(yè)化等等。

企業(yè)文化是指在一定的社會大文化環(huán)境影響下，經(jīng)過企業(yè)領導者的長期倡導和員工的長期實踐所形成的具有本企業(yè)特色的，為企業(yè)成員普遍遵守和奉行的價值觀念、信仰、行事態(tài)度、行為準則、道德觀念及傳統(tǒng)和習慣的總和，也就是企業(yè)的意識形態(tài)。績效作為企業(yè)衡量經(jīng)營管理成敗的唯一標準，自然是企業(yè)文化積淀的必然結(jié)果。

企業(yè)文化包含了四個層次：（1）企業(yè)物質(zhì)文化；（2）企業(yè)行為文化；（3）企業(yè)制度文化；（4）企業(yè)精神文化。其中物質(zhì)文化是表層，行為文化為淺層，精神文化為深層。績效管理涉及企業(yè)所有文化的四個方面，并與它們緊密相關(guān)，而不只是與企業(yè)精神文化有關(guān)，所以如果將“績效文化”稱為“績效精神”是不貼切的。

由于地域、民族、歷史、文化背景及社會制度的不同，企業(yè)所倡導或流行的文化有很大差異例如，有些企業(yè)倡導的“以人為本”文化，也有象百事可樂公司提倡的那種以結(jié)果為導向、強調(diào)短期績效的明星文化；還有惠普公司的鼓勵創(chuàng)新和獎勵長期貢獻的團隊文化等，不同企業(yè)文化都有一個共同點那就是都代表了當時企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)動資源為企業(yè)戰(zhàn)略服務。

企業(yè)中管理文化的實質(zhì)就是培養(yǎng)一種激勵員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展并取得成功的氛圍，其最終目的是企業(yè)在能夠生存和發(fā)展的前提下，員工也能在個人利益和職業(yè)生涯上得到滿足與發(fā)展。促使員工創(chuàng)造性工作的原動力是有效的激勵機制，激勵的前提就是績效管理。如果我們不能通過績效管理體系告訴員工企業(yè)在倡導什么、獎勵什么、懲罰什么、反對什么，以及企業(yè)的戰(zhàn)略重點和發(fā)展方向，那么再好的企業(yè)文化也會落入空談，因為績效管理必定要與員工的個人薪酬掛鉤，它是調(diào)整員工行為的有效管理手段，所以說，企業(yè)文化的精髓最終就落在了“績效文化”上。

有專家說，在中國，企業(yè)以“人”為本的概念，往往落入“自然人” 的范疇，各種管理思路也因此混淆。我付出勞動，企業(yè)就要付工資，并負責終生職業(yè)。中國企業(yè)的當務之急，是把廣大的員工，由“自然人”培育為一個一個堅實的 “職業(yè)人”，把自然人的“付出勞動”，轉(zhuǎn)化為職業(yè)人的“角色績效”。因此，企業(yè)的“以人為本”真正的含義是“企業(yè)以人的績效”為本。

無論企業(yè)倡導何種文化，最終“人”的價值如何評估？如何將企業(yè)的資源通過“人”的努力轉(zhuǎn)化成社會需要的產(chǎn)品而產(chǎn)生價值？績效管理就成為“以人為本”理念下檢視人與企業(yè)融合的最佳工具和橋梁。企業(yè)的管理者通過發(fā)現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)狀況來了解管理的效果。如果員工的績效表現(xiàn)真的是受到人與企業(yè)融合程度的影響，企業(yè)管理者就可以適度地改變管理風格或適時地調(diào)整計劃，甚至進一步透過溝通和建議的方法去幫助員工適應、改進，使“人”與組織更為融洽。

2001年，世界著名某人力資源顧問公司與美國商業(yè)周刊的聯(lián)合調(diào)查表明“企業(yè)成功的第一要素為績效管理”。

績效文化對企業(yè)競爭力進行了定義：企業(yè)競爭力 = 企業(yè)資源通過科學的管理方法按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求達成績效。

企業(yè)資源是指企業(yè)的五大要素資源：既物質(zhì)資源、人力資源、基礎設施、知識資源和資本資源。戰(zhàn)略是指企業(yè)如何獲取和分配它的有限資源的行為和計劃?？冃Ь褪沁_成企業(yè)戰(zhàn)略的過程和結(jié)果。

績效管理就是通過科學的管理方法有效地組織企業(yè)資源按照企業(yè)戰(zhàn)略方向和方針策略的要求，最終達成目標的管理過程。

在企業(yè)五大要素資源中，物質(zhì)資源、知識資源、資本資源和基礎設施這四項都是顯性資源，是無生命易掌控的；只有人力資源是必須通過個體主觀能動性的發(fā)揮，才能使其由隱性資源轉(zhuǎn)化為顯性資本，舉例說，企業(yè)如果已經(jīng)擁有了足夠的人力資源并不意味著就擁有了“人”的競爭實力，還必須使這些人力努力工作，自覺地為企業(yè)貢獻力量和才智，最終達成績效目標，如此才能算是將人力資源利用起來。并且其它四種資源也必須通過人力資源對它們的有效使用才能使資源轉(zhuǎn)化為社會財富。

---績效管理的目的就是通過有效激勵人力資源，通過人的努力將物質(zhì)資源、知識資源、資本資源和基礎設施向社會財富轉(zhuǎn)變率最大化。通俗地說就是平凡的人做出不平凡的事。

---企業(yè)不能依賴天才來創(chuàng)造財富，因為天才稀少如鳳毛麟角。衡量一個企業(yè)管理是否成功，要看它能否使員工取得比他們自己估計所能達到的更好績效。一個良好的績效管理系統(tǒng)能夠激勵員工發(fā)揮長處和潛能，并調(diào)整和影響員工的行為方向取得企業(yè)所希望的績效。

---績效文化影響企業(yè)中每個人的行為，使個體的行為最終調(diào)整到與企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致，通過激勵讓每個人都能發(fā)揮潛能。績效文化解釋人際關(guān)系的含義是，它不僅僅表現(xiàn)人們在一起和睦地相處，而應該將組織的融洽度和士氣最終體現(xiàn)在績效結(jié)果上。如果人際關(guān)系不以達成優(yōu)良績效為目的，那么看似親密的人際關(guān)系實際上就是不良的人際關(guān)系，是互相遷就，因績效不良最終將會導致組織滅亡。

培養(yǎng)企業(yè)的績效文化，應在四方面嘗試和努力：

一、企業(yè)管理重點必須放在績效上。對企業(yè)和每個員工來說，企業(yè)管理的第一目標就是追求優(yōu)良的績效。首先在觀念上要追求績效的高標準?？冃幕膭钤O定有挑戰(zhàn)性的高標準目標，利用一切手段、動員所有的資源為達成這個目標而奮斗。

二、績效管理考察的重點必須放在機會上，而不單是放在問題上。但取得績效并不單是追求成功的結(jié)果，還要考察過程，其中允許有錯誤甚至失??；但對于機會輕易放棄、不思進取是績效文化所反對的。

三、績效文化體現(xiàn)企業(yè)的價值觀，如人對崗的匹配、薪資報酬、升遷、培養(yǎng)、獎懲和離職等，都必須在績效管理的原則指導下進行，績效管理是企業(yè)調(diào)整員工行為價值取向的有效手段。

四、 績效文化首先是提出對企業(yè)的要求，企業(yè)必須首先確定企業(yè)級的績效指標，也就是企業(yè)將自己的愿景、戰(zhàn)略、目標、方針策略用績效指標的形式表達出來，讓每個員工明白地看到大方向和大目標，從而理解自己的小指標，可能員工的具體指標與企業(yè)的大指標在描述上不同，但都是為企業(yè)大指標服務的。

要正確地理解績效文化。達成績效不是一種百發(fā)百中的秘笈，也不是百戰(zhàn)百勝的法寶，績效管理不僅關(guān)注結(jié)果也關(guān)注達成結(jié)果的過程，對績效的管理應該理解為對達成目標的過程進行管理。曾經(jīng)有記者采訪中國一名優(yōu)秀射擊運動員，當問到他在比賽場上瞄準目標時在想什么？他回答：我沒有去想這發(fā)子彈將會打中多少環(huán)，也沒有去想是否將取得世界冠軍。我在仔細檢查自己身體各部分的技術(shù)動作，審視是否符合技術(shù)規(guī)范要求，如果我的動作細節(jié)和全部過程都達到了規(guī)定要求，那么這發(fā)子彈一定能夠打出好成績。其實這位優(yōu)秀運動員所闡述的觀點就是績效管理的基本思想。

績效文化鼓勵創(chuàng)新的行為，因為這是企業(yè)維持長久競爭能力的基礎。每一個企業(yè)管理者都經(jīng)常會受到“但求無過”的思想支配。如果企業(yè)管理層把沒有短處看成了長處，不敢于經(jīng)常挑戰(zhàn)創(chuàng)新和高目標，這樣的企業(yè)績效氛圍可能會使具有創(chuàng)新精神的員工失望、并使士氣低落。對于創(chuàng)新的過程而言，應允許發(fā)明創(chuàng)造者有犯錯誤的權(quán)利，因為在創(chuàng)新中犯錯誤標志著他正在不斷地創(chuàng)新，由此帶來新的成功機會也會比較大。

一個人如果長期績效不能達到一定的標準，就應該考慮調(diào)換他的崗位，這是對員工負責。一個不能勝任其崗位工作的人會感到煩惱、困惑和焦慮，把他安排在不能勝任的崗位上，對他和企業(yè)來說都是不負責任的。如果人與崗位不匹配，那是遷就低能而不是同情，也是管理者的失職，這是績效文化所反對的。

績效文化提倡企業(yè)中的每一個成員為了對其他成員負責，必須要努力達成績效，在績效管理中既有對個人的績效評估，也有對團隊績效的評估。如果一個經(jīng)理人或?qū)I(yè)人士績效不好，整個部門都會受到較大損害；即一榮俱榮；一損俱損。團隊精神是所有企業(yè)文化中都要求的內(nèi)容，這里強調(diào)的是一種相當于“連帶責任”的企業(yè)成員之間的績效默契。

如果企業(yè)的績效文化是把考察重點一貫放在機會上而不是放在問題上，就會在員工中產(chǎn)生追求績效的高漲氛圍；如果一個企業(yè)把關(guān)注重點放在挑戰(zhàn)新的績效目標上，員工就會有迎接挑戰(zhàn)的興奮感覺，并為能取得優(yōu)良績效而獲得心理滿足。 一個關(guān)注機會的企業(yè)，在制定各項計劃時會把機會放在重要的地位，管理者在制訂績效目標和工作計劃時，首先會考慮機會對績效將產(chǎn)生多大的影響。

一個企業(yè)如果提倡和弘揚績效文化，就必須注意將有關(guān)人的各項決定——崗位安排、工資報酬、提升、降級和解雇——看成是企業(yè)戰(zhàn)略方向的指向性信號。因為，有關(guān)人的各項決定將向企業(yè)中的每一位成員傳達一種非常明確的信息，企業(yè)真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什么。例如，一位總裁口頭上說“我們期望基層主管最關(guān)注的是收入指標”，而每次提升或獎勵的都是那些把報表填寫得很整潔的主管，那么，基層的即使是最遲鈍的主管也會很快明白追求銷售收入指標不會有什么好處，公司真正重視的是整潔的報表。

人事安排和提升是最關(guān)鍵的人事調(diào)整，必須以實際績效評估結(jié)果為依據(jù)，需要仔細考慮并有明確的政策和程序。

也有一些企業(yè)曾嘗試建立自己的績效文化，但最終多數(shù)都沒有成功?？冃Ч芾碓谥袊坪跽娉闪恕半u肋”，想吃又啃不動，的確是件遺憾的事情?？冃Ч芾碜屓烁杏X非常棘手有幾個方面的原因：

1，對績效管理的認識高度不夠，特別是要將它提升為文化的高度來倡導，對績效文化的精神實質(zhì)首先要有深刻的理解，績效管理技術(shù)在目前的管理者中還只有較少的人掌握，還不夠普及，甚至許多的人力資源管理者還沒搞清楚績效管理的實質(zhì)內(nèi)容，這樣對于理解績效文化和有效推行績效管理，無疑會造成較大的障礙。

2，缺乏企業(yè)的最高領導的支持。績效管理不僅是一個企業(yè)的人力資源管理的任務，它在管理流程里，牽一發(fā)而動全身，涉及到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)的缺失或阻礙都有可能導致整個計劃的失敗，所以也稱：“企業(yè)一把手工程”。最高管理者的支持與參與對有效實施績效管理體系非常重要。而實踐中，這項工作被想當然地認為是人力資源管理的工作，全部的工作責任都壓倒了人力資源管理部門的肩上，可想而知，僅憑借人力資源管理部門的力量對有效實施績效管理體系是相當困難的，這也是導致最終失敗的一個很重要的原因。

3，績效文化首先要適應中國文化的大環(huán)境，簡單照搬西方績效管理的理論而不考慮本國長期的歷史文化的特征，將勢必導致績效管理在中國的“水土不服”。例如績效管理過程中強調(diào)溝通和反饋，在西方企業(yè)的員工中，決大部分信奉基督教或其它宗教，在教徒中有經(jīng)常去找神甫人員懺悔自己的行為和作禮拜聽布教的傳統(tǒng)，這種心靈的溝通方式已被人們普遍接受，績效管理中的一些方法如溝通反饋和360度反饋評價等在西方企業(yè)中甚為流行；而在幾千年的中國儒家文化中，人情的觀點、面子的觀點和“己所不欲勿施于人”的祖訓等等，將對一些西方盛行的方法在文化上提出挑戰(zhàn)。

4，在績效管理上還有很多理解上的誤區(qū)。如果沒有很好地研究績效管理體系，只是將它當作一種評估方法，省卻了許多其它的輔助環(huán)節(jié)，例如配套的工作分析、全面預算體系和激勵機制等，簡單地評估，就很難達到提高績效管理水平的目的。

要建立一套有效的績效管理體系首先需要企業(yè)管理層和全體員工的重視，它是一個系統(tǒng)工程，絕不是靠某一個部門就能完成的，更不是簡單地移植來一個“工具”。首先從以下幾方面開始工作，鋪墊基礎：

1.廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法，使管理者與員工明白，績效管理不是學生的考卷，它首先是一種管理思想，要上升到績效文化的高度來認識它，它所包含的各種評估方法和配套的措施又是很好的管理工具，能幫助我們提高工作績效和管理能力，最終受益的是企業(yè)和員工。就象當年美國推動質(zhì)量管理一樣：戴明博士提出的全面質(zhì)量管理理論早期在美國受到冷遇，轉(zhuǎn)而投奔日本，在日本廣受青睞并大獲成功；美國隨后利用媒體的力量廣泛宣傳日本實施質(zhì)量管理取得的成效，覺醒了的美國人最后又將戴明先生請了回來，最終取得了成功。我們要實施績效管理就要有這種魄力和決心，廣泛宣傳，使之深入人心，使管理者與員工由被動轉(zhuǎn)為主動，由要我做轉(zhuǎn)為我要做，這樣，績效管理的實施才真正有了廣泛的群眾基礎，才能深入開展。

2.加強對管理者的績效文化的培訓教育。給管理者訂立學習的目標和任務，讓管理者真正掌握，形成一個管理者學績效、懂績效，自覺使用績效管理工具，企業(yè)上下積極倡導績效文化的氛圍。在企業(yè)高層管理者的帶領下，出去參加專業(yè)培訓班、研討會，聘請咨詢公司和管理專家進來講課，并進行項目的可行性調(diào)研。

3.把績效管理的注意力從具體的評估方法轉(zhuǎn)移到文化的層面上來，真正在企業(yè)里構(gòu)建績效文化的氛圍。

4.成立企業(yè)級的績效管理項目領導小組，總裁掛帥，各部門經(jīng)理都是領導小組成員，真正把績效管理作為一個提升企業(yè)整體管理水平的大項目，實行總裁和各部門經(jīng)理責任制，分工明確，角色清楚，按照項目管理的要求，訂立長期目標和近期工作計劃，并將績效項目推進工作當作管理者的績效評估指標之一，認真扎實地實施。

調(diào)查資料顯示，我國每年有30％的企業(yè)屬虧損企業(yè)。而造成這些企業(yè)虧損的原因中，宏觀因素占9.2％；政治因素占9.09％；內(nèi)部管理因素占87.71％。更有研究表明，管理績效是影響企業(yè)生存狀況的主要因素。

強調(diào)績效在企業(yè)管理的重要性，在企業(yè)建立以績效文化為核心的企業(yè)文化，是贏利性組織的必然要求，IBM如此，GE如此，國內(nèi)企業(yè)也是如此。

不過，由于中西方在社會文化與生活習俗上存在著如此大的差距，如果我們簡單照搬西方績效管理的理論而不考慮本國長期的歷史文化特征，將勢必導致績效管理和績效文化在本國的“水土不服”。

在《績效主義毀了索尼》中，索尼前常務董事天外伺朗用一個“毀”字來描述績效管理之于索尼的負面影響，不禁讓人在震撼之余，不得不對績效管理進行重新思考。

在價值觀和管理理念上相對來說更傾向于西方的日本，其在經(jīng)濟和管理方面的杰出成果方面絲毫不遜于西方，但即便如此，績效管理同樣也出現(xiàn)了如此大的問題?？磥砦覀兎治龌蚪鉀Q這個問題就不能再簡簡單單地從績效管理制度、績效管理方法、企業(yè)管理基礎或企業(yè)管理理念出發(fā)了，我們必須將眼光放得更廣一些來看待績效管理。

日本尚如此，受幾千年傳統(tǒng)文化的影響，崇尚“面子”、保持“一團和氣”的中國企業(yè)，在推行“績效為先”的績效文化時就顯得艱難。

面子問題

中國人愛面子是天下聞名的，如果一件事讓他在實利上吃了虧，但卻有相應的精神上的好處，即有了面子，那么他大抵是會高興的。反之，如果丟了面子，即使得了實利的好處，心里也會殘留一個疙瘩，若是這個面子丟大了的話，似乎到了終老都會耿耿于懷。

為了照顧員工的面子問題，企業(yè)考核主體往往將員工的問題歸咎到客觀原因上，因為這樣子即使員工表現(xiàn)再不好也不會丟面子。企業(yè)中崇尚“老好人”文化：為了不得罪人，大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，免造成情感上的主觀傷害。還有，企業(yè)在實施績效評估時也不像西方那樣的正式和公開，相對更加隱藏。在公布評估結(jié)果時，也只是公布較好的結(jié)果，對于較差和不合格的評估結(jié)果，往往為了顧及面子而不予公開。

“中庸”之道

很多企業(yè)管理者更愿意充當“好好先生”，在績效評估時更多地采取折中的處理方式，因而使得績效評估結(jié)果趨于平均化，要在企業(yè)中把員工分出個三六九等比較困難，這也是績效管理制度中規(guī)定績效考核結(jié)果等級分布成為一紙空文的主要原因。

曾經(jīng)有研究表明，在中國文化環(huán)境中，如果公司的最高獎項連續(xù)三年被某位員工獲得，那他一定會被嫉妒所包圍。此后，在這個公司里，他將找不到太多的合作伙伴。因為公司里的業(yè)務大部分是要通過團隊協(xié)作來完成的，總是激勵個人，反而損害了團體協(xié)作氛圍。

績效文化主要強調(diào)考評觀、效益觀與分配觀三個方面。

考評觀強調(diào)公平。通過科學的評價方式，通過勞動者的付出多少、難易、好壞進行評價，以便為戰(zhàn)略實施效果進行評價、對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動進行評價，對崗位工作進行評價。一個企業(yè)如果不能樹立起考評意識，就不能說是強的績效文化。效益觀，強調(diào)文化是為企業(yè)效益服務的，是試金石。如果一個企業(yè)文化不能促進企業(yè)效益的提升，這種文化就是不健康的。實際上，效益也是戰(zhàn)略價值體現(xiàn)方式之一?？冃幕鄡A向于文化要為效益服務的。分配觀強調(diào)差距。公平不等于平均，和諧不等于大鍋飯。差距恰當?shù)伢w現(xiàn)了勞動的價值，績效文化才得以體現(xiàn)。

績效文化體現(xiàn)在三個方面，一是目標，一是過程，一是結(jié)果。從目標方向上來看，主要強調(diào)戰(zhàn)略意識，促進人人目標與組織目標一致。從過程來看，主要強調(diào)差異意識，促進人盡其能；從結(jié)果來看，差異分配才是公平，沒有差異是不公平的，促進按按績效分配。

績效文化強調(diào)考評觀，那么績效文化也是需要考評的。就是說，一個企業(yè)的績效文化必須能夠味被測量，才能稱得上是合格的績效文化。如果從事績效文化倡導者本身無法按績效文化來操作，那么只能是一種坐而論道。

如何測評？文化測評方面，國內(nèi)劉孝全是權(quán)威。他怎么做屬于自己的技術(shù)“絕秘”，這里我只談點自己的理解。常常說文化適合才是好的，如何才叫適合。一是文化與戰(zhàn)略方向匹配，文化指一個方向，戰(zhàn)略是一個方向，那不是適合；二是文化結(jié)構(gòu)是未沖突的。質(zhì)量文化強調(diào)一個方面，人力資源卻強調(diào)另一個方面，那不是適合；三是文化管理水平如何。如果沒有管理文化的基本能力，可能只能在大會小會上喊喊而已。

測量之后，便可能找到差異。差異文化也體現(xiàn)在三個方面，一是個體差異，二是個體與組織之間差異，三是與外部之間的差異。

一是個體之間的差異。我們必須承認人與人之間是有差異的，在能力上差異的，不同人在不同能力方面有著不同的優(yōu)劣勢，不同人在同一能力上也存在著差異，只有承認人的差異，才可能有效管理這種差異。個體之間文化的差異測評是個難點，牽扯到投入與產(chǎn)出。

二是從個體與組織之間也存在著差異。個人目標與組織目標之間不可能完全吻合，我們必須承認這種差異，只有承認了才可能不斷糾編，使個人目標與組織目標之間不斷吻合。另一方面是貢獻有差異，貢獻方式會有差異，貢獻額度也會有大小。其實，組織內(nèi)不同群體團隊之間也存在差異，這常常是量化測評的重點，需要一定水平的量化技術(shù)。

三是企業(yè)整體與外部之間的差異。與國內(nèi)同行之間有差異，有優(yōu)勢有劣勢，我們必須發(fā)揮我們的優(yōu)勢，回避劣勢，使整個企業(yè)的績效最大化。與國際一流企業(yè)也有差異，甚至這種差異是全面化，需要更個組織不斷努力，進而不斷向優(yōu)秀企業(yè)進化。這常常是人們愿意定性或定量分析的，對戰(zhàn)略有一定參考價值，相對容易些。

管理績效的指標主要是經(jīng)濟目標和內(nèi)部良性運作機制（包括經(jīng)營機制和管理機制）。企業(yè)管理者實現(xiàn)內(nèi)部高績效有三個方面：一是發(fā)現(xiàn)、把握核心競爭力；二是建立高績效的工作環(huán)境（這是內(nèi)部管理的最高目標）；三是提高管理者的管理水平。

如何把握企業(yè)核心競爭力？它包括前沿的技術(shù)標準和市場標準。市場標準指的是將產(chǎn)品推向市場的能力，這需要企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人。

如何建立高績效工作環(huán)境？美國勞工部從財富500強中的40家高績效企業(yè)總結(jié)了高績效企業(yè)的55個標準，其中首要因素是企業(yè)培訓和持續(xù)的學習能力。一個員工在經(jīng)過企業(yè)的培訓后，會留下永久烙印。這種開發(fā)出的成熟的人力資源優(yōu)勢是競爭對手很難仿效和復制的，這就是人力資源開發(fā)構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的直接原因。

企業(yè)管理者應重視開發(fā)管理技能。培訓應注重對高層管理者的培訓。世界優(yōu)秀的企業(yè)成功經(jīng)驗表明，當培訓的投資達到一定的量級時就會產(chǎn)生從量變到質(zhì)變的飛躍，企業(yè)可獲得持續(xù)的競爭能力。