IBM（國(guó)際商用機(jī)器公司）曾是美國(guó)四大工業(yè)公司之一，營(yíng)業(yè)額高達(dá)到六七百億美元，職工人數(shù)多達(dá)40 余萬人。但80 年代末開始，它逐漸陷入困境，1991～1993 年間累計(jì)虧損達(dá)162 億美元，幾乎是每天虧損掉1480 萬美元。

令人驚奇的是，時(shí)隔三年，IBM 公司即在1996 年實(shí)現(xiàn)了770 億美元的營(yíng)業(yè)收入，在收支相抵和扣除所得稅后凈賺60 億美元。IBM公司東山再起有何奧秘？IBM公司的前身是CTR公司。1914年，在收款機(jī)公司當(dāng)銷售員的托馬斯·沃森加入了CTR公司。他很快被提拔為公司銷售經(jīng)理，繼而成為公司總裁。1924年，沃森任董事會(huì)主席，同時(shí)將公司更名為IBM，意在突出向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)提供商用設(shè)備的經(jīng)營(yíng)宗旨。20 至30 年代，IBM 借助其強(qiáng)大的銷售力量，以及向商界出租打孔計(jì)算設(shè)備而推銷配套打孔卡的經(jīng)營(yíng)辦法，很快成為最有實(shí)力的商用設(shè)備企業(yè)。二次大戰(zhàn)臨近結(jié)束時(shí)，世界上第一臺(tái)電子計(jì)算機(jī)問世了，宣告了電子數(shù)據(jù)處理時(shí)代的到來。恰在這時(shí)，沃森的兩個(gè)兒子進(jìn)入IBM。小沃森認(rèn)識(shí)到電子計(jì)算機(jī)取代機(jī)械計(jì)算的前景，說服父親及公司投資開發(fā)了700系列、650 系列電子計(jì)算機(jī)，并以其強(qiáng)大的銷售服務(wù)及高層經(jīng)理對(duì)銷售的支持，超越先行者占領(lǐng)了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。50 年代末，IBM 已成功地占有了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)75％份額，小沃森也在1956 年接替老沃森成為董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官（CEO）。

晶體管（1956 年）和集成電路（1959 年）的發(fā)明，推動(dòng)了計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)步。IBM 投入4000 人的研究開發(fā)陣容和50 億美元的開發(fā)經(jīng)費(fèi)。1964 年向市場(chǎng)投放了與原有計(jì)算機(jī)都不兼容的360 大型計(jì)算機(jī)，打擊了包括霍尼韋爾電氣公司、原國(guó)民收款機(jī)公司（更名為NCR），通用電氣公司和雷明頓蘭德公司等在內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者。這時(shí)，IBM 以每月1 萬美元收費(fèi)出租的5 萬臺(tái)計(jì)算機(jī)為公司帶來了60 億美元的營(yíng)業(yè)收入和9 億美元的凈收益，并以70％的占有率壟斷了美國(guó)大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。

1971 年小沃森退休，利爾森接管公司。到1973 年，弗蘭克·卡里接任了公司董事長(zhǎng)。計(jì)算機(jī)行業(yè)面臨著一個(gè)復(fù)雜多變的市場(chǎng)。但是，IBM 高層經(jīng)理得意于公司的巨大成功，并沒有意識(shí)到市場(chǎng)的潛在威脅。特別是：

第一，由于技術(shù)進(jìn)步使大型機(jī)市場(chǎng)壽命周期縮短，迫使IBM 每?jī)扇昃偷酶鼡Q租賃或售出的產(chǎn)品，從而使開發(fā)成本的回收愈來愈難。IBM 放棄了產(chǎn)品租賃策略，改為全額銷售。但這一策略的實(shí)施，實(shí)際上為顧客選擇其他廠家打開了缺口。同時(shí)，市場(chǎng)上也出現(xiàn)了一些企業(yè)對(duì)淘汰機(jī)器加以改裝，再以只有IBM 新機(jī)器10％左右的價(jià)格售出。

第二，成本低的日本計(jì)算機(jī)開始進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。面對(duì)這一競(jìng)爭(zhēng)，IBM 在80 年代中期先后投資400 億美元降低產(chǎn)品制造成本，同時(shí)極力使IBM 作為產(chǎn)品差異化。

第三，從70 年代初開始換代的370 系列大型機(jī)，雖然被對(duì)手視為趕超目標(biāo)，但基本只是原360 系列機(jī)器的升級(jí)，無重大技術(shù)突破。沒多久市場(chǎng)上就出現(xiàn)了370 系列的兼容機(jī)制造廠商，它們以很低的價(jià)格同IBM 競(jìng)爭(zhēng)。所有這些使得1984 年到1990 年間，IBM 大型機(jī)銷售額的年增長(zhǎng)率從12％急劇下降到5％左右，市場(chǎng)占有率跌到40％以下。以大型機(jī)為主的經(jīng)營(yíng)還受到了來自其他廠商的市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。

1965 年，與IBM 競(jìng)爭(zhēng)的數(shù)據(jù)設(shè)備公司（DEC），先行開發(fā)出了小型計(jì)算機(jī)，但I(xiàn)BM 因受大型機(jī)視野制約，沒有投入資源進(jìn)行小型機(jī)的技術(shù)開發(fā)。直到1986年，IBM 才研制出AS/400 小型機(jī)參與競(jìng)爭(zhēng)，但小型機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位已被DEC占據(jù)了。更為麻煩的是，更大的挑戰(zhàn)來自于迅速興起的個(gè)人電腦。1977 年，蘋果計(jì)算機(jī)公司先聲奪人，向市場(chǎng)投放了內(nèi)存少、沒有數(shù)據(jù)庫、運(yùn)行速度慢、計(jì)算能力差但價(jià)格低廉的個(gè)人電腦，這更加劇了IBM 大型機(jī)的悲哀。

面對(duì)這種形勢(shì)，IBM 作出了一項(xiàng)重大決策，即成立了由50 人組成的個(gè)人電腦開發(fā)小組，給予場(chǎng)地、資金和人力支持，并責(zé)成該組負(fù)責(zé)人直接向董事長(zhǎng)本人匯報(bào)工作。其結(jié)果，科研開發(fā)小組在短短不足一年的時(shí)間里，就研制出了遠(yuǎn)勝于蘋果機(jī)的IBMPC 電腦，并很快成為世界個(gè)人電腦的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，緊接著，1981 年8 月，IBM 的第一代PC 機(jī)開發(fā)成功。研究小組又著手進(jìn)行擴(kuò)展型的XT 個(gè)人電腦和提高型的AT 個(gè)人電腦開發(fā)，接連取得了出乎預(yù)期的成功。

到1984 年，IBM 個(gè)人電腦營(yíng)業(yè)額已達(dá)到40 億美元，1985 年占據(jù)了市場(chǎng)份額的80％。

但是，IBM 迅速發(fā)展壯大的個(gè)人電腦，因?yàn)楹诵能浖陀布客赓彛ㄈ缫揽课④洖槠涮峁〥OS 操作系統(tǒng)，英特爾提供中央處理器芯片），為別的廠家通過仿效追趕自己提供了機(jī)會(huì)。另外，IBM 的個(gè)人電腦從1985 年起改由原通用產(chǎn)品分部經(jīng)理比爾·洛接管，1988 年又易手給來自大型機(jī)分部的吉米·坎內(nèi)維諾。這樣，IBM 也就由面向市場(chǎng)的營(yíng)銷者、創(chuàng)新者變成了守業(yè)者。集中統(tǒng)一管理的營(yíng)銷力量與繁瑣耗時(shí)的新項(xiàng)目審批程序窒息了員工的創(chuàng)新精神。

而后于IBM 發(fā)展起來的競(jìng)爭(zhēng)者們卻一刻也沒有停止追趕和超越。對(duì)于走下坡路的IBM，致命的一擊則來自公司領(lǐng)導(dǎo)拒不接受386 芯片技術(shù)上的決策失誤。

1984～1986 年，暢銷一時(shí)的IBM 的AT 微機(jī)，采用英恃爾生產(chǎn)的80286 中央處理器芯片，建立在286 的16 位技術(shù)基礎(chǔ)上。1984 年，英特爾開始開發(fā)新一代386CPU 芯片。由于386 是32 位元的中央處理器，386 的開發(fā)成功意味著微機(jī)技術(shù)的革命。雖然英特爾在386 開發(fā)中就給IBM 打招呼，并希望IBM首先使用386 芯片開發(fā)出386 微機(jī)，但I(xiàn)BM 表現(xiàn)得極為冷淡。直到1985 年末，386 芯片生產(chǎn)出來，IBM 仍然拒絕采用。IBM 拒絕采用386 來更新產(chǎn)品有它的考慮：當(dāng)時(shí)286 在市場(chǎng)上是暢銷貨，而286 芯片屬于老產(chǎn)品，價(jià)格低，利潤(rùn)頗為豐厚，如果產(chǎn)品換代，不但配套原件和外圍設(shè)備要重新設(shè)計(jì)，整個(gè)生產(chǎn)線也需要徹底改造。由于386 芯片價(jià)格很高，IBM 電腦整機(jī)的利潤(rùn)就會(huì)大大下降。另外，此前只有大型計(jì)算機(jī)才使用32 位元技術(shù)。如果IBM 帶頭在微機(jī)上使用32 位元技術(shù)，將對(duì)自己的大型機(jī)形成挑戰(zhàn)。從自身利益出發(fā)，IBM 作出了只在老產(chǎn)品上作技術(shù)延伸改進(jìn)，而不采用革命性技術(shù)的決策，利用自己在電腦市場(chǎng)上的統(tǒng)治地位和微機(jī)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定者的身份，阻礙386 技術(shù)的推廣。但是，市場(chǎng)并不會(huì)聽命于既有權(quán)威。在成熟健全的市場(chǎng)里，顧客才是真正的上帝。只有傾聽市場(chǎng)呼聲、善于創(chuàng)新的企業(yè)才能昌盛。當(dāng)IBM 把送上門來的新技術(shù)拒之門外時(shí)，康柏、宏碁等公司卻抓住了機(jī)遇，激烈地向IBM 的霸主地位提出了挑戰(zhàn)。1986 年，康柏公司推出了使用386 芯片的新一代計(jì)算機(jī)，緊接著，德爾計(jì)算機(jī)公司以其獨(dú)特的郵件銷售方式使個(gè)人電腦售價(jià)大幅度降低。而后，康柏和蓋特韋200 等公司又加入了新一輪競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，IBM 公司逐漸喪失了競(jìng)爭(zhēng)力和獲利能力。

到了80 年代中期以后，IBM 往日的輝煌已經(jīng)不存在。1984 年，IBM 獲得65.8 億美元的稅后凈收益，銷售利潤(rùn)率達(dá)14％。這是美國(guó)所有公司至今為止最高的盈利記錄，同時(shí)代表著IBM 事業(yè)的頂峰。此后，IBM 便逆轉(zhuǎn)直下。面對(duì)海外低成本制造商和國(guó)內(nèi)兼容機(jī)廠商的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)壓力，從大型機(jī)分部提拔上來擔(dān)任公司總裁的約翰·埃克斯迅速采取了大量精簡(jiǎn)員工（萬余人退休自然減員和給部分員工高額補(bǔ)貼，促其自動(dòng)辭職）、增強(qiáng)銷售力量（5000 名銷售員）、重用產(chǎn)品租賃策略和重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)等措施。但卻未取得預(yù)期效果。

1986～1990 年間，IBM 的營(yíng)業(yè)收入年增幅只在3～6％，抵不上營(yíng)業(yè)支出的增長(zhǎng)幅度，從而盈利大幅度下降。1986 年，凈收益從上年的65.6 億美元下降到47.9 億美元，下降27％。經(jīng)過努力，效益有所回升。但到1989 年，凈收益又下降到37.2 億美元。雖然1990 年IBM 取得了59.7 億美元的盈余，但這筆收益的大部分是來自一些短期因素的作用。IBM 高層領(lǐng)導(dǎo)沒有意識(shí)到這一業(yè)績(jī)的不穩(wěn)定因素，反而認(rèn)為改革初見成效。受這一認(rèn)識(shí)誤導(dǎo)，證券分析家也樂觀地預(yù)測(cè)IBM 公司1991 年盈利將達(dá)70 億美元，?？怂贡救艘苍S諾股票分紅將提高35％。然而，到1991 年第一季度，IBM 即發(fā)生了17 億美元的虧損。1992 年初，證券分析家再次預(yù)測(cè)IBM 本年度將有40 億美元盈余?？山Y(jié)果，IBM 在1991 年虧損28.6 億美元后，1992 年出現(xiàn)了商界少見的49.7 億美元的大虧空。1993 年1 月，IBM 股票價(jià)格跌至每股40 美元以下，達(dá)到了17年來的最低價(jià)，從而構(gòu)成了改組公司高層領(lǐng)導(dǎo)的壓力。1993 年1 月，?？怂乖谛剂藢⒐镜募t利分配削減55％后，不得不提出辭職。

身置衰落境地，IBM 董事會(huì)經(jīng)過兩個(gè)多月的多方尋找，選擇了年紀(jì)54 歲，并無計(jì)算機(jī)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)但有27 年管理經(jīng)歷的納比斯科公司董事長(zhǎng)路易斯·郭士納擔(dān)任新一屆董事長(zhǎng)兼最高執(zhí)行官（CEO）。股票投資者對(duì)郭士納的上任懷有重重疑慮。郭士納從1993 年4 月接管起便大規(guī)模更換公司高層經(jīng)理，以“外來者”取代公司原首席財(cái)務(wù)審計(jì)官、市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁、磁盤驅(qū)動(dòng)器業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和人事部門負(fù)責(zé)人等，為公司注入了新鮮血液。與一般人認(rèn)為的新任CEO會(huì)繼承其前任的分權(quán)改革做法相反，郭士納重申IBM 商標(biāo)的價(jià)值和集中使用營(yíng)銷力量的必要。他反對(duì)將公司的13 個(gè)分部都改組為獨(dú)立的單位，而是強(qiáng)調(diào)各部門間資源、技能和思想在更大程度上的共享。為此，他與新班子花了近一年時(shí)間，研究如何對(duì)IBM 進(jìn)行“再造工程”（如IBM 信用公司融資業(yè)務(wù)流程“再造”使業(yè)務(wù)處理的周期從至少1 周縮短為4 個(gè)小時(shí)，促進(jìn)業(yè)務(wù)量100倍的增長(zhǎng)，強(qiáng)化企業(yè)與顧客之間以及總部與分部之間的聯(lián)系）。與此同時(shí)，郭士納重新強(qiáng)調(diào)了技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于高技術(shù)企業(yè)發(fā)展的重要性（恢復(fù)了被其前任放棄的將營(yíng)業(yè)收入10％用于研究開發(fā)的傳統(tǒng)做法），明確指出，技術(shù)創(chuàng)新不應(yīng)圍繞公司產(chǎn)品展開，而應(yīng)著眼于顧客和市場(chǎng)的需要。了解用戶需求，郭士納花了40％的時(shí)間聽取客戶的意見。三年半時(shí)間內(nèi)，他飛行過542 次，走訪了許多大客戶的董事長(zhǎng)。當(dāng)他聽到顧客報(bào)怨IBM 大型機(jī)軟件收費(fèi)過高后，立即決定將價(jià)格削減30％。1994 年末，IBM 與第一銀行、國(guó)民銀行，美洲銀行等15 家擁有6000 萬儲(chǔ)戶的銀行聯(lián)合開發(fā)和建設(shè)共享的全國(guó)性在線金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，為家用電腦使用者提供不用出家門的存貸款金融服務(wù)，加強(qiáng)了同顧客的聯(lián)系。IBM 公司1996 年向市場(chǎng)投放的一種新大型機(jī)，三個(gè)月內(nèi)就被搶購一空。IBM 近年來在承接大型項(xiàng)目的投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，以80％的平均中標(biāo)率打敗了許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在為全球各大公司提供計(jì)算機(jī)及各種信息產(chǎn)品方面，IBM1995 年取得了540 億美元的營(yíng)業(yè)收入，1996 年?duì)I業(yè)額繼續(xù)增長(zhǎng)達(dá)8％，達(dá)到583 億美元。個(gè)人電腦營(yíng)業(yè)額，1996 年取得了25％的高增長(zhǎng)。剛剛引起IBM 特別注意的計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)，1994 年的收入為97 億美元，1995 年和1996年增加到127 億和160 億美元。1996 年，IBM 公司總營(yíng)業(yè)額達(dá)到了770 億美元。盡管公司近2/3 的營(yíng)業(yè)收入來自銷售利潤(rùn)率較低的個(gè)人電腦、工作站和計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)，但I(xiàn)BM 還是取得了60 億美元的稅后凈收益（注意：郭士納接手公司的第一年還虧損83.7 億美元）。1996 年11 月22 日，IBM 公司的股票收盤價(jià)達(dá)158.5 美元，成為股市中的搶手股票。

IBM 的三次興衰經(jīng)歷確實(shí)耐人尋味。從中不難看到，IBM 的“興”，多來自正確的決策和內(nèi)部管理，適當(dāng)?shù)耐獠扛?jìng)爭(zhēng)策略。而其“衰”，則主要因?yàn)闆Q策的失誤。如果IBM 早年（60 年代中）適時(shí)開發(fā)個(gè)人電腦，80 年代中期適時(shí)盡早采用英特爾公司的386 機(jī)芯，那么一、二次“衰落”是可以避免的。

目前，IBM 正處于第三輪“興勢(shì)”。能否保持這一勢(shì)頭，關(guān)鍵就看IBM 能否汲取前兩輪的教訓(xùn)，自覺地堅(jiān)持圍繞市場(chǎng)需求抓好高技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)營(yíng)銷、用戶服務(wù)。