核心客戶是指與企業(yè)關系最為密切，對企業(yè)價值貢獻最大的那部分客戶群體。

通常情況下，核心客戶有兩方面的含義,一是它定義了客戶范圍，這里的客戶不僅僅指產(chǎn)品的最終用戶，還包括企業(yè)供應鏈上的任何一個環(huán)節(jié)，如供應商、分銷商、經(jīng)營商、批發(fā)商和代理商、內部客戶等成員；二是它明確了客戶的價值，不同客戶對企業(yè)利潤貢獻差異很大，具體是指那些為企業(yè)創(chuàng)造超過，"W利潤而只占企業(yè)所有客戶很小比重的一部分客戶。

客戶識別是一個全新的概念，它與傳統(tǒng)營銷理論中的客戶細分與客戶選擇有著本質區(qū)別。傳統(tǒng)營銷理論是以選擇目標市場為著眼點，對整個客戶群體按照不同因素進行細分，最后選擇企業(yè)的目標市場。而客戶識別是在已確定好目標市場的情況下，從目標市場的客戶群體中識別出對企業(yè)最有意義的客戶，作為企業(yè)實施核心CRM的對象?？蛻糇R別與客戶選擇的區(qū)別的根源來自于客戶關系管理與傳統(tǒng)營銷理論之間的區(qū)別。

核心客戶識別可以分為定位核心客戶和調整核心客戶。

(1)核心客戶的定位。

在企業(yè)廣泛與大量客戶進行接觸的基礎上，通過CRM系統(tǒng)分析所有的客戶信息，識別客戶的一些基本資料，建立客戶信用檔案+再對核心客戶的購買資格進行確認，即從以往的交易歷史分析出客戶對企業(yè)的貢獻，然后再分項進行分析和評估，排出先后名次。可根據(jù)企業(yè)內部情況設定活躍客戶標準，然后從活躍客戶清單中選擇貢獻率最大的20%，辨識出為企業(yè)創(chuàng)造大部分利潤的核心客戶。這樣做的目的:一是收集核心客戶的信息，建立企業(yè)核心客戶資料庫，對核心客戶進行風險分析，更便于未來對核心客戶的產(chǎn)品或服務提供進一步的支持;二是使核心客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務產(chǎn)生深刻的印象，以激發(fā)核心客戶多次購買的欲望。要準確定位核心客戶，必須知道企業(yè)和核心客戶之間的關系是什么性質，還必須對核心客戶進行差異性分析。不同核心客戶的差異性主要表現(xiàn)為對企業(yè)商業(yè)價值和產(chǎn)品需求兩方面的不同。對核心客戶進行差異性分析可以辨識核心客戶的種類,詳細需求和價值取向，使企業(yè)清楚地知道其利潤形成所主要依賴的經(jīng)營業(yè)務范圍，核心客戶對企業(yè)的依賴動力以及核心客戶的分布情況。在此基礎上，企業(yè)能更好地配置各種資源，不斷地改進產(chǎn)品和服務，提高客戶的滿意度，從而建立牢固的客戶關系，牢牢把握最有價值的客戶資源，以期在最小成本的情況下實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

(2)核心客戶的動態(tài)調整。

市場環(huán)境是瞬息萬變的，所以必須用動態(tài)的,發(fā)展的眼光看待核心客戶。隨著企業(yè)核心業(yè)務的變化，有可能過去的核心客戶今日不復存在，而過去的競爭對手已變?yōu)榻裉斓暮诵目蛻?。所以，尋找核心客戶是一個長期的工作，它會一直伴隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，應根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不斷更新補充企業(yè)的核心客戶。

The New York Internet Tracking Company在一份最新報告中指出,74%的被調查企業(yè)期望花費更多的資金來實施CRM，這一數(shù)字較2002年增長了25%~50%。該報告反映了保留一個現(xiàn)有的客戶比吸引一個新客戶更經(jīng)濟這樣一個日益明確的現(xiàn)實。

獲得一個新客戶的費用是保持一個現(xiàn)有客戶費用的。倍，所以與尋找新客戶相比，將新產(chǎn)品銷售給現(xiàn)有的客戶更為節(jié)省成本。然而，肖.伯內特指出，企業(yè)客戶平均每年要減少20%左右，應采取什么措施來防止普通客戶，特別是核心客戶的流失，并開發(fā)新的核心客戶？

(1)開展定期調研，時刻關注客戶需求。

市場環(huán)境的動態(tài)變化時刻都蘊涵著核心客戶新的需求。因此，只有企業(yè)時刻保持對核心客戶的關注，才能真正做到了解客戶需求。在識別客戶，對客戶進行差異分析后，應與客戶保持積極接觸，并注重調整產(chǎn)品或服務，以滿足每個客戶的不同需要。

(2)針對客戶需求打造核心流程。

核心流程對組織價值創(chuàng)造具有關鍵作用。顯然，離開了顧客，任何流程都難以被認為是核心流程。習慣上被認為非常重要的管理流程,財務流程,人力資源管理流程等實際上是輔助流程，它們必須圍繞著核心流程而設計。核心流程的各個環(huán)節(jié)都體現(xiàn)了企業(yè)的核心競爭力，對核心客戶的保持至關重要。

(3)提高服務水平，豐富差異化的服務內容。

只有采用不同的服務，滿足不同的需求，才能把握核心客戶。服務是取得客戶信任,開拓市場的基本手段,是企業(yè)獲取利潤"贏得競爭的重要法寶。但國內企業(yè)的服務還存在著許多亟需改進的地方,必須進一步強化服務意識,提升服務理念,改進服務方式,優(yōu)化服務手段,提高服務質量與效率,以應對競爭,應對挑戰(zhàn)。

差異化的服務需要企業(yè)好好考察一下核心業(yè)務及與其接近的業(yè)務,并根據(jù)在復雜的市場領域可能存在的很多市場影響因素,確立優(yōu)先次序來分配企業(yè)資源。最終會發(fā)現(xiàn)關鍵的戰(zhàn)略決策一般都是與最核心的業(yè)務和核心業(yè)務臨近的一兩個其他業(yè)務相關。差異化的服務可以體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營謀略,使企業(yè)挖掘更深層次的客戶價值,最終在行業(yè)中提升自己的核心競爭力,獲取更大的競爭優(yōu)勢。

(4)同核心客戶建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

客戶關系管理的層次分為賣主關系"被優(yōu)先考慮的供應商"伙伴關系和戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。其中戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)客戶關系管理的最高境界。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟意味著企業(yè)間有著正式或非正式的聯(lián)盟關系,雙方企業(yè)在各個級別層次上都有重要的接觸。雙方有著重大的共同利益,投入巨大資源在各方面緊密合作,達到無邊界管理。競爭對手進出已形成聯(lián)盟的領域將存在著極大的障礙。如許多跨國公司之間建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟,形成強大的價值鏈與其他企業(yè)競爭,容易取得競爭優(yōu)勢。

(5)建立學習型關系。

顧客是使用產(chǎn)品的專家,他們可以提供最新產(chǎn)品信息和使用情況,對產(chǎn)品服務的反饋"不同產(chǎn)品的優(yōu)劣以及對產(chǎn)品的改進提出意見。因此,企業(yè)為了克服思維定勢,加快創(chuàng)新,緊跟客戶需求,應該與核心客戶建立學習型關系。通過與核心客戶共同建立研發(fā)聯(lián)盟"知識聯(lián)盟等方式,或者通過借用外腦"到其他企業(yè)進行人員交流訪問等方式,來獲取新知識,由此企業(yè)的知識不斷補充"增長,企業(yè)的能力不斷提升,從而企業(yè)的核心能力得以形成和保持,同時也保證了對核心客戶更加直接有效的服務。

(6)提高客戶忠誠度。

Oliver將客戶忠誠定義為“高度承諾在未來一貫地重復購買偏好的產(chǎn)品或服務,并因此產(chǎn)生對同一品牌系列產(chǎn)品或服務的重復購買行為,而且不會因為市場態(tài)勢的變化和競爭性產(chǎn)品營銷努力的吸引而產(chǎn)生轉移行為?！币话愕卣f,客戶忠誠就是客戶保持與現(xiàn)供應商交易關系的強烈意愿?？蛻糁艺\是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的源泉,因為忠誠客戶趨向于購買更多的產(chǎn)品,對價格更不敏感,而且主動為本企業(yè)傳遞好的口碑,推薦新的客戶。

這方面最著名的是Schneider等人的研究。他們曾經(jīng)對許多服務行業(yè)進行了長時間的觀察分析,發(fā)現(xiàn)顧客忠誠度在決定利潤方面比市場份額更加重要。根據(jù)他們的分析,當客戶忠誠度上升。個百分點時,利潤上升的幅度將達到25%到85%。因此,培育客戶忠誠已替代客戶滿意而成為許多企業(yè)客戶保持戰(zhàn)略追求的一個基本目標。

一個很有效的方法是與客戶建立私人關系,建立超出與客戶間純交易關系之上的情感。在關系營銷中,俱樂部營銷是一種非常成功的培養(yǎng)客戶忠誠的方式。在這種方式中,物質利益的吸引固然重要,但建立牢固的情感才是關鍵。競爭者可以通過提供類似的物質利益來爭奪客戶,但卻難以控制在這種情感交流環(huán)境中建立的客戶對企業(yè)的忠誠。所以,在優(yōu)質服務的基礎上,企業(yè)要力爭維護與客戶的緊密關系,提高顧客忠誠度。

(7)打造核心客戶的DNA 概念。

企業(yè)實施核心客戶關系管理過程中的一個重點是要建立客戶認知價值。為更好地了解客戶需求,需要創(chuàng)建客戶DNA管理模式。每個客戶都有自己區(qū)別于他人的特征,創(chuàng)建客戶DNA,應為每個客戶建立自己的DNA檔案用以識別客戶的需求。還可通過建立客戶呼叫中心,建立有效的數(shù)據(jù)庫來協(xié)助完成。呼叫中心能傳送及時"最新和正確的客戶資料,能進行高效率的電話銷售,并與客戶進行一對一的服務,記錄"跟蹤和分析發(fā)生在呼叫中心的成千上萬個客戶的交易。中心可以為企業(yè)提供所需客戶的基本信息,不僅是人口統(tǒng)計方面的信息,還包括客戶的購買形式"需求"忠誠度等。在企業(yè)了解客戶DNA 之后,企業(yè)能夠根據(jù)這些信息做出反饋,并使產(chǎn)品和服務形成差異化,保證新產(chǎn)品能充分滿足客戶需求,這就會在無形中增加了客戶的忠誠度與滿意度,而客戶滿意度能自動轉化為企業(yè)價值。核心客戶關系管理的實施步驟,見圖1

核心客戶關系管理的框架圖

核心客戶流失的原因很多，歸納起來，主要有以下幾個:

(1)公司管理人員的變動導致核心客戶的流失

這是核心客戶流失的重要原因之一，特別是公司的高級營銷管理人員的離職變動，很容易帶來相應客戶群的流失。

(2)競爭對手奪走核心客戶業(yè)一大客戶

核心客戶因為能夠為企業(yè)帶來可觀的利潤，所以很容易成為競爭對手爭奪的對象。競爭對手可能會采取種種措施來爭奪企業(yè)的核心客戶。

(3)企業(yè)與核心客戶情感交流不足導致核心客戶離去

核心客戶與廠家是利益關系紐帶牽在一起的，但情感也是一條很重要的紐帶，一些細節(jié)部門的疏忽，往往也會導致核心客戶的流失。

(4)企業(yè)缺乏誠信，導致核心客戶的流失

有些企業(yè)喜歡為了拉攏核心客戶，隨意承諾條件，結果又不能兌現(xiàn)，一旦有誠信問題出現(xiàn)，核心客戶往往會選擇離開。

(5)核心客戶業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略調整

也會導致核心客戶的流失。業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略可以分為市場收縮戰(zhàn)略和市場擴張戰(zhàn)略。市場收縮戰(zhàn)略則表現(xiàn)為經(jīng)營業(yè)務方向調整、業(yè)務范圍縮小或出售

轉讓部分產(chǎn)業(yè)，導致需求減少或不再需求;而市場擴張戰(zhàn)略主要是大客戶進人上游領域，而與原有供貨商終止合作或逐步終止合作。

(6)核心客戶的問題或投訴得不到妥善解決。

對于核心客戶，這主要表現(xiàn)為渠道沖突。理性的核心客戶會正視渠道沖突，因為渠道沖突總是存在的，關鍵是出現(xiàn)渠道沖突時，企業(yè)要能夠化解沖突并在此基礎上獲得“互諒”。然而，渠道沖突涉及到合作雙方的最根本利益時，可能也會無藥可治，大客戶也就會揚長而去。

企業(yè)要防止大客戶“跳槽”，最根本的是提升核心客戶的滿意度，進而形成忠誠度。具體措施有以下幾個方面：

（1）在企業(yè)內建立核心客戶管理部門。為更好地管理核心客戶，有必要建立下面工作組織職能鏈條：企業(yè)→大客戶管理部門→交叉工作組→大客戶。例如辦公設備巨頭――施樂公司擁有250個大客戶，這250個大客戶之間的業(yè)務就是由大客戶管理部來處理的，而其他客戶的管理工作，則由一般的銷售隊伍來做。

（2）采取靈活多變的銷售模式。核心客戶與企業(yè)的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就體現(xiàn)在模式創(chuàng)新性、價格特殊性、服務緊密性等諸多方面。而這些特殊性就要求企業(yè)最大化接近核心客戶，掌握客戶需求，采取靈活的銷售模式。例如以直銷為基本特征的俱樂部營銷、顧問式銷售、定制營銷等等。

（3）建立銷售激勵體系。企業(yè)必須建立核心客戶銷售激勵政策，通過激勵使其更加積極地與企業(yè)合作。企業(yè)可以把客戶群劃分為核心客戶、重點客戶、一般客戶等幾個級別加以管理，并根據(jù)不同級別制定不同的管理政策和激勵措施。

（4）建立核心客戶信息管理系統(tǒng)。企業(yè)有必要引入核心客戶管理系統(tǒng)，以核心客戶的信息資料為基礎，圍繞核心客戶進行核心客戶發(fā)展分析、核心客戶價值析、核心客戶行為分析、核心客戶滿意度分析、一對一核心客戶分析等工作，使決策層對于核心客戶的發(fā)展趨勢、價值趨向、行為傾向有一個及時準確的把握，并能針對核心客戶進行一對一分析與營銷。

（5）建立全方位溝通體系。核心客戶管理部門中的核心客戶營銷人員、客戶經(jīng)理及其主管要定期或不定期地主動上門征求意見，客戶經(jīng)理能隨時與核心客戶碰面，發(fā)現(xiàn)核心客戶的潛在需求并及時解決。要加強與核心客戶間的感情交流，根據(jù)企業(yè)實際，也要定期組織企業(yè)高層領導與核心客戶高層之間的座談會，努力與核心客戶建立相互信任的朋友關系及互利雙贏的戰(zhàn)略伙伴關系，這樣有利于化解渠道沖突。

（6）不斷分析研究核心客戶。管理核心客戶要堅持“動態(tài)分析，動態(tài)管理”的原則，把握核心客戶動態(tài)的同時，也不斷創(chuàng)新核心客戶管理。核心客戶分析包括：核心客戶發(fā)展分析、核心客戶服務分析、核心客戶流失分析、核心客戶費用分析、核心客戶價值分析等方面，這是進行核心客戶管理決策的基礎，可以“防患于未然”。

（7）提升整合服務能力。提升整合服務能力應以核心客戶為導向，包括以下內容：量身打造服務模式（如顧問服務、駐扎服務）；建立服務溝通平臺（如網(wǎng)絡、電話等）；開通核心客戶“綠色通道”（為核心客戶提供便利措施）；強化基本服務（基本服務項目保障）；提供增值服務（不斷為客戶創(chuàng)造產(chǎn)品之外的新價值）；建設企業(yè)服務文化（企業(yè)內部文化傳播和對客戶傳播）；提供完善的服務解決方案等等。