管理控制系統(tǒng)是指構成管理行為的計劃、策略及獎懲的組合。管理控制系統(tǒng)是指一種管理過程中所形成的權責結構, 這種權責結構相應地表現(xiàn)為一定的決策結構、領導結構和信息結構。管理控制系統(tǒng)是管理會計的一個重要組成部分，在管理者的日常管理和戰(zhàn)略管理中占據(jù)極其重要的地位。

若是在組織成員之間分派活動與責任所采取的必要行動，其代表的意義是企業(yè)整體的目標和策略極可能受個人不同需求的影響而有些許變化，那么所有的公司都需要受到控管。正因為如此，賦予經理人員責任以促成公司的一致性是很重要的。

管理控制系統(tǒng)幾乎永遠都是以某種形式的財務衡量指標為基礎。一個特定的財務目標能夠說明經理人所面對的議題與決策事項，例如說增加銷售量或是利潤，不論最后的結果是否令人滿意。財務責任共分四大類型，每一個類型都有自己的一套目標：

1、成本中心（cost center）：公司在此活動區(qū)域可直接衡量直接成本（direct cost）以及該分配到多少比例的公司總固定成本（fixed cost）。例如說工廠生產部門會定出直接原料與勞工的標準成本（standard costs）,管理者的目標是要降低實際成本與標準成本之間的差異。

2、利潤中心（profit center）：此處是為了管理與財務控管的目的而被視為獨立的單位。利潤中心的經理人要負責創(chuàng)造出最佳的成本與收入（revenue）之可能組合，目標是在求得最大獲利。在管理控制系統(tǒng)中，獲利的衡量方式有許多種。舉例來說，某產品線的銷售經理人要負責的是毛利（gross profit），而同部門的行銷（marketing）經理人所要負責的獲利數(shù)字可能要包括該減去的推廣費用與工廠之間接費用（overhead）。

3、收入中心（revenue center）：此處對價格或成本并無任何控制權。銷售部門一般來說就是一個收入中心，部門經理的目標可能是要在不超過費用預算的情況下擴大收入范圍。

4、投資中心（investment center）：公司中此處的經理人負責采購為公司所用的各種資產（asset）。投資中心的經理人必須平衡目前獲利的需求以及能增加未來利潤的投資之需求。一般來說他們的目標是要極大化公司的投資報酬率（ROI）。

借鑒國內外先進經驗及以上觀點，并結合目前經濟環(huán)境和企業(yè)內控現(xiàn)狀，管理控制系統(tǒng)框架一般應由制度控制系統(tǒng)、文化控制系統(tǒng)、預算控制系統(tǒng)、績效考評控制系統(tǒng)、激勵控制系統(tǒng)、風險防范控制系統(tǒng)等6個子系統(tǒng)構成。

（一）制度控制系統(tǒng)。制度規(guī)范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種規(guī)章、條例、守則、標準等的總稱。制度控制是以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調企業(yè)組織集體協(xié)作行為的內部控制機制。一般包括制度的制定、執(zhí)行和考核。

（二）文化控制系統(tǒng)。企業(yè)文化是在一定社會歷史條件下，企業(yè)在物質生產過程中形成的具有本企業(yè)特色的經營管理方式、文化觀念、文化形式和行為模式，以有價值量和時間量為標準。

（三）績效考評控制系統(tǒng)。績效考評控制是指企業(yè)通過考核評價的形式規(guī)范企業(yè)各級管理者及員工的經濟目標和經濟行為。它強調的是控制目標而不是控制過程，只要各級管理目標實現(xiàn)，則企業(yè)戰(zhàn)略目標就得以實現(xiàn)。績效考評系統(tǒng)主要包括考評指標和考評程序的制定、考評方法的選擇、考評結果的分析和糾正偏差與獎勵措施等關鍵環(huán)節(jié)。

（四）激勵控制系統(tǒng)。激勵控制是指企業(yè)通過激勵的方式控制管理者及員工的行為，使管理者及員工的行為與企業(yè)目標相協(xié)調。激勵控制強調的是通過激勵調動管理者及員工的積極性和創(chuàng)造性。激勵控制包括激勵方式的選擇、激勵中的約束和業(yè)績評價等事項。

（五）預算控制系統(tǒng)。預算控制系統(tǒng)的突出特點是通過量化標準使管理者及員工明確自身目標，實現(xiàn)企業(yè)總體目標與個人目標緊密銜接。預算控制突出過程控制，可在預算執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差，保證目標任務的完成。

（六）風險防范控制系統(tǒng)。企業(yè)在現(xiàn)代市場經濟環(huán)境下，會不可避免地遇到各種風險，風險防范控制應成為企業(yè)內部管理控制系統(tǒng)中的重要組成部分。企業(yè)的風險防范控制系統(tǒng)一般應包括風險預警與辨識系統(tǒng)、風險評估系統(tǒng)和風險預防系統(tǒng)。

公平性與目標的整合性對建立管理控制系統(tǒng)具有關鍵重要性。公平性乃是要求每一位經理人的財務目標要能精確地測定表現(xiàn)的好壞，此外，在排除了所有無法控制的因素后，剩余的所有能夠掌控的要素都要考慮進去。目標的整合性是藉由整合公司中各種不同的管理控制系統(tǒng)達成公司整體的目標與策略，以避免讓經理人從事跨目的工作。

范例：XYZ零件公司定下了一個目標，要在上半年度將產量增加10％。為了要達成這個目標，該公司替各工廠訂定了一套每個月的生產要求。位于中西部工場的管理人因為擔心無法達成五月份的生產目標及降低每月的成本，決定延后預防性的設備保養(yǎng)工作。到了6月份，設備的損壞導致了工廠的生產時數(shù)短少了5天。盡管這家中西部的工廠在5月份的產出增加了10％，可是卻被6月份的短少給完全抵消掉了。

像XYZ公司的這種系統(tǒng)性缺點，就是缺乏在公司整體策略和中西部經理人的短期成本削減目標之間的整臺性。

隨著全球經濟一體化進程的加快，企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下，面臨的不確定性越來越大。企業(yè)為了生存和發(fā)展紛紛加強了自身內部的有效管理，重視由外向內的反饋管理，因此，迫切需要建立一個有效的內部管理控制系統(tǒng)，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。目前，企業(yè)內部管理存在的問題：1.戰(zhàn)略管理不科學；2.全面預算管理體系不完善；3.業(yè)績評價體系欠缺客觀準確；4.激勵和約束機制有失公平。

以上問題，都有待于企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的提高和控制系統(tǒng)的加強。針對企業(yè)內部管理的現(xiàn)狀，要建立有效的管理控制系統(tǒng)，應努力做好以下四方面的工作：

（一）制定合理的戰(zhàn)略計劃。為應對嚴峻的行業(yè)競爭環(huán)境，企業(yè)應因地制宜地制定合理的戰(zhàn)略計劃。在制定過程中，應把握以下兩條原則：第一，業(yè)務發(fā)展層面應該首先拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務層，以其創(chuàng)造的現(xiàn)金去培養(yǎng)新興業(yè)務層，最終轉換為有生命力的候選業(yè)務層。第二，盈利獲得的順序應該是主要通過核心業(yè)務來獲得利潤，并在此基礎上開發(fā)其他新業(yè)務。

（二）實施有效的預算管理。第一，強調預算編制的全員參與性，即在預算的制定過程中，預算人員為他們的責任中心編制預算的初稿，高層管理者復查和評價預算提案，并根據(jù)企業(yè)總目標進行綜合平衡，統(tǒng)籌考慮，實現(xiàn)全員參與；第二，做好資本支出的預算，應針對新項目的投資決策，采用科學的經濟評價方法，做好與戰(zhàn)略計劃緊密相關的資本支出預算工作；第三，強調預算指標的全面性，應包括財務指標、非財務指標，甚至是定性的描述，從而全面準確地描述戰(zhàn)略實施的要求，并對管理人員的工作業(yè)績及努力程度進行較全面的評價；第四，嘗試選用彈性預算。管理者利用實際結果、總預算和彈性預算進行比較，一方面可以評價組織業(yè)績，尋找偏離預算的原因；另一方面也有利于實現(xiàn)比計劃更能達到組織目標的行為。

（三）正確進行業(yè)績評價。以年度預算為標準進行比較的業(yè)績評價可以為分部管理人員的調配、提升、獎勵等決策提供有力的支持，具有激勵約束的功能，以資本預算為標準的業(yè)績評價可以不斷提高企業(yè)預測的準確性，從而起到項目再評估的作用，并且為戰(zhàn)略經營單位進行戰(zhàn)略分析提供依據(jù)，及時糾正偏差；以競爭對手的有關指標為企業(yè)業(yè)績評價的標準，可以使企業(yè)認清自己的競爭優(yōu)勢，有利于對企業(yè)戰(zhàn)略的準確分析及資源的合理配置，有利于企業(yè)集團核心競爭力的培養(yǎng)。

（四）建立公平的激勵與約束機制。激勵與約束機制的建立是企業(yè)管理控制系統(tǒng)得以有效運行的重點之一。在建立激勵與約束機制之前，應充分了解管理者的需求特征。