企業(yè)轉(zhuǎn)型是指企業(yè)長期經(jīng)營方向、運(yùn)營模式及其相應(yīng)的組織方式、資源配置方式的整體性轉(zhuǎn)變，是企業(yè)重新塑競爭優(yōu)勢、提升社會價值，達(dá)到新的企業(yè)形態(tài)的過程。當(dāng)前我國大多企業(yè)的轉(zhuǎn)型主要是屬于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?！稗D(zhuǎn)型”大師拉里·博西迪和拉姆·查蘭(Larry Bossidy & Ram Charan)曾言，“現(xiàn)在，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時候了，要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)”。企業(yè)主動預(yù)見未來，實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，確是明智之舉；但從另一角度看，也是無奈之策。因此，企業(yè)分析、預(yù)見和控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險對于轉(zhuǎn)型能否成功至關(guān)重要。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的概念可以從廣義和狹義兩個方面理解。從廣義上理解，企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個比較泛的稱謂，在研究工作中，廣泛地閱讀了相關(guān)文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)耳熟能詳?shù)脑~匯就有轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)制、轉(zhuǎn)軌、轉(zhuǎn)行、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換（Transition）等，被用于描述企業(yè)變革行為。單純從文字的表面理解，它們都可以歸類為企業(yè)轉(zhuǎn)型。而狹義上的理解，企業(yè)做出轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決定，根源在于其深刻的動因。企業(yè)往往是由于自身在所處行業(yè)的競爭能力降低和競爭優(yōu)勢的衰退，促使企業(yè)通過組織等的變革，提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的能力；或者由于所處行業(yè)的衰退，企業(yè)發(fā)展前景黯淡，迫使企業(yè)不得不主動或者被動地采取產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，使企業(yè)獲得新的生機(jī)。這種行業(yè)間的轉(zhuǎn)移，可能是企業(yè)保留原有行業(yè)的業(yè)務(wù)，實(shí)行多元化的策略也可能是完全退出原有行業(yè)，全部進(jìn)入新的行業(yè)。從形式上看，企業(yè)轉(zhuǎn)型屬于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，區(qū)別于其一般性的企業(yè)戰(zhàn)略在于轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵，即轉(zhuǎn)型動因。

要深刻地理解企業(yè)轉(zhuǎn)型的概念，必須要深刻剖析其內(nèi)涵所在。通過對企業(yè)轉(zhuǎn)型現(xiàn)象的全面分析，結(jié)合企業(yè)“外在成長理論”和“內(nèi)在成長理論”有關(guān)內(nèi)容，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)動因在于變革對象的“內(nèi)生性”和“外生性”的特征變化，即企業(yè)轉(zhuǎn)型的動因從內(nèi)部視角看來，是由于企業(yè)資源、能力的非優(yōu)化狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)競爭優(yōu)勢的降低；或是由于外部行業(yè)環(huán)境的影響導(dǎo)致企業(yè)成長衰退。

從企業(yè)經(jīng)營決策層面看，轉(zhuǎn)型屬于企業(yè)戰(zhàn)略決策。企業(yè)的轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)密切關(guān)聯(lián)，但是，如果是由于企業(yè)自身內(nèi)生性原因?qū)е碌?，使其本身在所處行業(yè)競爭力的相對降低，那么此時的轉(zhuǎn)型內(nèi)容更多的是將關(guān)注力投向企業(yè)內(nèi)部，通過組織、人力資源管理、企業(yè)文化、企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作模式等的轉(zhuǎn)變提升自身的能力，進(jìn)而提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的（而非退出或者進(jìn)入其他行業(yè)）相對競爭能力；或者由于企業(yè)內(nèi)部資源能力優(yōu)化后，產(chǎn)生資源能力冗余，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略這就是我們認(rèn)為的內(nèi)生性企業(yè)轉(zhuǎn)型（關(guān)注企業(yè)的自身變革）。如果以現(xiàn)有的企業(yè)能力，即便經(jīng)過變革也不能在行業(yè)內(nèi)謀求新的發(fā)展空間，或者所處行業(yè)已經(jīng)屬于成熟、衰退性行業(yè)，為了獲得企業(yè)的持續(xù)增長能力，那么此時企業(yè)的轉(zhuǎn)型應(yīng)將更多的關(guān)注力投向行業(yè)及行業(yè)以外的新生領(lǐng)域，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，完全退出現(xiàn)有行業(yè)，進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略，這就是我們認(rèn)為的外生性企業(yè)轉(zhuǎn)型^[1]。

從企業(yè)轉(zhuǎn)型的靜態(tài)和動態(tài)兩個視角開展研究，得出企業(yè)轉(zhuǎn)型表現(xiàn)為競爭優(yōu)勢函數(shù)關(guān)系變化的結(jié)論；借鑒最優(yōu)問題的優(yōu)化算法，得出企業(yè)轉(zhuǎn)型選取最優(yōu)搜索下降路徑方向的結(jié)論。上述兩個結(jié)論的得出，從理性角度進(jìn)一步揭示了企業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)動因和路徑選擇依據(jù)，也隱喻性地指出了企業(yè)轉(zhuǎn)型問題研究的“面向過程”的工作邏輯。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個競爭優(yōu)勢提升的過程。企業(yè)轉(zhuǎn)型的“資源-能力-行業(yè)內(nèi)地位提升-產(chǎn)業(yè)定位”，簡稱RCSP范式的轉(zhuǎn)型研究邏輯線索。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的競爭優(yōu)勢的分析框架，揭示企業(yè)轉(zhuǎn)型的動因。運(yùn)用企業(yè)要素集成模型（RUC），分析企業(yè)轉(zhuǎn)型的因素，揭示企業(yè)轉(zhuǎn)型的動因，即：

①異質(zhì)性要素的結(jié)構(gòu)不合理性促使企業(yè)沿著要素結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方向，實(shí)現(xiàn)要素結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)型，這是企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)生動因；

②外界環(huán)境的變化，導(dǎo)致企業(yè)異質(zhì)要素結(jié)構(gòu)必須做出調(diào)整，從而要求企業(yè)轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型可能是在本行業(yè)內(nèi)，也可能是跨行業(yè)，這是企業(yè)轉(zhuǎn)型的外生動因。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個龐雜的研究課題，涉及的理論學(xué)科龐雜，研究分支眾多。關(guān)于未來的企業(yè)轉(zhuǎn)型研究方向，主要集中在以下三個問題：

（1）基于風(fēng)險的企業(yè)轉(zhuǎn)型研究；

（2）基于集成創(chuàng)新的企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑方式研究；

（3）面向企業(yè)轉(zhuǎn)型的中觀層面（地方政府的區(qū)域）經(jīng)濟(jì)政策制定，這些問題的解決，必將進(jìn)一步完善企業(yè)轉(zhuǎn)型理論體系，使我們能更好地利用企業(yè)轉(zhuǎn)型這一戰(zhàn)略工具，引導(dǎo)企業(yè)科學(xué)制定戰(zhàn)略調(diào)整方案，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的健康、協(xié)調(diào)發(fā)展。

1.發(fā)現(xiàn)擴(kuò)張和贏利的新路徑

很多電子、汽車和化學(xué)行業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型就是出于這個原因，在市場份額和公司規(guī)模已經(jīng)達(dá)到一定程度時，公司發(fā)現(xiàn)其利潤回報、股票價值并不令人滿意。這些公司，往往選擇舍棄低成本產(chǎn)品，而轉(zhuǎn)向創(chuàng)新性的、差異化的產(chǎn)品，或是專注于某些快速成長的市場。

2.應(yīng)對本土市場上的行業(yè)格局劇變

伴隨著市場的供求逆轉(zhuǎn)，大量外資巨頭進(jìn)入市場或新業(yè)務(wù)模式的出現(xiàn)，企業(yè)不可避免地要加入激烈的成本競爭，同時也必須根據(jù)對客戶需求的清晰劃分來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。在零售業(yè)和中介服務(wù)行業(yè)，這種情況比較常見。

3.并購重組

并購重組后，對整個公司的運(yùn)營實(shí)現(xiàn)順利磨合，是一項(xiàng)十分具有挑戰(zhàn)性的工作。一旦執(zhí)行不力，往往出現(xiàn)“機(jī)構(gòu)麻痹癥”，讓有價值的客戶和優(yōu)秀的員工失去信任和耐心。這時，就必須對組織機(jī)構(gòu)實(shí)行重新設(shè)計和業(yè)務(wù)流程再造。

4.增強(qiáng)企業(yè)活力

很多中小型企業(yè)會碰到這樣的情況：雖然高層管理人員不斷地強(qiáng)調(diào)全新愿景，但卻總是停留在語言上，不能轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動。如何使企業(yè)的戰(zhàn)略深入人心、留住優(yōu)秀人才，就成了這些企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。

5.為生存而戰(zhàn)

這種悲壯的處境并不少見，尤其在中國，很多企業(yè)都背負(fù)著高額的債務(wù)負(fù)擔(dān)。如何在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和眼前的盈利需要之間找到一條出路，就成了它們背水一戰(zhàn)的緊迫任務(wù)。

從以上的情形來看，企業(yè)在面臨困難或是遭遇發(fā)展瓶頸、希望擺脫現(xiàn)狀時，需要仔細(xì)考慮的是：自己真正需要解決的問題是什么？短期和長期來看，必須要優(yōu)先處理的問題是什么？怎樣的業(yè)務(wù)流程會更有效率？企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇有哪些？此外，在企業(yè)決定轉(zhuǎn)向新的發(fā)展目標(biāo)和模式時，不但有戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險，同時也面臨與原有的業(yè)務(wù)、組織形式以及企業(yè)文化等諸多方面的沖突，因此企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)充滿挑戰(zhàn)性的工程。

1.挑戰(zhàn)一：Web化管理

這里的web不僅僅Internet上的Web，更意味著未來公司賴以成功的Web化組織體系。傳統(tǒng)公司的組織體系就像金字塔一樣，由普通員工到管理人員層層堆砌而成。居于塔尖的就是決定公司命運(yùn)的CEO，與此相反，21世紀(jì)公司的組織體系則更多地帶有Web特征：公司雇融、戰(zhàn)略合作伙伴、外部合同員工、供就商與客戶通過各種各樣的協(xié)作關(guān)系。錯綜復(fù)雜然而又是平等有序地鏈接在一起，鏈中的每一個環(huán)節(jié)都相互依存。

同時，將生產(chǎn)與營銷的所有環(huán)節(jié)完全集于一身的公司將少之又少，公司將更傾向于在包括從產(chǎn)品研發(fā)，到制造與營銷在內(nèi)的各個環(huán)節(jié)上，尋求公司以外的援助。

對這些由戰(zhàn)略合作伙伴、原材料供應(yīng)商、合同員工及自由職業(yè)者構(gòu)成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)的管理，將與公司內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營的管理同等重要，實(shí)際上，這二者之間有時根本無法加以區(qū)分。在這個錯綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，尤其是對外部人員，根本無從分辨哪一個環(huán)節(jié)隸屬于哪一家公司。

2.挑戰(zhàn)二：消除固定模式

從某種意義上講，21世紀(jì)的公司并沒有理想的固定模式，有些公司可能是完全虛擬的，所有業(yè)務(wù)運(yùn)作完全依賴于網(wǎng)絡(luò)中的供應(yīng)商、制造商及分銷商，而有些公司的虛擬化程度則要差一些；部分最成功的公司可能是一些非常小的專業(yè)公司，但另一些組織體系略為復(fù)雜，規(guī)模、業(yè)務(wù)范疇更為寬泛的公司也同樣存在著成功機(jī)會。

3.挑戰(zhàn)三：新技術(shù)整合競爭力

先進(jìn)的技術(shù)可使公司的每位職員抓住每一個稍縱即逝的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會，同時每位員工也均肩負(fù)著使公司保持市場領(lǐng)先地位的責(zé)任與壓力，這就需要公司通過各種形式的網(wǎng)絡(luò)，將員工的設(shè)想整合至業(yè)務(wù)發(fā)展之中。不遠(yuǎn)的將來，公司還將能夠借助Web進(jìn)一步將公司以外的設(shè)計人員、模具制造商、產(chǎn)品制造高及分銷商整合到一起，共同完成特定的工作。而且新興的技術(shù)將可使來自不同國家與地區(qū)的員工與外聘人員，無需借助翻譯就可通過在線途徑順利交流。一家在美國注冊的公司可以在斯里蘭卡進(jìn)行軟件開發(fā)、在德國進(jìn)行工程設(shè)計、在中國進(jìn)行生產(chǎn)，其中的每個環(huán)節(jié)都通過網(wǎng)絡(luò)無縫連接在一起。

4.挑戰(zhàn)四：低“交互成本”運(yùn)作

對于21世紀(jì)的公司而言，技術(shù)的核心就是人們今天所稱的數(shù)字化。簡而言之，數(shù)字化就是將人們的手與腦自大量重復(fù)性勞動中解放出來，交由計算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)加以承擔(dān)，數(shù)字化可以節(jié)省大量時間及人力物力，并能夠極大提高業(yè)務(wù)處理速度與效率。

每家公司都不同程度地存在著“交互成本”，即外部公司與員工之間在產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售過程中，相互協(xié)作方面的成本開銷。在美國，這類交互成本占了所有勞動成本的半數(shù)以上，而數(shù)字化可以顯著降低這類成本。

5.挑戰(zhàn)五：生產(chǎn)物流數(shù)字化

這一迅速涌動的信息化潮流將逐漸改變公司的業(yè)務(wù)與管理模式，訂單處理的電子化，能夠使訂單處理完全可以脫離電話聯(lián)絡(luò)與紙制票據(jù)，“虛擬財務(wù)決算”系統(tǒng)可使公司主管，借助語音命令通過計算機(jī)或移動電話實(shí)際了解公司的銷售與利潤指標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)化的潛力在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域普遍存在，它滲透于每一個行業(yè)內(nèi)、每一個生產(chǎn)流程中。一家公司的規(guī)模越大、開銷越大、由此帶來的效益也就越明顯。未來數(shù)年中，網(wǎng)絡(luò)給傳統(tǒng)公司帶來的效益將尤為顯著。在有著創(chuàng)新意識的公司主管手中，即便是那些最古老的行業(yè)也同樣能夠通過全新的管理模式獲得顯著的效率提高。

6.挑戰(zhàn)六：依賴個性化服務(wù)

生產(chǎn)與消費(fèi)的規(guī)?；谴饲?00年商業(yè)領(lǐng)域的主要特征，產(chǎn)品與客戶的規(guī)模是公司孜孜以求的首要目標(biāo)，而未來公司的目標(biāo)則是：使產(chǎn)品滿足用戶的個性化需求，使客戶成為公司的合作伙伴，讓他們借助公司提供的技術(shù)，自行設(shè)計出能夠最好地滿足其特定需求的產(chǎn)品。在這種模式下，商業(yè)公司需要研究與預(yù)測客戶的需求與規(guī)模。

7.挑戰(zhàn)七：豐富的人才庫

技術(shù)與組織體系的變革，實(shí)際上僅僅使公司主管初窺了21世紀(jì)公司管理模式的門徑，若想在這條道路上闊步向前，人才將是一個先決條件。吸引、培養(yǎng)與容留優(yōu)秀人才，將是21世紀(jì)公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)空前增長的關(guān)鍵之一。

l.政策法律的風(fēng)險

轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略能否成功在一定程度上取決于國家的相關(guān)法律和政策，如國家對于土地控制、能源消耗、環(huán)境保護(hù)、信貸稅收等政策甚至?xí)P(guān)乎企業(yè)轉(zhuǎn)型的生死存亡。國家對于企業(yè)擬介入轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)領(lǐng)域的程度和方式的限定與變數(shù)、對于部分政策條款的逐步明朗化、對于某行業(yè)的改革重組等對企業(yè)轉(zhuǎn)型、對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的影響將是巨大的。企業(yè)面對政策法律的風(fēng)險，必須仔細(xì)研究并能夠成功預(yù)見、規(guī)避與有效釋放。

2.企業(yè)定位的風(fēng)險

企業(yè)既然實(shí)行轉(zhuǎn)型，其轉(zhuǎn)型前后的業(yè)務(wù)無論是在內(nèi)涵還是在外延上都有一定差異。尤其對于歷史悠久、業(yè)務(wù)成熟、平臺穩(wěn)定、廣大客戶熟悉甚至認(rèn)可度仍較高、而事實(shí)上危機(jī)四伏的業(yè)務(wù)無論向全新的或者相關(guān)的企業(yè)定位推進(jìn)時，出資人、管理層到操作層、客戶端能不能在較短的時間內(nèi)接受，也是一個值得深思的問題。

3.轉(zhuǎn)型剛度把握的風(fēng)險

轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)有一個投入回收期的問題，前期收不到錢，或者收益不明顯，需要傳統(tǒng)業(yè)務(wù)加以支持。但是，轉(zhuǎn)型的步伐小，無法達(dá)到轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，在未來新的環(huán)境下，經(jīng)營和競爭就會滯后；如果都做轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型的攤子鋪得過大，那么傳統(tǒng)業(yè)務(wù)就不足以支撐轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)，所以就必須確定一個轉(zhuǎn)型的“度”，把握好這個“度”非常重要。

4.觀念轉(zhuǎn)變的風(fēng)險

態(tài)度決定一切，觀念影響行為。如果失去與行動相匹配的理念，再科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略也沒有意義。轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略層面的一種選擇，基層企業(yè)和員工對此并不十分理解。企業(yè)經(jīng)過宣貫和組織大討論，短期內(nèi)員工對于轉(zhuǎn)型的重要性與必要性可能會有初步的認(rèn)識，但真正樹立與企業(yè)轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的全新理念，尚需要一個過程。通常，企業(yè)員工對轉(zhuǎn)型存在四種認(rèn)識和態(tài)度：

• 一是從內(nèi)心里認(rèn)為應(yīng)該轉(zhuǎn)型，
• 二是表態(tài)式地?fù)碜o(hù)，
• 三是持有異議或反對，
• 四是認(rèn)為轉(zhuǎn)型是上層的事、事不關(guān)己而采取漠視態(tài)度。

如果大多數(shù)員工在理念上不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型的要求，那么轉(zhuǎn)型的實(shí)踐不可避免地會受到影響。

　　5.人力資源配置的風(fēng)險

從理論上而言，擬轉(zhuǎn)型的企業(yè)多是老企業(yè)或大中型企業(yè)，其員工人數(shù)多，各類人力資源組成參數(shù)復(fù)雜，絕大多數(shù)員工面臨技術(shù)、觀念、思維等方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)大多又不可能像國外企業(yè)那樣采用市場化的簡單手段，那么，對原有人力資源進(jìn)行有效、和諧的配置，面臨較大的風(fēng)險。

1.高層的強(qiáng)力推動

轉(zhuǎn)型總是由高層發(fā)起的，尤其在企業(yè)轉(zhuǎn)型的劇變過程中，無時無刻不需要有強(qiáng)勢的高層管理介入，把清晰的轉(zhuǎn)型目標(biāo)作為機(jī)構(gòu)的首要任務(wù)向下傳達(dá)；高層執(zhí)行官和轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行定期的決策討論，堅(jiān)定地貫徹轉(zhuǎn)型意圖，做到言出必行。我們把那些能夠成功領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些變化的人，稱作“狂熱者” （Zealots）。他們依靠自身強(qiáng)烈的引領(lǐng)企業(yè)取勝的欲望激勵下屬，他們能夠突破企業(yè)現(xiàn)狀，形成新的思想，并按照它們的重要性、影響范圍或綜合性的順序，發(fā)展并實(shí)施這些創(chuàng)新理念。

2.注重溝通

轉(zhuǎn)型需要各個層次的員工支持，轉(zhuǎn)型觀念深入人心，轉(zhuǎn)型才可能成功。轉(zhuǎn)型是對業(yè)務(wù)的重新定義，只有在員工的操作、思維和行為方式上發(fā)生了根本性的變化，轉(zhuǎn)型才算完成。因此，必須在機(jī)構(gòu)內(nèi)提高轉(zhuǎn)型計劃的透明度，促進(jìn)頻繁的反饋和快捷的信息傳達(dá)。

3.精心策劃的項(xiàng)目框架

項(xiàng)目框架需要將管理和目標(biāo)跟蹤與日常管理區(qū)分開來，突出重點(diǎn)和方向，把基本的轉(zhuǎn)型目標(biāo)置于首要地位。執(zhí)行者要合理地解決轉(zhuǎn)型需要與日常管理需要的沖突，使資源的分配達(dá)到最佳狀態(tài)，防止生產(chǎn)線管理把資源和管理引向其他的方面，而使轉(zhuǎn)型的需要無法得到滿足。

4.跨職能的整合

通過跨職能的整合加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間的聯(lián)系，避免各個部門各自為政的局面。

5.評價體系

需要有對轉(zhuǎn)型項(xiàng)目執(zhí)行情況的清晰評估標(biāo)準(zhǔn)，并及時調(diào)整資源的分配或修正計劃。

6.詳盡的方法和可行的方案

作為一個由上而下的執(zhí)行過程，轉(zhuǎn)型計劃需要制定詳盡的業(yè)務(wù)模式、工作方案，使員工能夠適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，而不至于無所適從。

7.強(qiáng)大的項(xiàng)目工作組

企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個復(fù)雜的過程，需要有強(qiáng)大的跨部門專門小組對轉(zhuǎn)型工作負(fù)責(zé)，把轉(zhuǎn)型動機(jī)轉(zhuǎn)化為可行方案，對具體的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、評估和分析，并進(jìn)行修正。

雖然企業(yè)轉(zhuǎn)型計劃是出于某種驅(qū)動因素，但轉(zhuǎn)型卻是一個系統(tǒng)性工程，而不僅是對原有業(yè)務(wù)模式細(xì)枝末節(jié)的修正。每一次成功的轉(zhuǎn)型都是系統(tǒng)、徹底的轉(zhuǎn)變，是一個完整的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行過程，并需要進(jìn)行組織DNA的重新設(shè)計、以及業(yè)務(wù)流程再造。這一點(diǎn)，在“尼桑復(fù)興計劃”（NISSAN Revival Plan）的案例中表露無遺。

尼桑的轉(zhuǎn)型可謂是近年來亞洲最為成功的經(jīng)典案例。在卡洛斯·戈恩的領(lǐng)導(dǎo)下，短短幾年內(nèi)，公司從破產(chǎn)的邊緣恢復(fù)到顛峰狀態(tài)。

1999年，當(dāng)雷諾收購了尼桑36.8%的股份時，尼桑實(shí)質(zhì)上已經(jīng)破產(chǎn)，并有高達(dá)300億美元的債務(wù)。在卡洛斯·戈恩及一個由法國和日本人共同組成的執(zhí)行委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，公司于1999年10月啟動了一項(xiàng)“尼桑復(fù)興計劃（NRP）”。

在這項(xiàng)復(fù)興計劃中，表面上看是卡洛斯·戈恩大刀闊斧地對機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行了裁減，而轉(zhuǎn)型計劃真正的主心骨在以下6個方面：

1）根據(jù)公司的愿景設(shè)定切實(shí)的目標(biāo)；

2）成立跨職能的工作組（CFT），由其推動組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變、改變傳統(tǒng)思維和制度化新行為；

3）通過詳盡的分析，確認(rèn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動步驟；

4）管理流程上，高層領(lǐng)導(dǎo)廣泛介入行動，以保證工作組更好地完成目標(biāo)；

5）根據(jù)目標(biāo)建立嚴(yán)格的業(yè)績評估，并對不足的表現(xiàn)做出迅速的反應(yīng)；

6）和雷諾結(jié)盟，獲取寶貴的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)模效益。

其中，9個全球性的跨職能工作組(CFT)起到了非常關(guān)鍵的推動作用。這些跨職能工作組由執(zhí)行委員會成員領(lǐng)導(dǎo)，中層管理人管理，存在于職能機(jī)構(gòu)之外，專門負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)型事務(wù)并向執(zhí)行委員會直接匯報，他們分別在各自的領(lǐng)域中改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，為新思維、新行為的發(fā)展創(chuàng)造了條件。

在轉(zhuǎn)型過程中，公司的人員變動很大，轉(zhuǎn)型后，公司的高層管理人員只有3名是前戈恩時代的管理人員；而組織結(jié)構(gòu)上也發(fā)生了很多有利的變化，形成了新的機(jī)構(gòu)矩陣。

NRP實(shí)行兩年后，公司恢復(fù)贏利，大規(guī)模降低了成本，停止了在本土市場的份額下降，更重要的是，整個決策程序和管理文化開始贏得員工的信任和支持，為旨在追求增長的“尼桑180計劃”創(chuàng)造了條件。