蘇格蘭皇家銀行（The Royal Bank of Scotland)建于1727年，總部設(shè)在英國的愛丁堡，是歐洲領(lǐng)先的金融服務(wù)集團(tuán)，也是英國最大的銀行，其業(yè)務(wù)遍及英國和世界各地。該銀行在英國的法人、個人及海外銀行業(yè)中排名第一，在零售銀行業(yè)及私人汽車保險業(yè)中排名第二。蘇格蘭皇家銀行集團(tuán)在英國和愛爾蘭擁有2000多家分行，服務(wù)于1500多萬客戶。2000年3月，該行與英國西敏寺銀行(National Westminster Bank,2000年排名222)合并。2000財政年度(2000/9)，蘇格蘭皇家銀行集團(tuán)的營業(yè)額177.13億美元，凈收益31.72億美元，總資產(chǎn)4681.33億美元，雇員19620名。

蘇格蘭皇家銀行集團(tuán)除擁有蘇格蘭皇家銀行(The Royal Bank of Scotland plc)和國民西敏寺(NatWest)兩個銀行服務(wù)品牌外，還擁有3個主要的金融服務(wù)品牌：直接在線(Direct Line)是英國私人汽車保險市場以及電話金融服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者；公民金融集團(tuán)(Citizens Financial Group)總部設(shè)在美國的羅德島(Rhode Island)，是新英格蘭州第二大銀行；Ulster Bank總部設(shè)在北愛爾蘭，在北愛爾蘭銀行業(yè)占有重要地位。

蘇格蘭皇家銀行集團(tuán)擁有8個業(yè)務(wù)部門：英國皇家銀行個人零售銀行；國民寺人壽、國民寺個人零售銀行、RSA等；RBSI、ADAM ＆ Co、Coutts集團(tuán)以及國民寺股票經(jīng)紀(jì)等資金管理部；直接零售業(yè)務(wù)的VIRGIN直接個人金融、泰斯克(Tesco)個人金融、電子商務(wù)和因特網(wǎng)、信用卡業(yè)務(wù)、自有品牌業(yè)務(wù)、直接銀行；法人銀行和金融營銷；直接在線DLI等；從事個人、商業(yè)、企業(yè)銀行業(yè)務(wù)的Ulster銀行；從事個人、商業(yè)、企業(yè)銀行業(yè)務(wù)的公民金融集團(tuán)(美國)。

2000年5月，蘇格蘭皇家銀行宣布出售其基金管理業(yè)務(wù)公司Ulster銀行投資管理公司(愛爾蘭第四大基金管理公司，有資產(chǎn)46億英鎊)給總部設(shè)在布魯塞爾的銀行與保險業(yè)集團(tuán)KBC。

在2000年以前，蘇格蘭皇家銀行還是一個總部設(shè)在英國北部城市愛丁堡的地區(qū)性銀行，在世界銀行排名中處于200名以后。但到2004年6月30日時，蘇格蘭皇家銀行的資本市值已達(dá)到了490億英鎊，總資產(chǎn)增加到5190億英鎊，使該行成為擁有2200萬客戶和12.5萬名員工、AA信用評級、英國和歐洲的第二大商業(yè)銀行，世界上排名第五的大商業(yè)銀行。

從一個名不見經(jīng)傳的地區(qū)性商業(yè)銀行，短短4年多就躋身世界著名商業(yè)銀行之列，蘇格蘭皇家銀行的確有些大思路。

龍門之躍

蘇格蘭皇家銀行成立于1727年，是英國最古老的商業(yè)銀行之一。經(jīng)過自身不斷的發(fā)展和收購，到1969年，蘇格蘭皇家銀行成為擁有700家分行、40%當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D" title="市場份額">市場份額的英國蘇格蘭地區(qū)的最大銀行。盡管如此，在2000年之前，該行仍為一個地區(qū)性的商業(yè)銀行。

2000年2月，蘇格蘭皇家銀行一舉成功收購了比自己資本規(guī)模大3倍的國民西敏寺銀行，使蘇格蘭皇家銀行完成了跨入世界著名商業(yè)銀行的關(guān)鍵一步。由于該項收購涉及金額達(dá)210億英鎊，創(chuàng)下了英國歷史上銀行業(yè)收購的最高金額記錄。從這次成功收購的案例中，也可以看出蘇格蘭皇家銀行的勇氣、智慧以及創(chuàng)造性和執(zhí)行力。

實際上，最早提出收購國民西敏寺銀行的并不是蘇格蘭皇家銀行，而是英國另外一家位于蘇格蘭的地區(qū)性銀行——蘇格蘭銀行。蘇格蘭銀行與蘇格蘭皇家銀行的共同特點就是資本規(guī)模較小，但經(jīng)營管理非常好，費用收入率特別低。在1993～1998年的5年間，蘇格蘭皇家銀行的費用收入率由原來的56%下降至 52%，蘇格蘭銀行的費用收入率則一直保持在48%，而同期國民西敏寺銀行的費用收入率則由66%上升至68%。因此，兩家銀行都認(rèn)為，收購國民西敏寺銀行將為自己銀行的進(jìn)一步發(fā)展拓寬空間。

起初，兩家銀行準(zhǔn)備共同收購國民西敏寺銀行，但由于在收購流程及收購成功后的管理等方面未達(dá)成一致意見，蘇格蘭皇家銀行決定單獨收購國民西敏寺銀行。

蘇格蘭皇家銀行做出這一大膽決定后，該行通過自上而下的收購總體益處分析、自下而上的分業(yè)務(wù)線盈利測試及管理人員能力分析，提出了一套發(fā)展戰(zhàn)略清晰、操作細(xì)節(jié)可行的收購方案。由于收購方案準(zhǔn)備得充分、詳細(xì)、可行，蘇格蘭皇家銀行不僅在收購國民西敏寺銀行的競標(biāo)中一舉獲勝，而且在收購成功后，收購方案中的各項措施（如領(lǐng)導(dǎo)人員配備、職責(zé)分工、內(nèi)部風(fēng)險控制、報告制度、績效評估等）迅速到位，并得到很好的貫徹執(zhí)行。完成收購后的蘇格蘭皇家銀行，實際成本降低額和收入增加額均遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了收購前的預(yù)期。

蘇格蘭皇家銀行在收購國民西敏寺銀行后，在公司和金融市場等服務(wù)公司、機(jī)構(gòu)客戶的業(yè)務(wù)方面，實行的是統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，即將原來國民西敏寺銀行的公司與機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)統(tǒng)一用蘇格蘭皇家銀行的品牌；在零售業(yè)務(wù)方面，為了減小對國民西敏寺銀行原有個人客戶的震動，在實現(xiàn)了零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品統(tǒng)一、財務(wù)統(tǒng)一、風(fēng)險管理統(tǒng)一的前提下，實行了多品牌戰(zhàn)略，即保留了原國民西敏寺銀行零售業(yè)務(wù)的品牌，形成了獨特的多品牌零售業(yè)務(wù)架構(gòu)。

成功何須秘密武器

蘇格蘭皇家銀行從一個有近300年歷史的地區(qū)性銀行發(fā)展成為世界排名第五的國際性商業(yè)銀行，也并沒有什么秘密武器，他們不過是把大家都知道的高招都盡可能地落到了實處。

• 持續(xù)創(chuàng)新

蘇格蘭皇家銀行能夠保持活力的一個重要原因，就是不斷進(jìn)行金融創(chuàng)新，不斷根據(jù)實體經(jīng)濟(jì)的變化調(diào)整自己的業(yè)務(wù)范圍，不斷增加能夠滿足客戶需要的金融產(chǎn)品。

從蘇格蘭皇家銀行發(fā)展的歷史可以看出，該行雖然是一個百年老店，但它的觀念和思想并不保守，它不僅能夠及時適應(yīng)時代的變化，而且還能成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。1969年，蘇格蘭皇家銀行通過兼并蘇格蘭商業(yè)銀行，使自己成為蘇格蘭地區(qū)最大的商業(yè)銀行；1980年代，它先后創(chuàng)立了汽車保險公司、電話銀行、網(wǎng)上銀行，使蘇格蘭皇家銀行成為英國最具活力的銀行之一；1990年代，它通過后臺業(yè)務(wù)集中處理工程的實施，不僅降低了銀行的經(jīng)營成本，而且提高了該行的盈利能力和市場競爭力。2000年，通過對大于自己3倍的國民西敏寺銀行的收購，使自己跨入了世界最受尊重的商業(yè)銀行之一。

• 以客戶為中心

以客戶為中心不僅是蘇格蘭皇家銀行的口號，而且是他們的理念和行動。

以機(jī)構(gòu)設(shè)置為例，蘇格蘭皇家銀行在收購國民西敏寺銀行后，為了能夠給公司機(jī)構(gòu)客戶提供一站式服務(wù)，減少公司機(jī)構(gòu)客戶在銀行做業(yè)務(wù)的程序和麻煩，蘇格蘭皇家銀行將服務(wù)公司、機(jī)構(gòu)客戶的所有金融服務(wù)合并到一個部門內(nèi)，使公司機(jī)構(gòu)客戶的任何業(yè)務(wù)需求都可以在一個部門內(nèi)得到滿足。這種設(shè)置不僅提高了為客戶服務(wù)的效率，而且避免了商業(yè)銀行不同業(yè)務(wù)單元重復(fù)營銷客戶的尷尬局面，使銀行業(yè)務(wù)的交叉營銷在體制上得到很好地落實。

而鑒于英國南部及倫敦地區(qū)零售客戶對原國民西敏寺銀行比較認(rèn)可，為了減少零售客戶的恐慌與不便，在收購國民西敏寺銀行以后，蘇格蘭皇家銀行在英國南部及倫敦地區(qū)的零售業(yè)務(wù)仍保留了國民西敏寺銀行的品牌。

蘇格蘭皇家銀行時時、處處、事事為客戶著想的思想和行動，不僅換來了原有客戶的信任和忠誠，而且吸引了大批新的客戶。因此，即使發(fā)生了以小吃大的收購活動，蘇格蘭皇家銀行的客戶不僅沒有流失，反而還在不斷增加?？梢?，沒有不忠誠的客戶，只有不周到貼心、不能為客戶提供增值服務(wù)的銀行。

• 超強的協(xié)調(diào)和執(zhí)行能力

在蘇格蘭皇家銀行收購國民西敏寺銀行的初期，幾乎所有的市場人士（包括國民西敏寺銀行的員工）都認(rèn)為，要把規(guī)模巨大的國民西敏寺銀行的計算機(jī)系統(tǒng)整合到規(guī)模較小的蘇格蘭皇家銀行系統(tǒng)是不可能的。但事實并非如此。

蘇格蘭皇家銀行不僅成功地進(jìn)行了系統(tǒng)整合、人員整合、業(yè)務(wù)整合和管理整合，而且所需要的時間比原計劃的3年整整縮短了1年。更加難能可貴的是，在高效完成兩家銀行整合的同時，蘇格蘭皇家銀行的各項業(yè)務(wù)指標(biāo)、盈利水平和競爭能力都得到大幅度的提高。

“做就要做成”（Make It Happen），這是蘇格蘭皇家銀行的口號，也是蘇格蘭皇家銀行的行動。該行無論在收購國民西敏寺銀行的整合過程中，還是在收購?fù)瓿珊蟮娜粘I(yè)務(wù)中，只要是確定了的計劃，各業(yè)務(wù)部門都必須把它做成?！白鼍鸵龀伞币呀?jīng)成為該行的一種信仰。

• 對員工價值充分尊重

“員工可以做一切他們認(rèn)為是合適和可行的事情，領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)就是創(chuàng)造一種使員工感覺到自己工作是有價值的環(huán)境?！碧K格蘭皇家銀行首席執(zhí)行官Goodwin是這么說的，也是這么做的。

在蘇格蘭皇家銀行，員工得到充分的尊重和信任。

以該行香港分行為例，其分行的主要高層人員均招聘于當(dāng)?shù)?，這在其它銀行很少見。正因為對員工有了這份信任，員工更有責(zé)任感。員工的忠誠和盡職盡責(zé)，不僅減少了銀行內(nèi)部的矛盾和摩擦，提高了工作效率，而且提高了客戶的忠誠度，降低了客戶的維護(hù)成本，提高了公司的盈利能力?？冃煦^是一種激勵方式，信任也是一種非常有效的激勵方式。

• 清晰的組織架構(gòu)

八大業(yè)務(wù)部門和六大綜合服務(wù)管理部門的組織架構(gòu)，清晰地把銀行的盈利中心、成本中心標(biāo)示出來，為銀行的科學(xué)管理創(chuàng)造了很好的條件。

八大業(yè)務(wù)部門：是直接面對客戶的前臺，也是銀行的贏利部門，其主要任務(wù)和目標(biāo)就是服務(wù)好客戶，為銀行賺取利潤。

六大綜合服務(wù)管理部門：是管理和服務(wù)八大業(yè)務(wù)部門的中后臺，也是銀行的成本中心，其主要任務(wù)就是服務(wù)好前臺、管理好前臺。服務(wù)好前臺，就是要為前臺創(chuàng)造一個好的環(huán)境和條件，以使前臺能夠集中精力服務(wù)好客戶；管理好前臺，就是要建立一套科學(xué)、合理的監(jiān)督、考核、評估、獎懲機(jī)制，以保證前臺所從事的業(yè)務(wù)合法合規(guī)、風(fēng)險可控、盈利真實、客戶滿意。

八個面對客戶的業(yè)務(wù)單元

1）、公司和金融市場業(yè)務(wù)

公司和金融市場業(yè)務(wù)是在將蘇格蘭皇家銀行和原國民西敏寺銀行服務(wù)公司客戶業(yè)務(wù)部門合并的基礎(chǔ)上成立的，也是英國商業(yè)銀行中最大的專門服務(wù)公司等機(jī)構(gòu)客戶的業(yè)務(wù)品牌。截至2003年8月，該部門服務(wù)的英國公司客戶數(shù)量為75000個；在倫敦交易所上市的250家大公司中，200家為蘇格蘭皇家銀行公司和金融市場業(yè)務(wù)所服務(wù)的客戶。

服務(wù)的主要職責(zé)：向英國國內(nèi)的商業(yè)、工業(yè)企業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶提供全面的金融服務(wù)，對全球范圍內(nèi)的企業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶提供專業(yè)的債務(wù)和風(fēng)險管理服務(wù)。

服務(wù)范圍：企業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶所需要的全部商業(yè)銀行和投資銀行業(yè)務(wù)，如貸款、資金清算與結(jié)算、債務(wù)管理、債券融資、股本融資等。

組織架構(gòu)：公司和金融市場業(yè)務(wù)是由7個功能部門組成，即大公司及機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、商業(yè)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)融資、股本融資、結(jié)構(gòu)性融資和金融市場。

2）、零售業(yè)務(wù)-蘇格蘭皇家銀行(Retail Banking – The Royal Bank of Scotland)

零售業(yè)務(wù)-蘇格蘭皇家銀行，是蘇格蘭皇家銀行在收購國民西敏寺之前的零售業(yè)務(wù)網(wǎng)點和品牌。該品牌下的零售業(yè)務(wù)，主要集中在蘇格蘭皇家銀行注冊地即蘇格蘭地區(qū)。

3）、零售業(yè)務(wù)-國民西敏寺銀行(Retail Banking – Natwest)

這是原國民西敏寺銀行，的零售業(yè)務(wù)網(wǎng)點和品牌。在收購國民西敏寺銀行后，為了減少個人客戶對收購的震動，蘇格蘭皇家銀行保留了零售客戶已經(jīng)普遍接受和認(rèn)可的國民西敏寺銀行零售業(yè)務(wù)網(wǎng)點和品牌，但在產(chǎn)品制造、服務(wù)規(guī)范、營銷管理、報告制度、人員培訓(xùn)、績效評估等方面，都采用了蘇格蘭皇家銀行的標(biāo)準(zhǔn)。通過網(wǎng)點和品牌的保留，不僅使原有的客戶順利留下來，而且通過改進(jìn)服務(wù)和增加產(chǎn)品，進(jìn)一步鞏固了蘇格蘭皇家銀行在零售業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢。

4）、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)(Wealth Mangement)

資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)主要由兩部分組成：一部分是私人銀行業(yè)務(wù)，另一部分是離岸銀行業(yè)務(wù)。

私人銀行業(yè)務(wù)：指為私人財富在一定金額以上的富裕個人客戶提供的各類理財服務(wù)，包括貨幣市場基金、股票投資、債券投資、票據(jù)投資、委托貸款等業(yè)務(wù)，通過商業(yè)銀行專家的增值服務(wù)，實現(xiàn)個人客戶資產(chǎn)的保值增值需要。

離岸銀行業(yè)務(wù)：指為英國以外的客戶提供投資咨詢、投資基金、股票投資、債券投資、票據(jù)投資、委托貸款等金融服務(wù)。

在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)方面，蘇格蘭皇家銀行實行多品牌戰(zhàn)略，一個重要考慮就是，當(dāng)其中一個品牌出現(xiàn)問題時，不會對整個銀行的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。

5）、直接零售(Retail Direct)

是指通過電話、網(wǎng)絡(luò)直接服務(wù)于客戶的電子銀行業(yè)務(wù)。蘇格蘭皇家銀行收購國民西敏寺銀行時，正是網(wǎng)絡(luò)泡沫達(dá)到頂點的時候，為了適應(yīng)當(dāng)時人們對網(wǎng)絡(luò)神話（即網(wǎng)絡(luò)將取代銀行網(wǎng)點）的迷戀，蘇格蘭皇家銀行成立了直接零售業(yè)務(wù)部門。在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅以后，該行保留了該業(yè)務(wù)部門，主要負(fù)責(zé)信用卡電子轉(zhuǎn)賬和各類網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)。

6）、RBS保險(RBS Insurance)

RBS保險是蘇格蘭皇家銀行的保險業(yè)務(wù)品牌，主要負(fù)責(zé)英國境內(nèi)外的汽車等保險性金融服務(wù)業(yè)務(wù)。RBS保險業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)主要設(shè)在英國國內(nèi)、歐共體國家和日本等國。

7）、愛爾蘭子銀行(Ulster Bank Group)

愛爾蘭子銀行是原國民西敏寺銀行的一個全資子銀行，其業(yè)務(wù)主要集中在愛爾蘭。該行是愛爾蘭第三大銀行，擁有超過100萬個機(jī)構(gòu)和個人客戶、200個分行、33個業(yè)務(wù)中心、400臺ATM。

8.）、美國子銀行(Citizens Bank)

美國子銀行是蘇格蘭皇家銀行在美國的分行。1988～2003年，美國子銀行兼并了22家當(dāng)?shù)劂y行，使該行的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到600億美元，在6個州設(shè)立了855家分行。蘇格蘭皇家銀行在2003年進(jìn)入了美國商業(yè)銀行的前20名，成為美國增長最快的商業(yè)銀行之一。

六個綜合管理和服務(wù)部門

蘇格蘭皇家銀行雖然實行的是多品牌戰(zhàn)略，但在內(nèi)部管理和產(chǎn)品制造方面卻是非常統(tǒng)一的。多品牌戰(zhàn)略最大限度地滿足了客戶需要，擴(kuò)大了蘇格蘭皇家銀行的市場份額；統(tǒng)一的內(nèi)部管理和產(chǎn)品制造則最大限度地節(jié)約了管理成本和產(chǎn)品制造費用，極大程度地提高了蘇格蘭皇家銀行的服務(wù)質(zhì)量和市場競爭力。

對外多品牌戰(zhàn)略和對內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的有機(jī)結(jié)合，使蘇格蘭皇家銀行成為世界上最有價值的國際性商業(yè)銀行之一。該行內(nèi)部的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)主要體現(xiàn)在以下6個方面：

1）、產(chǎn)品制造(Manufacturing)

蘇格蘭皇家銀行在收購國民西敏寺銀行后，投資最多、費時最長的就是整合銀行的產(chǎn)品制造平臺，包括最為復(fù)雜的信息管理系統(tǒng)整合。通過整合，蘇格蘭皇家銀行擁用有了一個巨大的產(chǎn)品制造和生產(chǎn)系統(tǒng)。該行產(chǎn)品制造部門擁有2萬名員工、400套計算機(jī)系統(tǒng)、處理著相當(dāng)于英國國民生產(chǎn)總值40%的資金清算業(yè)務(wù)、管理著20萬個客戶賬戶、操作5000臺ATM、收取1100億英鎊現(xiàn)金。

2）、法律與監(jiān)管(Legal& Regulatory)

法律與監(jiān)管是蘇格蘭皇家銀行法律文件起草、審查、合規(guī)性監(jiān)管的權(quán)威部門。該行與客戶簽署的所有發(fā)行性文件（包括貸款協(xié)議、承銷協(xié)議、資金清算協(xié)議、 ISDA協(xié)議、保證金等等）均須由法律與監(jiān)管部門統(tǒng)一制訂、審查，全行采用統(tǒng)一的客戶協(xié)議，保證銀行的利益時時、處處得到最大限度的保護(hù)。同時，該部門還要負(fù)責(zé)國內(nèi)外政府監(jiān)管部門文件的解釋和監(jiān)督有關(guān)監(jiān)管部門文件在各個業(yè)務(wù)部門的有效貫徹和執(zhí)行，防止因違反有關(guān)國內(nèi)外監(jiān)管部門的規(guī)定而受到處罰。

3）、戰(zhàn)略(Strategy)

戰(zhàn)略工作是蘇格蘭皇家銀行最權(quán)威的思想庫，它負(fù)責(zé)該行的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢、盈利來源、收益結(jié)構(gòu)、企業(yè)重組、兼并、分拆等宏觀決策的研究和建議，為公司未來業(yè)務(wù)的發(fā)展指明前進(jìn)方向。

4）、財務(wù)、風(fēng)險及審計(Finance, Risk & Internal Audit)

財務(wù)、風(fēng)險及審計是蘇格蘭皇家銀行成本控制、風(fēng)險預(yù)測與監(jiān)控、內(nèi)部稽查的核心部門，也是蘇格蘭皇家銀行日常運作的重要保障部門。

財務(wù)的職責(zé)：主要由兩方面組成：一是負(fù)責(zé)銀行的成本、費用、收入和盈利目標(biāo)的制訂、分配，并負(fù)責(zé)監(jiān)管這些指標(biāo)在各個業(yè)務(wù)部門的貫徹落實；二是負(fù)責(zé)銀行資本金占用分配、資本回報目標(biāo)制訂、資金價格制訂、流動性保證措施制訂等，以實現(xiàn)銀行的資本回報要求和流動性要求。

風(fēng)險的職責(zé)：負(fù)責(zé)制訂全行統(tǒng)一的風(fēng)險管理政策、統(tǒng)一的信用風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的市場標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的操作風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)等，負(fù)責(zé)銀行信用風(fēng)險、市場風(fēng)險的承受能力和風(fēng)險額度的設(shè)定，負(fù)責(zé)交易對手的風(fēng)險評價與授信，同時，負(fù)責(zé)日常各業(yè)務(wù)產(chǎn)品的風(fēng)險識別、估量、風(fēng)險指標(biāo)的分配和監(jiān)控。

審計的職責(zé)：負(fù)責(zé)審計標(biāo)準(zhǔn)的制訂和稽查。

5）、信息(Communications)

信息是蘇格蘭皇家銀行的信息系統(tǒng)開發(fā)、維護(hù)部門，也是除了人工以外，蘇格蘭皇家銀行投資最大的部門。蘇格蘭皇家銀行擁有一個龐大的信息系統(tǒng)群和龐大的系統(tǒng)開發(fā)、維護(hù)團(tuán)隊。

6）、人力資源（Human Resources）

人力資源主要是負(fù)責(zé)蘇格蘭皇家銀行用工流程、員工福利、工資、績效評估等人力資源政策的制訂，負(fù)責(zé)協(xié)助業(yè)務(wù)部門員工的招聘組織、協(xié)調(diào)及員工手續(xù)的辦理等。蘇格蘭皇家銀行非常重視員工的主體性作用，人力資源部門就是要把員工的重要性認(rèn)識落到實處，通過建立業(yè)績管理文化，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才、引進(jìn)優(yōu)秀人才和留住優(yōu)秀人才。同時，通過有針對性的培訓(xùn)，不斷完善和發(fā)展銀行員工的技能，保持銀行在同業(yè)中的領(lǐng)先地位。

格蘭皇家銀行在1727年成立，于1728年成為全世界第一間有透支服務(wù)的銀行。跟蘇格蘭銀行向來都是競爭對手，于1727-28年企圖收購蘇格蘭銀行，但最后失敗。

除了蘇格蘭發(fā)展之外，于19世紀(jì)后期隨著倫敦慢慢成為世界最大的金融中心，就開始向英格蘭地區(qū)擴(kuò)張業(yè)務(wù)，1874年，該行在倫敦開設(shè)第一間分行。

英格蘭的銀行不愿意被蘇格蘭的銀行跟自己爭生意，于是就設(shè)法去處理這個問題。后來這兩個地區(qū)簽了一份條約，表明英格蘭的銀行不會在蘇格蘭開設(shè)分行，而蘇格蘭的銀行只可以在倫敦開設(shè)分行。這項條約一直有效到1960年代，不過中間都有跨境收購事件。

1960年，蘇格蘭皇家銀行在美國紐約開設(shè)英國以外的第一間分行；現(xiàn)時蘇格蘭皇家銀行的分行已經(jīng)遍布多個國家。

1981年，香港上海匯豐銀行以及渣打銀行曾競逐收購蘇格蘭皇家銀行，但是在英國壟斷及合并委員會的否決下失敗。

1999年，收購國民西敏寺銀行。

2005年8月蘇格蘭皇家銀行聯(lián)同李嘉誠基金、 美林證券及其他基金投資者組成RBS China ， 以 約30.48億美元購入209.4億股中行全球發(fā)售前股份 RBS占RBS China 約 51.6% 股權(quán) ），即每股購入價約1.135元。

2007年10月12日以富通銀行、蘇格蘭皇家銀行和桑坦德銀行組成的財團(tuán)，以710億歐元(1,010億美元)的天價，成功并購荷蘭銀行。 蘇格蘭皇家銀行獲得荷蘭銀行的歐洲北美業(yè)務(wù)、企業(yè)銀行業(yè)務(wù)和亞洲業(yè)務(wù) 2008年4月22日蘇格蘭皇家銀行向股民提供每18股增發(fā)11新股，每股200便士配股集資120億英鎊(合237億美元)(約1863億港元)的供股計劃。 英國政府收購了蘇格蘭皇家銀行57%的股份。

2007年10月,據(jù)外電報道稱，已在荷蘭銀行競購案中獲勝的蘇格蘭皇家銀行（RBS）將出售其在英國的價值約9億英鎊（1英鎊約合2美元）的資產(chǎn)，以籌集收購荷蘭銀行的資金。^[1]

2009年1月13日蘇格蘭皇家銀行以每股1.68至1.71港元，出售持有108.09億股H股，占中國銀行總股本的4.26%，套現(xiàn)23.7億美元，折合約185億港元。

2009年2月27日英國政府同意為蘇格蘭皇家銀行擔(dān)保3,000億英鎊（4,259.6億美元）的資產(chǎn)。并再次注資255億英鎊(合365億美元)。至此英國政府擁有該銀行95%的股權(quán)，但財政部表示其投票權(quán)比例不會超過75%。

根據(jù)與英國政府的協(xié)議﹐蘇格蘭皇家銀行將支付65億英鎊的費用參加擔(dān)保計劃。如果蘇格蘭皇家銀行3,000億英鎊的資產(chǎn)組合出現(xiàn)損失﹐銀行將首先承擔(dān)200億英鎊的損失﹐然后政府提供擔(dān)保﹐但銀行仍要承擔(dān)10%的損失。蘇格蘭皇家銀行將支付擔(dān)保費用﹐并向政府發(fā)行所謂的B類特別股份﹐籌集130億英鎊的新資本。這筆交易允許銀行通過發(fā)行更多此類股份再籌集60億英鎊。這些股份可以轉(zhuǎn)換為普通股。

2009年8月4日澳大利亞及新西蘭銀行(ANZ Bank)同意以5.5億美元代價，收購蘇格蘭皇家銀行(RBS)在亞洲的部分資產(chǎn)。^[2]

ANZ收購的項目，包括 RBS在臺灣、新加坡、印尼及香港的零售銀行、個人理財及商業(yè)金融業(yè)務(wù)，以及臺灣、菲律賓及越南的企業(yè)銀行業(yè)務(wù)，涉及54家分行、32億美元貸款及71億美元存款，以及200萬名富?？蛻?。

2009年10月，據(jù)境外媒體報道，蘇格蘭皇家銀行（RBS）正在考慮一項政府支持計劃，將出售其位于英格蘭及威爾士的全部312家分支機(jī)構(gòu)。該計劃旨在滿足歐盟委員會的要求，即要求RBS處置大量資產(chǎn)，作為RBS接受英國政府大規(guī)模救助資金以及參與政府問題資產(chǎn)保險計劃的條件。^[3]

蘇格蘭皇家銀行在中國已經(jīng)有十幾年的歷史。早在1994年，國民西敏寺銀行（其后被蘇格蘭皇家銀行收購）就在上海設(shè)立了在中國的第一家代表處，于1997年在北京設(shè)立代表處。

2004年1月，蘇格蘭皇家銀行上海代表處成功升級為分行，緊隨其后北京代表處也于2007年8月升級為分行，進(jìn)一步鞏固了我們與中國的一些主要企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)所建立的長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。我們擁有一支經(jīng)驗豐富的國際銀行家團(tuán)隊，為您提供一系列貿(mào)易和金融產(chǎn)品，包括世界一流的外匯服務(wù)等。

不管您需要日常用途的債務(wù)融資，還是需要特殊用途的融資如再融資、收購等，您都會發(fā)現(xiàn)我們可以迅速為您提供全面的創(chuàng)新方案。過去的幾年里我們在業(yè)務(wù)上取得了優(yōu)異的成績。2007年，我們作為牽頭安排行，完成了中國石油與天然氣基金10年期、規(guī)模為10億美元的銀團(tuán)貸款。另外，我們還受一家私營公司之托，于2007年牽頭安排了中國第一筆結(jié)構(gòu)性商品融資交易，規(guī)模高達(dá)1.1億美元。事實上，我們于2006年為上海時代航運安排的規(guī)模為6000萬美元的融資貸款，獲得了 “2006年度亞洲最佳船舶融資獎” ；這表明，我們正在逐步贏得市場的肯定。

在蘇格蘭皇家銀行引領(lǐng)的財團(tuán)于2005年收購了中國銀行 9.6%的股份后，我們與中國銀行建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這種戰(zhàn)略合作關(guān)系，進(jìn)一步完善了我們?yōu)橹袊蛻羲峁┑姆?wù)。中國銀行與蘇格蘭皇家銀行在多個領(lǐng)域 --- 尤其是在風(fēng)險管理和財務(wù)管理方面 --- 密切合作，將蘇格蘭皇家銀行的全球金融實力與中國銀行在本地的商業(yè)和政府優(yōu)勢完美的融合在一起。例如，2007年我們與中國銀行一起，為南京油輪公司提供了1.82億美元的貸款，用于購買兩艘原油運輸船。這項聯(lián)手交易贏得了當(dāng)年的“簡氏船舶融資獎”。

2008年，蘇格蘭皇家銀行對蘇州信托有限公司(蘇州信托)進(jìn)行了投資。交易完成后，蘇格蘭皇家銀行將成為蘇州信托的戰(zhàn)略投資者，擁有其19.9%的股份。蘇州信托是于1991年4月成立的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍側(cè)重在項目咨詢及盡職調(diào)查、金融咨詢、交易結(jié)構(gòu)、投資管理、風(fēng)險控制與監(jiān)控。