戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動的進(jìn)展情況，評價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略實(shí)施的控制與戰(zhàn)略實(shí)施的評價(jià)既有區(qū)別又有聯(lián)系，要進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施的控制就必須進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施的評價(jià)，只有通過評價(jià)才能實(shí)現(xiàn)控制，評價(jià)本身是手段而不是目的，發(fā)現(xiàn)問題實(shí)現(xiàn)控制才是目的。戰(zhàn)略控制著重于戰(zhàn)略實(shí)施的過程，戰(zhàn)略評價(jià)著重于戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果，戰(zhàn)略評價(jià)著重于對戰(zhàn)略實(shí)施過程結(jié)果的評價(jià)。

戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與作業(yè)控制三個(gè)層次。戰(zhàn)略控制是指涉及企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的基本戰(zhàn)略方向的控制，它從企業(yè)總體考慮，著重于長期（1年以上）業(yè)績；戰(zhàn)術(shù)控制主要處理戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中的局部、短期性問題，著重于短期（1年以下）業(yè)績；作業(yè)控制則是處理近期活動，考慮近期（如月度、季度）業(yè)績，如日常的產(chǎn)品質(zhì)量控制。

（1）戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制著眼于企業(yè)發(fā)展與內(nèi)外環(huán)境條件的適應(yīng)性，通常有避免型控制、跟蹤型控制、開關(guān)型控制和后饋型控制四種類型。

（2）作業(yè)控制

作業(yè)控制是對企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)展情況的控制，通常有財(cái)務(wù)控制、生產(chǎn)控制、銷售規(guī)?？刂啤①|(zhì)量控制和成本控制等方式。

（3）戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制的區(qū)別

①執(zhí)行主體不同；

②戰(zhàn)略控制具有開放性，業(yè)務(wù)控制具有封閉性；

③控制目標(biāo)不同；

④控制目的不同。

對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行控制的主要內(nèi)容有：

1.設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財(cái)力及信息等具體條件，確定企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)，作為戰(zhàn)略控制的參照系。

2.績效監(jiān)控與偏差評估。通過一定的測量方式、手段、方法，監(jiān)測企業(yè)的實(shí)際績效，并將企業(yè)的實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)績效對比，進(jìn)行偏差分析與評估。

3.設(shè)計(jì)并采取糾正偏差的措施，以順應(yīng)變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實(shí)施。

4.監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。外部環(huán)境的關(guān)鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎(chǔ)，這些外外部環(huán)境的關(guān)鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動，必須給與充分的注意。

5.激勵(lì)戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動其自控置與自評價(jià)的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的切實(shí)有效。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的控制在戰(zhàn)略管理中的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。戰(zhàn)略決策僅能決定哪些事情該做，哪些事情不該做，而戰(zhàn)略實(shí)施的控制的好壞將直接影響企業(yè)戰(zhàn)略決策實(shí)施的效果好壞與效率高低，因此企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的控制雖然處于戰(zhàn)略決策的執(zhí)行地位，但對戰(zhàn)略管理是十分重要的，必不可少的。

2.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施的控制能力與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要制約因素，它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的控制能力強(qiáng)，控制效率高，則企業(yè)高層管理者可以做出較為大膽的、風(fēng)險(xiǎn)較大的戰(zhàn)略決策，若相反，則只能做出較為穩(wěn)妥的戰(zhàn)略決策。

3.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的控制與評價(jià)可為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋，幫助戰(zhàn)略決策者明確決策中哪些內(nèi)容是符合實(shí)際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實(shí)際的，這對于提高戰(zhàn)略決策的適應(yīng)性和水平具有重要作用。

4.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的控制可以促進(jìn)企業(yè)文化等企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)，為戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎(chǔ)。

從控制時(shí)間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類：

1.事前控制。在戰(zhàn)略實(shí)施之前，要設(shè)計(jì)好正確有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，該計(jì)劃要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后才能執(zhí)行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營活動必須通過企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)同意才能開始實(shí)施，所批準(zhǔn)的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營活動績效的控制標(biāo)準(zhǔn)，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設(shè)備等等。

由于事前控制是在戰(zhàn)略行動成果尚未實(shí)現(xiàn)之前，通過預(yù)測發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動的結(jié)果可能會偏離既定的標(biāo)準(zhǔn)。因此，管理者必須對預(yù)測因素進(jìn)行分析與研究。一般有三種類型的預(yù)測因素：

（1） 投入因素。即戰(zhàn)略實(shí)施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。

（2） 早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預(yù)見未來的結(jié)果。

（3） 外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對戰(zhàn)略實(shí)施的控制因素。

2. 事后控制。這種控制方式是指：在企業(yè)的經(jīng)營活動之后，才把戰(zhàn)略活動的結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，這種控制方式工作的重點(diǎn)是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標(biāo)準(zhǔn)，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計(jì)劃部分實(shí)施之后，將實(shí)施結(jié)果與原計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部門定期地將戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，由領(lǐng)導(dǎo)者決定是否有必要采取糾正措施。

事后控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標(biāo)導(dǎo)向等形式。

（1） 聯(lián)系行為。即對員工的戰(zhàn)略行為的評價(jià)與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動的努力方向，使個(gè)人的行動導(dǎo)向和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向接軌；同時(shí)，通過行動評價(jià)的反饋信息修正戰(zhàn)略實(shí)施行動，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通過行動評價(jià)，實(shí)行合理的分配，從而強(qiáng)化員工的戰(zhàn)略意識。

（2） 目標(biāo)導(dǎo)向。即讓員工參與戰(zhàn)略行動目標(biāo)的制定和工作業(yè)績的評價(jià)，既可以看到個(gè)人行為對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用和意義，又可以從工作業(yè)績的評價(jià)中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵(lì)，為戰(zhàn)略推進(jìn)增添動力。

3. 隨時(shí)控制。即過程控制，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵性的過程或全過程，隨時(shí)采取控制措施，糾正實(shí)施中產(chǎn)生的偏差，引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進(jìn)行經(jīng)營，這種控制方式主要是對關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施要進(jìn)行隨時(shí)控制。

應(yīng)當(dāng)指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中它們是被隨時(shí)采用的。

從控制主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略控制可以分為如下兩類：

1.避免型控制。即采用適當(dāng)?shù)氖侄?，使不適當(dāng)?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機(jī)會，從而達(dá)到不需要控制的目的。如通過自動化使工作的穩(wěn)定性得以保持，按照企業(yè)的目標(biāo)正確的工作；通過與外部組織共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)減少控制；或者轉(zhuǎn)移或放棄某項(xiàng)活動，以此來消除有關(guān)的控制活動。

2.開關(guān)型控制。開關(guān)型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略行動，確定行與不行，類似于開關(guān)的開與止。

開關(guān)控制方法的具體操作方式有多種：

（1） 直接領(lǐng)導(dǎo)。管理者對戰(zhàn)略實(shí)施活動進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮，發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)及時(shí)糾正，使其行為符合既定標(biāo)準(zhǔn)。

（2） 自我調(diào)節(jié)。執(zhí)行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)自行調(diào)節(jié)自己的行為，以便和協(xié)作者配合默契。

（3） 共同愿景。組織成員對目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨認(rèn)識一致，在戰(zhàn)略行動中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感，從而達(dá)到殊途同歸、和諧一致、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

開關(guān)控制法一般適用于實(shí)施過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略實(shí)施控制，或某些過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略項(xiàng)目的實(shí)施控制。

從控制的切入點(diǎn)來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種：

　　1.財(cái)務(wù)控制。這種控制方式覆蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預(yù)算控制和比率控制。

2.生產(chǎn)控制。即對企業(yè)產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期及服務(wù)等方面的控制，可以分為產(chǎn)前控制、過程控制及產(chǎn)后控制等。

3.銷售規(guī)模控制。銷售規(guī)模太小會影響經(jīng)濟(jì)效益，太大會占用較多的資金，也影響經(jīng)濟(jì)效益，為此要對銷售規(guī)模進(jìn)行控制。

4.質(zhì)量控制。包括對企業(yè)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的控制。工作質(zhì)量不僅包括生產(chǎn)工作的質(zhì)量，好包括領(lǐng)導(dǎo)工作、設(shè)計(jì)工作、信息工作等一系列非生產(chǎn)工作的質(zhì)量，因此，質(zhì)量控制的范圍包括生產(chǎn)過程和非生產(chǎn)過程的其他一切控制過程，質(zhì)量控制是動態(tài)的，著眼于事前和未來的質(zhì)量控制，其難點(diǎn)在于全員質(zhì)量意識的形成。

5.成本控制。通過成本控制使各項(xiàng)費(fèi)用降低到最低水平，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，成本控制不僅包括對生產(chǎn)、銷售、設(shè)計(jì)、儲備等有形費(fèi)用的控制，而且還包括對會議、領(lǐng)導(dǎo)、時(shí)間等無形費(fèi)用的控制。在成本控制中要建立各種費(fèi)用的開支范圍、開支標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行，要事先進(jìn)行成本預(yù)算等工作。成本控制的難點(diǎn)在于企業(yè)中大多數(shù)部門和單位是非獨(dú)立核算的，因此缺乏成本意識。

戰(zhàn)略控制的基本特征與戰(zhàn)略控制過程的基本特征不同，它是對戰(zhàn)略控制的一些基本的要求。

（一） 適宜性

判斷企業(yè)戰(zhàn)略是否適宜，首先要求這個(gè)戰(zhàn)略具有實(shí)現(xiàn)公司既定的財(cái)務(wù)和其他目標(biāo)的良好的前景。因此，適宜的戰(zhàn)略應(yīng)處于公司希望經(jīng)營的領(lǐng)域，必須具有與公司的哲學(xué)相協(xié)調(diào)的文化，如果可能的話，必須建立在公司優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，或者以某種人們可能確認(rèn)的方式彌補(bǔ)公司現(xiàn)有的缺陷。

（二） 可行性

可行性是指公司一旦選定了戰(zhàn)略，就必須認(rèn)真考慮企業(yè)能否成功的實(shí)施。公司是否有足夠的財(cái)力、人力或者其他資源、技能、技術(shù)、訣竅和組織優(yōu)勢，換言之，企業(yè)是否有有效實(shí)施戰(zhàn)略的核心能力。如果在可行性上存在疑問，就需要將戰(zhàn)略研究的范圍擴(kuò)大，并將能夠提供所缺乏的資源或能力的其他公司或者金融機(jī)構(gòu)合并等方式包括在內(nèi)，通過聯(lián)合發(fā)展達(dá)到可行的目的。特別是管理層必須確定實(shí)施戰(zhàn)略要采取的初始的實(shí)際步驟。

（三） 可接受性

可接受性強(qiáng)調(diào)的問題是：與公司利害攸關(guān)的人員，是否對推薦的戰(zhàn)略非常滿意，并且給與支持。一般來說，公司越大，對公司有利害關(guān)系的人員就越多。要保證得到所有的利害相關(guān)者的支持是不可能的，但是，所推薦的戰(zhàn)略必須經(jīng)過最主要的利害相關(guān)者的同意，而在戰(zhàn)略被采納之前，必須充分考慮其他利害相關(guān)者的反對意見。

（四） 整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性

企業(yè)的整體是由局部構(gòu)成的。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問題上，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。企業(yè)戰(zhàn)略控制就是要對這些不一致性的沖突進(jìn)行調(diào)節(jié)，如果把戰(zhàn)略控制僅僅看作是一種單純的技術(shù)、管理業(yè)務(wù)工作，就不可能取得預(yù)期的控制效果。企業(yè)的整體是由局部構(gòu)成的。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問題上，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。企業(yè)戰(zhàn)略控制就是要對這些不一致性的沖突進(jìn)行調(diào)節(jié)，如果把戰(zhàn)略控制僅僅看作是一種單純的技術(shù)、管理業(yè)務(wù)工作，就不可能取得預(yù)期的控制效果。

（五） 多樣性和不確定性

戰(zhàn)略具有不確定性。公司的戰(zhàn)略只是一個(gè)方向，其目的是某一點(diǎn)，但其過程可能是完全沒有規(guī)律、沒有效率和不合理的，因此這時(shí)的戰(zhàn)略就具有多樣性。同時(shí)，雖然經(jīng)營戰(zhàn)略是明確的、穩(wěn)定的且是具有權(quán)威的，但在實(shí)施過程中由于環(huán)境變化，戰(zhàn)略必須適時(shí)的調(diào)整和修正，因而也必須因時(shí)因地的提出具體控制措施，這即是說戰(zhàn)略控制具有多樣性和不確定性。

（六） 彈性和伸縮性

戰(zhàn)略控制中如果過度控制，頻繁干預(yù)，容易引起消極反應(yīng)。因而針對各種矛盾和問題，戰(zhàn)略控制有時(shí)需要認(rèn)真處理，嚴(yán)格控制，有時(shí)則需要適度的、彈性的控制。只要能保持與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，就可以有較大的回旋的余地而具有伸縮性。所以戰(zhàn)略控制中只要能保持正確的戰(zhàn)略方向，盡可能的減少干預(yù)實(shí)施過程中的問題，盡可能多的授權(quán)下屬在自己的范圍內(nèi)解決問題，對小范圍、低層次的問題不要在大范圍、高層次上解決，反而能夠取得有效的控制。

在制定和實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，必須同時(shí)考慮現(xiàn)有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不確定性因素、不可知的因素以及人類心理等因素。在這些因素中，有一些是企業(yè)的內(nèi)部的特點(diǎn)，正是這些特點(diǎn)才使統(tǒng)一行業(yè)中的各個(gè)公司有所差異。另一些因素由于受到行業(yè)性質(zhì)和環(huán)境的制約，則使一個(gè)行業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略較為相似。無論和何種行業(yè)，盡管各種因素的影響力度不同，但影響戰(zhàn)略控制的因素可以分為三類：需求和市場、資源和能力、組織和文化。這三類因素在現(xiàn)代企業(yè)中呈現(xiàn)如下趨勢：

1、更加重視質(zhì)量、價(jià)值和顧客滿意。不同的需求驅(qū)動因素（如便利、地位、風(fēng)格、屬性、服務(wù)等）在不同的時(shí)間和地點(diǎn)扮演了不同的角色?，F(xiàn)代的顧客在做出購買決策時(shí)更加重視質(zhì)量和價(jià)值。一些卓有成效的公司致力于提高質(zhì)量，同時(shí)降低成本。它們的指導(dǎo)思想是持續(xù)不斷的用更少的成本提供更多的東西。

2、更加重視關(guān)系建設(shè)和競爭導(dǎo)向?，F(xiàn)代企業(yè)關(guān)注于培養(yǎng)顧客的忠誠度，從交易過程轉(zhuǎn)向關(guān)系建設(shè)，和企業(yè)的關(guān)聯(lián)者保持和諧融洽的狀態(tài)。

3、更加重視業(yè)務(wù)流程管理和整合業(yè)務(wù)功能?，F(xiàn)代企業(yè)從管理一系列各自為政的部門轉(zhuǎn)向一系列的基本業(yè)務(wù)流程，企業(yè)組成跨部門的工作團(tuán)體管理這些基本流程。

4、更加重視全球?qū)蚝蛥^(qū)域規(guī)劃?，F(xiàn)代企業(yè)的邊界日益擴(kuò)張，無國界經(jīng)營成為發(fā)展潮流。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入國外市場時(shí)，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)風(fēng)氣去適應(yīng)當(dāng)?shù)氐挠绊懥α俊Ｆ髽I(yè)必須從全球化的角度進(jìn)行戰(zhàn)略思考，但戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施卻是區(qū)域化、當(dāng)?shù)鼗?

5、更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織。一旦企業(yè)全球化，他們就會意識到無論他們多么大，他們已經(jīng)失去了保證成功的某些資源和能力。考慮到完整的價(jià)值鏈，他們認(rèn)識到了和其他組織進(jìn)行合作的必要性和重要性。高層管理者把越來越多的時(shí)間用于設(shè)計(jì)戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織上，以此形成競爭優(yōu)勢。

6、更加重視權(quán)勢架構(gòu)及其影響。任何組織都存在利用權(quán)勢實(shí)現(xiàn)個(gè)人或集團(tuán)利益現(xiàn)象，在許多時(shí)候，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就是由權(quán)勢決定的。現(xiàn)代企業(yè)面臨的復(fù)雜環(huán)境決定了人們在目標(biāo)、價(jià)值觀念、利害關(guān)系、職責(zé)和認(rèn)識上的分歧，同時(shí)彼此對對方有控制權(quán)，在某種程度上依賴對方。