戰(zhàn)略形成是指在對企業(yè)內(nèi)、外部條件分析基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)使命及戰(zhàn)略目標(biāo)，通過選擇合適的經(jīng)營戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)經(jīng)營戰(zhàn)略方案并作出評價與決策，同時制定闡明經(jīng)營戰(zhàn)略的政策，最終形成經(jīng)營戰(zhàn)略的過程。

根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)、外部環(huán)境評估、組織內(nèi)部評估來尋求可能的戰(zhàn)略方案，并進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。選定所采用的戰(zhàn)略方案后，則進(jìn)一步發(fā)展成配套的戰(zhàn)略體系。這套戰(zhàn)略體系包括總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略。對現(xiàn)在所采用的戰(zhàn)略與新形成戰(zhàn)略進(jìn)行比較，便可以知道戰(zhàn)略落差所在，而這意味著戰(zhàn)略未來所必須進(jìn)行的調(diào)整，因?yàn)檫@代表著現(xiàn)有戰(zhàn)略與所追求目標(biāo)、未來環(huán)境與未來能力之問的不匹配，所以必須進(jìn)行調(diào)整。

在《魔力數(shù)字7加減2：我們處理信息的限度》中，心理學(xué)家喬治·米勒指出，人們喜歡用數(shù)字7對事物進(jìn)行分類，這說明在通常情況下，我們短期記憶的最大容量是7個左右的記憶單位。在這里，我們希望對戰(zhàn)略感興趣的人能夠發(fā)揮最佳短期記憶，甚至再努力一點(diǎn)，因?yàn)樵趯?zhàn)略文獻(xiàn)的回顧中，我們發(fā)現(xiàn)自1960年以來，一共出現(xiàn)了10個戰(zhàn)略學(xué)派，其中前三個是說明性（preive）學(xué)派，后七個是描述性(deive)學(xué)派。

設(shè)計(jì)學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個構(gòu)思的過程

設(shè)計(jì)學(xué)派的思想起源可以追溯到加州大學(xué)伯克利分校的菲利普·塞茲尼克和麻省理工的阿爾弗雷德·錢德勒。肯尼思·安德魯斯比較清晰和全面地表達(dá)了設(shè)計(jì)學(xué)派的思想——把戰(zhàn)略的制定視為在內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部的威脅和機(jī)會之間取得基本匹配。高管在深思熟慮之后制定清晰、簡單、易于理解和獨(dú)特的策略，以便每個人都能執(zhí)行戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定應(yīng)該是一個受到控制的有意識的思想過程，既不是一個程序化的分析過程，也不是憑借直覺發(fā)展起來的。至少到上世紀(jì)70年代，這一直是戰(zhàn)略制定過程的主導(dǎo)觀點(diǎn)，有人可能會說，設(shè)計(jì)學(xué)派到現(xiàn)在還是一個主流學(xué)派，因?yàn)樗鼘Υ蠖鄶?shù)的理論和實(shí)踐都有影響。但是，設(shè)計(jì)學(xué)派并沒有得到持續(xù)發(fā)展，而是與其他一些觀點(diǎn)相結(jié)合，構(gòu)成了其他學(xué)派。

計(jì)劃學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個規(guī)范化的過程

計(jì)劃學(xué)派與設(shè)計(jì)學(xué)派產(chǎn)生于同一時期。實(shí)際上，創(chuàng)新上沒有重大突破，從80年代開始它的影響力逐漸衰退，但現(xiàn)在仍然是戰(zhàn)略文獻(xiàn)的一個重要分支。安索夫的《公司戰(zhàn)略》一書提出了計(jì)劃學(xué)派的大多數(shù)假定，但不包括下面這個重要的假定：戰(zhàn)略制定的過程不僅需要深思熟慮，還應(yīng)該是規(guī)范化的，可以分解為明確的步驟，可以用審查清單的形式來描述每個步驟，并利用各種技術(shù)，特別是目標(biāo)、預(yù)算、程序和操作計(jì)劃等作為輔助手段。這意味著一般計(jì)劃人員取代了高管的位置，成為戰(zhàn)略制定過程的主要角色。

定位學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個分析的過程

上世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的主導(dǎo)思想是定位學(xué)派。邁克爾·波特于1980年發(fā)表的《競爭戰(zhàn)略》一書對定位學(xué)派的形成起到了有力的推動作用，在波特之前對戰(zhàn)略定位進(jìn)行研究的有學(xué)術(shù)界的丹·申德爾和肯·哈頓，以及咨詢界的波士頓咨詢集團(tuán)和PIMS（Profit Impact of Market Strategies，市場戰(zhàn)略與利潤的關(guān)系）項(xiàng)目，而最早的文獻(xiàn)則可以追溯到公元前400年前的《孫子兵法》。在定位學(xué)派中，戰(zhàn)略被簡化為經(jīng)過規(guī)范化分析得出的自我定位，也讓計(jì)劃人員轉(zhuǎn)變成了分析人員。定位學(xué)派提出了很多種理論，包括戰(zhàn)略集團(tuán)、價值鏈分析、博弈論、以及其他概念，但都非常注重對數(shù)據(jù)的分析。

創(chuàng)業(yè)家學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個構(gòu)筑愿景的過程

與此同時，戰(zhàn)略管理領(lǐng)域逐漸形成了一個完全不同的戰(zhàn)略形成學(xué)派——創(chuàng)業(yè)家學(xué)派。與設(shè)計(jì)學(xué)派相同，它強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略制定過程的重要性；但與設(shè)計(jì)學(xué)派不同、與計(jì)劃學(xué)派完全相反的是，創(chuàng)業(yè)家學(xué)派把戰(zhàn)略的形成視為一個由領(lǐng)導(dǎo)人的直覺所主導(dǎo)的過程。于是戰(zhàn)略從精確的設(shè)計(jì)、計(jì)劃或定位變成模糊的愿景或者寬泛的觀點(diǎn)，從某種意義上只能夠通過比喻來領(lǐng)會。這種戰(zhàn)略制定方式適用于某些特殊組織：初創(chuàng)企業(yè)、利基、私有企業(yè)、以及在強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)人的率領(lǐng)下“起死回生”的企業(yè)。當(dāng)然，每一個組織都需要一個有創(chuàng)造力、有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)。不過，在創(chuàng)業(yè)家學(xué)派中，領(lǐng)導(dǎo)人決定戰(zhàn)略，并親自控制戰(zhàn)略的實(shí)施，這使得創(chuàng)業(yè)家學(xué)派與前面三個說明性的學(xué)派有了截然的不同。

認(rèn)知學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個心智過程

在學(xué)術(shù)界，學(xué)者們對戰(zhàn)略制定過程的本質(zhì)和起源產(chǎn)生了極大的興趣。如果人們頭腦中形成的戰(zhàn)略是框架、模型、地圖、概念或者計(jì)劃，那么這些心智的過程究竟是什么樣的？認(rèn)知學(xué)派認(rèn)為了解戰(zhàn)略形成過程，最好了解人的心理和大腦。從上世紀(jì)80年代開始延續(xù)至今，關(guān)于戰(zhàn)略制定中的認(rèn)知偏見，以及信息處理、知識結(jié)構(gòu)映射、概念獲得的研究文獻(xiàn)不斷問世，但是對戰(zhàn)略管理研究的貢獻(xiàn)不是很大。同時，這個學(xué)派另一個新的分支采用了一種更主觀的解釋性或建構(gòu)主義的觀點(diǎn)來看待戰(zhàn)略過程：人們的認(rèn)知過程，即創(chuàng)造性的解釋過程，構(gòu)建了戰(zhàn)略。認(rèn)知不僅僅是客觀地反映現(xiàn)實(shí)的過程，而是一種主觀的解釋世界的過程，這種認(rèn)知過程構(gòu)建了戰(zhàn)略過程。

學(xué)習(xí)學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個漸進(jìn)的過程

在所有7個描述性學(xué)派中，學(xué)習(xí)學(xué)派的力量迅速壯大，撼動了長期以來處于主流地位的說明性學(xué)派。這一學(xué)派的起源可以追溯到查爾斯·林德布魯姆的斷續(xù)漸進(jìn)主義，標(biāo)志著學(xué)習(xí)派興起的是奎因的邏輯漸進(jìn)主義，之后對這一學(xué)派做出貢獻(xiàn)的有約瑟夫·鮑爾和羅伯特·博格曼的風(fēng)險觀念、明茨伯格對于漸進(jìn)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)、卡爾·韋克的反思意識等。在學(xué)習(xí)學(xué)派看來，戰(zhàn)略是在實(shí)踐過程中逐漸形成的，組織內(nèi)部有很多潛在的戰(zhàn)略家，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行是相互交織的過程。

權(quán)力學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個協(xié)商的過程

在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，權(quán)力學(xué)派的文獻(xiàn)數(shù)量雖然不多，但其觀點(diǎn)卻與其他學(xué)派有很大的不同：把戰(zhàn)略形成視為一個受到權(quán)力影響的過程。權(quán)力學(xué)派有兩個分支。其中微觀權(quán)力把組織內(nèi)部的戰(zhàn)略發(fā)展從本質(zhì)上視為政治行為——分享權(quán)力的演員之間進(jìn)行討價還價、說服和對抗的一個過程。宏觀權(quán)力關(guān)注組織對于權(quán)力的應(yīng)用，戰(zhàn)略制定的過程是組織之間為了爭取利益，去運(yùn)用權(quán)力、施加影響和不斷談判的過程。

文化學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個集體思維的過程

把權(quán)力置于鏡子面前，鏡中映現(xiàn)出的就是文化。權(quán)力學(xué)派關(guān)注的是自身利益和劃分，文化學(xué)派關(guān)注的是共同利益和整合。文化學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略制定是植根于文化、受社會文化驅(qū)動力影響的過程。權(quán)力學(xué)派研究內(nèi)在政策對促進(jìn)戰(zhàn)略變革的影響，而文化學(xué)派則關(guān)注文化對戰(zhàn)略穩(wěn)定性的影響，包括文化對于重大戰(zhàn)略變革的阻撓作用。最初的文化學(xué)派文獻(xiàn)研究了文化對于戰(zhàn)略變革的阻礙。由于日本企業(yè)的成功，從上世紀(jì)80年代以來，美國出現(xiàn)了大量的有關(guān)文化的文獻(xiàn)。之后，管理學(xué)界開始關(guān)注文化對于戰(zhàn)略形成的影響。70年代，瑞典學(xué)者埃里克·萊恩曼和理查德·諾曼帶動了對文化詮釋的研究，逐漸發(fā)展出一個瑞典學(xué)派，其主要代表人物有赫德伯格和楊松（Jonsson）。

環(huán)境學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個適應(yīng)性過程

如果環(huán)境學(xué)派的定義是組織如何來適應(yīng)環(huán)境，那么從嚴(yán)格意義上來說，環(huán)境學(xué)派不應(yīng)該被劃入戰(zhàn)略管理的范疇。不管怎樣，我們有必要了解一下環(huán)境學(xué)派的內(nèi)容，說明環(huán)境在戰(zhàn)略制定過程中的作用。這些內(nèi)容包括所謂的“權(quán)變理論”（contingency theory），該理論描述了特定環(huán)境與組織的反應(yīng)之間的關(guān)系；還有“種群生態(tài)學(xué)”（population ecology），描述了戰(zhàn)略選擇的嚴(yán)重局限性；“制度理論”（Institutional Theory），即有關(guān)一個組織在其生存環(huán)境中所面對的內(nèi)部或外部制度壓力。

結(jié)構(gòu)學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個轉(zhuǎn)換的過程

結(jié)構(gòu)學(xué)派是一個內(nèi)容較為寬泛的綜合學(xué)派，它包含了其他學(xué)派的所有內(nèi)容，但卻運(yùn)用了自己獨(dú)特的視角，把其他學(xué)派的觀點(diǎn)進(jìn)行了整合。結(jié)構(gòu)學(xué)派一方面比較學(xué)術(shù)化和偏向描述性，把組織和組織周圍的狀態(tài)視為結(jié)構(gòu)，并把組織的類型與其他學(xué)派的觀點(diǎn)結(jié)合起來。例如，機(jī)械型組織在相對穩(wěn)定的情況下往往使用計(jì)劃學(xué)派的戰(zhàn)略制定方式，而初創(chuàng)企業(yè)等比較有活力的組織往往采用創(chuàng)業(yè)家學(xué)派的戰(zhàn)略制定方式。結(jié)構(gòu)學(xué)派的另一方面將戰(zhàn)略制定過程描述為轉(zhuǎn)變——從一種結(jié)構(gòu)狀態(tài)躍變?yōu)榱硪环N結(jié)構(gòu)狀態(tài)。它們反映了事物存在的兩個方面：狀態(tài)和變遷。組織可被描述為某種穩(wěn)定結(jié)構(gòu)；由于偶然因素的影響，這種結(jié)構(gòu)會躍變?yōu)榱硪唤Y(jié)構(gòu)。關(guān)于組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的文獻(xiàn)偏向說明性，與實(shí)踐的關(guān)系更為密切，但是這兩方面的文獻(xiàn)和實(shí)踐活動相輔相成，因此我們認(rèn)為都屬于同一學(xué)派。

企業(yè)是在一定的環(huán)境中生存的。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動必然要與環(huán)境中的各種各樣的因素發(fā)生聯(lián)系。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時，必須在正確處理這兩種相互關(guān)系的基礎(chǔ)上，分析自己所處的環(huán)境和現(xiàn)有資源的經(jīng)營能力，而且要動態(tài)的分析在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中各種資源可能發(fā)生的變化，以及由此對企業(yè)競爭力的影響，以保證自己的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。 為了選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)必須通過選擇合適的經(jīng)營范圍來確定與自己有關(guān)的外部企業(yè)，并設(shè)法通過聯(lián)合經(jīng)營、合并、購買等形式，與外部企業(yè)建立有利于自己的聯(lián)系。為了維護(hù)企業(yè)的獨(dú)立性，企業(yè)應(yīng)該在各種重大決策的各個環(huán)節(jié)上，有企業(yè)自己獨(dú)立決定。

除了一般的環(huán)境因素外，企業(yè)還要考慮內(nèi)部的額影響因素。特別是，企業(yè)的文化和個人的價值觀念是企業(yè)內(nèi)部重要的影響因素。其中，企業(yè)文化是企業(yè)組織中員工共同的價值觀念和行為規(guī)范，對整個戰(zhàn)略活動過程都不可避免的產(chǎn)生影響。而企業(yè)管理人員，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)人的個人的價值觀念、報負(fù)和膽識，對企業(yè)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施也有著重要的影響。在其他戰(zhàn)略決定因素相對穩(wěn)定的情況下，企業(yè)文化與個人價值觀念甚至可以對整個戰(zhàn)略活動起著舉足輕重的作用。

更重要的是，在制訂戰(zhàn)略時，企業(yè)要分清戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)決策的區(qū)別。企業(yè)的戰(zhàn)略決策是通過所制定的戰(zhàn)略，回答涉及到現(xiàn)有產(chǎn)品與市場、新的市場、新的產(chǎn)品以及現(xiàn)有企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系的問題。同時，企業(yè)戰(zhàn)略涉及到企業(yè)的未來，要對環(huán)境做出反應(yīng)，并能發(fā)展與環(huán)境的關(guān)系。因此，企業(yè)所制定的戰(zhàn)略涉及到企業(yè)的效能，考慮的是企業(yè)的利益，效益和前途。相對的，企業(yè)管理人員做出庫存系統(tǒng)、組織機(jī)構(gòu)或分銷系統(tǒng)的變換等業(yè)務(wù)決策時，只是涉及到提高企業(yè)效率的問題。這與企業(yè)的戰(zhàn)略決策有很大的區(qū)別?？傊谶M(jìn)行戰(zhàn)略決策時，管理人員是變化的尋找者，敢于冒險，具有解決發(fā)散型問題的能力，并且善于引導(dǎo)他人探索新的、未曾嘗試的管理途徑。在進(jìn)行業(yè)務(wù)管理時，管理人員總是變化的吸收者，總是小心翼翼的避免冒險，解決的是收斂型的問題，扮演的是診斷者、協(xié)調(diào)者和控制者。他們所作的只是激勵人們?nèi)ソ鉀Q問題，而不是改變企業(yè)的方向。

總之，在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時，應(yīng)該注意以下的問題：

1、決策目標(biāo)要具體明確，不能含糊不清或抽象空洞。否則，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就不能起到應(yīng)有的指導(dǎo)作用。

2、制訂戰(zhàn)略決策要考慮獲利能力，選用能以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出或以最小的成本獲得最大的收益的方案。

3、戰(zhàn)略決策必須可行。即能夠?yàn)閮?nèi)部各部門和外部環(huán)境所允許，并能順利的實(shí)施。

4、制訂戰(zhàn)略決策必須要考慮社會責(zé)任。企業(yè)的存在與發(fā)展離不開社會的支持和制約，應(yīng)該把企業(yè)利益和社會利益結(jié)合起來。

基于資源的理論和基于能力的理論是目前企業(yè)戰(zhàn)略形成理論中兩個最有影響的理論觀點(diǎn).然而，這兩個理論各自存在著局限性.文中首先比較了這兩種理論的各自特點(diǎn)，指出了它們的主要不足之處.在此基礎(chǔ)上，提出了新的資源和能力劃分，即基于能力的資源和基于資源的能力，并在對它們進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，提出了新的戰(zhàn)略形成分析模式.

由于新技術(shù)的迅速發(fā)展，使得企業(yè)間競爭日趨激烈.從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識并把握企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇已越來越為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所關(guān)注.自80年代以來，國際學(xué)術(shù)界已發(fā)表了許多有關(guān)企業(yè)競爭戰(zhàn)略形成的理論研究成果，其中，基于資源的戰(zhàn)略形成理論(Resource-Based Theory，RBT)和基于能力的戰(zhàn)略形成理論(Capability-Based Theory，CBT)是最具影響的兩種觀點(diǎn).

然而，現(xiàn)實(shí)的企業(yè)競爭實(shí)踐均對這兩個觀點(diǎn)提出了質(zhì)疑，使這些觀點(diǎn)對實(shí)踐的指導(dǎo)作用受到限制.本文在分析RBT和CBT各自特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，提出新的企業(yè)戰(zhàn)略形成觀點(diǎn)，并建立相應(yīng)的模式分類，以期完善現(xiàn)有的理論觀點(diǎn)，并為企業(yè)制訂戰(zhàn)略提供新的思路.

不同類型與規(guī)模的企業(yè)以及不同層次的管理人員，在戰(zhàn)略形成的過程中會有不相同的形式。

小規(guī)模的企業(yè)，所有者兼任管理人員，其戰(zhàn)略一般都是非正式的，主要存在于管理者的頭腦之中，或者只存在于與主要下級人員達(dá)成的口頭協(xié)議之中。而在大規(guī)模的公司之中，戰(zhàn)略是通過各層管理人員廣泛的參與，經(jīng)過詳細(xì)復(fù)雜的討論和研究，有秩序、有規(guī)律的形成。

根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程序，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為四種形式：

1、自上而下的方法。這種方法是先由企業(yè)總部的高級管理人員制訂企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。這一方式的最顯著的優(yōu)點(diǎn)是，企業(yè)的高層管理人員能夠牢牢把握整個企業(yè)的經(jīng)營方向，并能對下屬各部門的各項(xiàng)行動實(shí)施有效的控制。這種方法的缺點(diǎn)是，這一方法要求企業(yè)的高層管理人員制訂戰(zhàn)略時必須深思熟慮，戰(zhàn)略方案務(wù)必完善，并且還要對下屬各部門提供詳盡的指導(dǎo)。同時，這一方法也約束了各部門的手腳，難以發(fā)揮中下層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。

2、自下而上的方法。這是一種先民主后集中的方法。在制訂戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不作硬性的規(guī)定，而是要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是，能夠充分發(fā)揮各個部門和各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，集思廣益。同時，由于的制訂戰(zhàn)略方案有廣泛的群眾基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中也容易得到貫徹和落實(shí)。方法的不足之處是，各部門的戰(zhàn)略方案難以協(xié)調(diào)，影響了整個戰(zhàn)略計(jì)劃的系統(tǒng)性和完整性。

3、上下結(jié)合的方法。這種方法是在戰(zhàn)略制訂的過程中，企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下各級管理人員的溝通和協(xié)商，制訂出適宜的戰(zhàn)略。這種方法的主要優(yōu)點(diǎn)是，可以產(chǎn)生較好的協(xié)調(diào)效果，制訂出的戰(zhàn)略更加具有操作性。

4、戰(zhàn)略小組的方法。這種方法是指企業(yè)的負(fù)責(zé)人與其他的高層管理者組成一個戰(zhàn)略制訂小組，共同處理企業(yè)所面臨的問題。在戰(zhàn)略制訂小組中，一般都是由總經(jīng)理任組長，而其他的人員構(gòu)成則具有很大的靈活性，由小組的工作內(nèi)容而定，通常是吸收與所要解決的問題關(guān)系最密切的人員參加。這種戰(zhàn)略制訂方法目的性強(qiáng)，效率高，特別適宜于制訂產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，市場營銷戰(zhàn)略等特殊戰(zhàn)略。