20 世紀90年代以來，隨著知識經(jīng)濟的崛起和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，使世界進入了以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟時代。知識經(jīng)濟時代呼喚知識管理，而知識管理又需要管理的知識。因此對人性的假設(shè)又有了新的發(fā)展，即提出了“創(chuàng)新人”（或稱“學習人”）的假設(shè)。

“創(chuàng)新人”的假設(shè)的主要代表人物有德魯克、哈默、彼德·圣潔等。德魯克在《九十年代的管理》和《21世紀管理的挑戰(zhàn)》等書中都強調(diào)了創(chuàng)新的重要性，強調(diào)現(xiàn)代管理者必須成為變革的領(lǐng)導者，必須學會使現(xiàn)有組織具有創(chuàng)新能力，如果不能學會創(chuàng)新，其后果相當嚴重。

哈默和錢皮在《公司再造》一書中提出要對公司的整個運作過程進行根本性的重新思考，并加以徹底的變革，從而使公司的實績有“顯著”的長進。他們強調(diào)公司再造必須以人為中心，發(fā)揮“領(lǐng)頭人”、“流程主管”和“再造總協(xié)調(diào)”的重要作用，以發(fā)動一場巨大的變革行動。

彼德·圣潔在《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》中，提出了學習型組織的理念，指出作為學習型組織的成員應(yīng)該具有系統(tǒng)思考、超越自我、改善心智模式、建立共同愿景和團隊學習的五項修煉技能。這種思想是一種全新的富有變革精神的管理思想，其中“系統(tǒng)思考”體現(xiàn)了管理的系統(tǒng)和動態(tài)的變革觀，力圖“從任何局部的蛛絲馬跡中看到整體的變動”；“超越自我”反映了新的價值觀和利益觀：不是不要個人利益，而是要有更遠大的目標，要從長期和整合全局的整體利益出發(fā)；“改善心智模式”要求員工在分析事物時，需要把已有的心智模式作為基礎(chǔ)，要不斷反思和探詢他人的心智模式；“建立共同愿景”要變革傳統(tǒng)的目標管理，建立融合每個人利益的共同愿景；“團隊學習”是指要運用深度會談來發(fā)展員工和團體的合作關(guān)系，使個人的力量能通過集體實現(xiàn)。

創(chuàng)新人”假設(shè)的要點如下：

1．人的需要層次由低級向高級不斷升華，其目的不僅是為了自我實現(xiàn)，而且是為了創(chuàng)新，尋求工作上的創(chuàng)意和意義。

2．人們力求在工作中不斷創(chuàng)新、有所成就，通過持續(xù)的創(chuàng)新來發(fā)展自己的技術(shù)?和能力，以便能適應(yīng)知識經(jīng)濟的發(fā)展變化。

3．為了實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，要求人們能夠自我控制和自我激勵；要求組織(企業(yè))和社會創(chuàng)建一種寬松、自由、民主的環(huán)境，并綜合運用多種激勵手段激勵人們不斷地創(chuàng)新，以促進組織(企業(yè))、社會的持續(xù)發(fā)展。

4．個人的創(chuàng)新與組織目標的實現(xiàn)并不沖突，而是一致的。在適當條件下，個人金門功調(diào)整自己的創(chuàng)新目標，使之與組織目標相一致；組織也要為個人創(chuàng)新目標自實現(xiàn)提供必要的條件、環(huán)境和物質(zhì)保障以便更好地實現(xiàn)組織的目標。

問經(jīng)濟人假設(shè)、社會人假設(shè)、自我實月人假設(shè)和復雜人假設(shè)相比，創(chuàng)新人假設(shè)術(shù)創(chuàng)新作為人性的一個重要層面，這必然會導致管理方式和管理理論的變革和創(chuàng)新。

持“創(chuàng)新人”假設(shè)的人認為，由于組織環(huán)境的變化非常迅速，管理要改變被動適應(yīng)的狀況，必須進行全面、徹底的變革，其中，人的不斷學習和創(chuàng)新是最重要的內(nèi)容。因此其相應(yīng)的管理方式應(yīng)該是“學習創(chuàng)新型”管理方式：

即在這種“人是學習創(chuàng)新人”的人性假設(shè)前提下，把對“人”的管理從簡單的“資源管理”轉(zhuǎn)向復雜的“資本管理”，加大人力資本的投資，以增強組織的學習為核心，以提高群體智商和創(chuàng)造力為目的，通過培訓和教育等手段來培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，提高員工的整體素質(zhì)，使員工不但能勤奮工作，而且能充分發(fā)揮其潛力和創(chuàng)造性的思維能力，實現(xiàn)人與工作的真正融合，使員工活出生命意義，自我超越，不斷創(chuàng)新，使人力資本的價值進一步提升，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，從而使企業(yè)具有持續(xù)學習和創(chuàng)新的能力、具有高于個人績效總和的綜合績效，使企業(yè)成為能持續(xù)發(fā)展的組織。也即建立起以共同愿景為基礎(chǔ)，以團隊學習為特征，對顧客負責的扁平化的橫向網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)——“學習型組織”以代替?zhèn)鹘y(tǒng)的以等級為基礎(chǔ)，以權(quán)力為特征，對上級負責的垂直型縱向線性的管理系統(tǒng)。

“創(chuàng)新人”假設(shè)及其相應(yīng)的管理方式是對傳統(tǒng)管理學的人性假設(shè)和管理方式的突破，它消除了組織目標和個人目標、管理者與被管理者的對立，這是因為創(chuàng)新將使組織和個人實現(xiàn)雙贏。

1.管理職能：為員工創(chuàng)新提供條件

管理的主要職能不再是組織生產(chǎn)，提高生產(chǎn)率、創(chuàng)造利潤，而是創(chuàng)造條件使全體員工（包括管理者）創(chuàng)新能力發(fā)揮出來。管理者的主要角色不是一位控制者、領(lǐng)導者和激勵者，而是參與者和創(chuàng)造者。他們不僅為被管理者創(chuàng)新能力的發(fā)揮創(chuàng)造條件，努力減少和消除他們在創(chuàng)新過程中遇到的障礙，而且自身也在追求創(chuàng)新。

管理者一方面要通過組織文化、組織氣氛的改造，激發(fā)創(chuàng)新思想，樹立創(chuàng)新觀念，塑造一個人人談創(chuàng)新，個個想創(chuàng)新，處處在創(chuàng)新的組織氛圍，把組織內(nèi)部一切創(chuàng)新都納入自覺的、有意識的軌道，使創(chuàng)新成為全體員工的自覺活動。另一方面，管理者自身也要創(chuàng)新。管理者本身要有強烈的創(chuàng)新意識，掌握創(chuàng)新思維規(guī)律。一個管理人員，如果沒有自己的創(chuàng)新，就不可能為組織成員創(chuàng)造最好的創(chuàng)新環(huán)境。在管理活動中有許多新問題需要管理者創(chuàng)造性地處理，管理者只有主動探求新的管理方式和方法，才能適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，為組織發(fā)展注入活力。

2.管理體制：現(xiàn)代科學創(chuàng)新體制

組織創(chuàng)新階段需要有全新的管理體制，具體包括管理方式、決策方式和組織結(jié)構(gòu)的變革等。

從管理方式來看應(yīng)采取有利創(chuàng)新的集成管理方式。傳統(tǒng)的管理方式是組織利用自身的資源，實現(xiàn)最佳的組合來參與競爭。這種管理方式不利于組織成員創(chuàng)新思維的產(chǎn)生，而會使組織走向封閉，缺乏應(yīng)變能力，從而難以在瞬息萬變的競爭環(huán)境中取勝。在信息時代，組織管理方式必須是開放性、創(chuàng)新性的。集成管理就是這樣一種新的管理方式。它以組織內(nèi)外各種資源為要素，以創(chuàng)新機制為動力，通過對各種管理手段和文化手段的綜合集成，把集成后的思想和觀念創(chuàng)造性地運用于管理實踐。集成管理不僅強調(diào)人、財、物等硬資源，更為重視的是信息、知識、經(jīng)驗思想等軟資源，通過軟硬資源的綜合、優(yōu)化來達到產(chǎn)生創(chuàng)新思想的目的。集成管理具有開放性、兼容性，它是一種參與管理的新形式。它通過先進的計算機技術(shù)，使組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化，為每個成員充分表達自己的新思想提供了機會。

3.激勵方式：內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合

外在激勵對激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情是必不可少的，但內(nèi)在激勵所起的作用則更強烈更持久。因此應(yīng)把兩種激勵方式結(jié)合起來。通過大力宣傳來塑造有利創(chuàng)新的組織氣氛。利用各種媒介，幫助員工樹立信息觀念、效率觀念、競爭觀念，特別是樹立創(chuàng)新觀念，來激發(fā)每個人的創(chuàng)新熱情。對組織成員的創(chuàng)新思想和創(chuàng)新成果給予獎勵，會給他們的創(chuàng)新動機起強化作用。獎勵應(yīng)該物質(zhì)與精神相結(jié)合。物質(zhì)的如獎金、晉升、實物獎勵、提供生活條件等，這都屬于人的基本需求。精神獎勵如對于成果的認可、記功命名、表彰、授予稱號等等能滿足人們的尊重需要。獎勵方式多種多樣，可依據(jù)人們?nèi)〉玫某煽兒筒煌枨筮x擇采用不同的獎勵方式。當然，最有效最持久的激勵方式還是提高員工的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是員工的最高需求，當員工看到自己的創(chuàng)新成果時，會產(chǎn)生極大的滿足感。從而產(chǎn)生繼續(xù)創(chuàng)新的動力。所以管理者最佳的激勵方法是為員工創(chuàng)新提供條件，發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力。

4.評估系統(tǒng)：以社會效益為中心

創(chuàng)新評估是組織中創(chuàng)新過程的最后環(huán)節(jié)，是指經(jīng)過一段時期的相對穩(wěn)定運行后對創(chuàng)新成果進行評價和總結(jié)的一系列活動，是促進組織成員進行新一輪更高層次創(chuàng)新的創(chuàng)新的又一起點。正確的評估將對組織成員產(chǎn)生巨大激勵作用。

管理創(chuàng)新階段的評估系統(tǒng)有如下特點：

一要以社會效益為中心。傳統(tǒng)的評估系統(tǒng)都是以生產(chǎn)率和利潤為中心，這是和傳統(tǒng)組織目標相一致的。在管理的最高階段，管理者應(yīng)把組織目標置于社會大系統(tǒng)中進行考慮，其最終目的是為了社會利益。因此，在對某個創(chuàng)新成果進行評價時，關(guān)鍵是看它的社會效益。

二要短期評估與長期評估相結(jié)合。因為創(chuàng)新成果的作用具有持續(xù)性，在對它進行評估的時候就不可能對它產(chǎn)生的社會效益進行完整全面的一次性評價，因此，必須建立短期評估和長期評估相結(jié)合的評估體系，以便在它產(chǎn)生的效益充分顯示的時候，能對它作更客觀的評價。

三要技術(shù)指標與人文指標相結(jié)合。一個創(chuàng)新成果產(chǎn)生的效益有一部分是可以用技術(shù)指標進行測量、估算，可以數(shù)字化的，（如某種新工藝的創(chuàng)新對生產(chǎn)率的影響）。而有一部分是不能用數(shù)量來估算的，只能用人文指標進行論證（如某種新的思考問題的方式）。這就要求在評估體系參與人中既要有專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)專家，又要有人文科學家，這才能保證對創(chuàng)新成果的評估更全面客觀。

“創(chuàng)新人”假設(shè)消除了企業(yè)目標與個人目標、管理者與被管理者的對立，有利于知識型企業(yè)的和諧發(fā)展。企業(yè)目標與個人目標的沖突源于組織價值觀與個人價值觀的沖突，這在前面已闡述。而消除這種沖突的途徑是找到組織價值觀與個人價值觀的結(jié)合點。在知識型企業(yè)，“創(chuàng)新”就是一個最佳結(jié)合點。因為創(chuàng)新既是知識工作者的內(nèi)在需要，也是知識型企業(yè)知識狀態(tài)系統(tǒng)演變發(fā)展的持久動力，創(chuàng)新將導致企業(yè)和個人的雙贏局面。

“創(chuàng)新人”假設(shè)還有利于消除知識型企業(yè)與社會的矛盾，有利于社會的健康發(fā)展。工業(yè)社會的人性假設(shè)從組織利益出發(fā)，片面追求生產(chǎn)率和利潤，其投入與產(chǎn)出往往不顧社會效益，容易造成對社會環(huán)境的破壞，影響社會的發(fā)展，從而造成了組織利益與社會利益的對立。而根據(jù)“創(chuàng)新人”的假設(shè)，知識型企業(yè)把培養(yǎng)知識工作者的創(chuàng)新能力、利用知識工作者的創(chuàng)新能力當作主要目標，在對創(chuàng)新成果進行評估時又以社會效益為核心指標，從而可以消除組織與社會之間的矛盾，使組織與社會相互促進。