財務(wù)供應(yīng)鏈（Financial Supply Chain）是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素之一。 隨著全球采購與生產(chǎn)外包的興起，財務(wù)供應(yīng)鏈的重要性也被提升到更高的層次。

全球采購與生產(chǎn)外包有助于縮減運作成本和適應(yīng)變化無常的市場環(huán)境，這點已經(jīng)得到眾多企業(yè)的認可。全球采購與生產(chǎn)外包為企業(yè)節(jié)省大量的資金，例如廠房、設(shè)備、營運等方面資金投入由品牌持有者和OEM廠商逐步轉(zhuǎn)移到海外的業(yè)務(wù)伙伴。雖然這種好處是不可否認的，但是供應(yīng)鏈的主導(dǎo)企業(yè)也需要對全球采購與生產(chǎn)外包進行理性的評估。尤其是，企業(yè)必須面對離岸制造給財務(wù)供應(yīng)鏈帶來的隱性成本和風險。

在全球采購與外包幫助企業(yè)縮減產(chǎn)品成本的同時，它們通常也會削弱供應(yīng)鏈的資金使用效率。例如，在新興市場國家投資建設(shè)新廠房、購買新設(shè)備通常需要承擔更高的資金成本。此外，庫存成本也逐步被轉(zhuǎn)嫁給處于供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商，這使供應(yīng)鏈上的資金成本劇增。與此同時，全球運營迫使Lead Time延長，營運成本的增加幅度相當于產(chǎn)品價格的30%。全球采購與外包還會削弱企業(yè)對財務(wù)供應(yīng)鏈的控制能力，從而影響股東權(quán)益、削弱競爭優(yōu)勢、及帶來新的經(jīng)營風險。

供應(yīng)鏈所有權(quán)的轉(zhuǎn)變

從傳統(tǒng)的角度講，企業(yè)為了獲得差異化競爭優(yōu)勢和降低運營成本，他們都會選擇全權(quán)掌管整條供應(yīng)鏈。事實上，掌握供應(yīng)鏈的所有權(quán)確實是實現(xiàn)無縫信息流的唯一途徑。此外，企業(yè)還能借助供應(yīng)鏈的所有權(quán)來全盤控制經(jīng)營活動，尤其那些大型企業(yè)對此向來情有獨鐘。

在過去，雖然企業(yè)可能借助這種方法取得了成功，但是這種方法也存在一些不足。首先，掌握供應(yīng)鏈的所有權(quán)往往意味著大量的資金投資。企業(yè)必須在采購、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、營運等方面注入大量的資金。第二，或許這也是尤為重要的一點，這種經(jīng)營模式迫使企業(yè)不得不分攤一些資源來支持一些非核心的業(yè)務(wù)職能，這些職能往往不是企業(yè)所擅長的或具有領(lǐng)先優(yōu)勢的業(yè)務(wù)職能。

高端信息技術(shù)不僅為企業(yè)提供獲取全球信息的途徑，同時也為企業(yè)提供了解全球運營狀況的供應(yīng)鏈可視性，最終，這兩個因素也使企業(yè)對供應(yīng)鏈所有權(quán)的看法逐步發(fā)生了改變。例如，Internet能以相對低的成本來提供無縫的信息流。因此，企業(yè)不必再將整條供應(yīng)鏈“攬為己有”。相反，他們完全可以將那些非核心的職能外包給供應(yīng)鏈上的其他合作伙伴，從而提升整條供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。

隨著采購和生產(chǎn)的全球化，Lead Time的延長、多個供應(yīng)鏈參與者的介入、增值稅、關(guān)稅、交付延誤、供應(yīng)鏈中斷、安全法規(guī)等等因素都使#REDIRECT資金流和現(xiàn)金管理變得更加復(fù)雜，因此，財務(wù)供應(yīng)鏈的重要性也愈顯突出。對于那些實施全球采購和生產(chǎn)外包戰(zhàn)略的企業(yè)來說，利用全球供應(yīng)鏈可視性來控制和優(yōu)化資金流是他們維系供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)的根本所在。

卓越的財務(wù)供應(yīng)鏈管理始于我們對企業(yè)的經(jīng)營體系的深度分析。這種分析將由多個步驟組成——這是我們緩解財務(wù)風險和評估各種金融服務(wù)產(chǎn)品（主要用于優(yōu)化資產(chǎn)機構(gòu)）所必需的步驟。

業(yè)務(wù)流程愈加復(fù)雜

隨著全球采購和生產(chǎn)外包的盛行，企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)交易活動的數(shù)量將逐步減少。與此同時，企業(yè)與外部供應(yīng)鏈伙伴的交易活動卻日益俱增。

在針對經(jīng)營體系的分析中，企業(yè)需要意識到這么一個問題——全球采購和生產(chǎn)外包將使價值轉(zhuǎn)換流程更加復(fù)雜。例如，企業(yè)間財務(wù)交易活動的數(shù)量增多、速度加快、復(fù)雜性也將大幅度提高。其中，要想實現(xiàn)支付活動的標準化、以及實時跟蹤是非常困難的事情。

財務(wù)供應(yīng)鏈在服飾行業(yè)的體現(xiàn)

許多行業(yè)、企業(yè)已經(jīng)針對日益復(fù)雜的財務(wù)供應(yīng)鏈問題進行深入研究，并總結(jié)出諸多有效的解決方法。例如，在服裝制造行業(yè)，一些擁有自主品牌的服裝經(jīng)銷商已經(jīng)調(diào)整外包策略，由原來的“剪裁、縫紉、修剪”等工序外包逐步延伸到整套工序外包，他們按照FOB價格直接從合同廠商（contract manufacturers）那里采購成品服飾即可。另一方面，原料采購則由合同廠商（contract manufacturers）向紡織廠直接訂購。這使服裝經(jīng)銷商的工作量得到大幅度的縮減，他們不比再為原料庫存的倉儲和跟蹤事務(wù)而煩惱。

顯然，這種方法為那些擁有自主品牌的服裝經(jīng)銷商帶來立竿見影的好處，然而，庫存所有權(quán)的轉(zhuǎn)移卻使整條供應(yīng)鏈的成本、復(fù)雜性劇增。作為這條供應(yīng)鏈上最脆弱的節(jié)點，合同廠商（contract manufacturers）必須面對諸多來自服裝經(jīng)銷商和紡織廠的不確定性問題。承擔高額的庫存持有費用（包括原料庫存和成品庫存）也就成為合同廠商（contract manufacturers）不可回避的難題。

其實，紡織廠面臨著和合同廠商（contract manufacturers）同樣的問題。以前，紡織廠直接與幾個服裝經(jīng)銷商直接洽談原料供貨，但是現(xiàn)在，他們卻在上百個潛在合同廠商（contract manufacturers）中苦苦掙扎。其中，這些合同廠商（contract manufacturers）的信用管理就是最為棘手的事情之一。通常，“先付款后發(fā)貨”是紡織廠和合同廠商之間最常見的交易原則。顯然，這使合同廠商的營運成本進一步增加。最終，他們不得不減少訂貨批量、提高訂貨頻率。

然而，對于擁有自主品牌的服裝經(jīng)銷商來說，雖然他們不需要面對這些難題，但是缺乏協(xié)同依然影響他們的經(jīng)營績效。例如，如果紡織廠無法獲得服裝經(jīng)銷商的實時需求信息，那么他們就會降低產(chǎn)能、甚至停工。原料供應(yīng)不足肯定給合同廠商的生產(chǎn)作業(yè)帶來負面影響。在服飾行業(yè)，快速的需求變化是永恒不變的規(guī)律。原料供應(yīng)不足、Lend Time的延長等問題必將降低供應(yīng)鏈的運作效率，卓越的供應(yīng)鏈績效也就無從談起。

針對財務(wù)供應(yīng)鏈的解決方案

提前支付（Early-Payment）：通常，擁有自主品牌的企業(yè)與合同廠商之間會存在“資金成本”差異，這種差異催生了供應(yīng)鏈金融市場。早在上世紀90年末期，許多金融機構(gòu)開始為賣方提供“提前支付”服務(wù)。與此同時，賣方也必須向買方提供相應(yīng)的折扣優(yōu)惠。剛開始，使用這種供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品的大多是買方或進口商。這和傳統(tǒng)的“代收貨款”服務(wù)完全不一樣（通常是賣方或出口商使用）。

抵押“庫存所有權(quán)”：除了“提前支付”方法之外，一些專業(yè)的金融服務(wù)機構(gòu)正在考慮其他方法，以優(yōu)化供應(yīng)鏈的資金成本。抵押“庫存所有權(quán)”已經(jīng)逐步成為原料供應(yīng)商籌集資金的有效途徑。因為這種方法不僅能幫助他們節(jié)省一部分營運成本。并且，當原料供應(yīng)商需要持有大量的在途庫存或者寄售庫存時，庫存抵押是他們籌集資金的新途徑。

改善財務(wù)供應(yīng)鏈的新途徑

應(yīng)用正規(guī)的“供應(yīng)商風險評估”流程。應(yīng)用這些流程有助于理解資金成本、外匯風險。

評估支付規(guī)則和體系，以確保貨款與訂貨相吻合。

發(fā)展協(xié)同的資金籌集方案。

總而言之，物料流的信息整合是優(yōu)化財務(wù)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。此外，企業(yè)還需要制定正確的戰(zhàn)略、尋求成本與資產(chǎn)的最佳權(quán)衡點。

完善的供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）可以減少庫存、降低成本，不過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)通常用來管理物流，如果利用SCM的理念來管理現(xiàn)金流，那財務(wù)供應(yīng)鏈管理能夠減少企業(yè)需要儲備的現(xiàn)金數(shù)量嗎？

雖然通常的ERP系統(tǒng)提供財務(wù)管理模塊，它們能在一定程度上提高企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的自動化程度，但在企業(yè)之間的財務(wù)往來管理上仍然是人工完成，不少重大電子采購行為還沒能實現(xiàn)付款流程的自動化。財務(wù)供應(yīng)鏈這一新概念的出現(xiàn)，有望進一步改善企業(yè)最核心部門的工作效率，也有人認為它將引出ERP之后下一個重要的企業(yè)經(jīng)營模式。

財務(wù)供應(yīng)鏈出臺

ERP是過去二十年企業(yè)計算領(lǐng)域的一股大浪潮，《財富》前1000家公司有85%實施了ERP?！敦敻弧非?000家公司在90年代初的庫存儲備成本大約為1500億美元，若能減少庫存，則能大大節(jié)省儲備成本。根據(jù)美國商務(wù)部估計，在1980年到1990年期間，庫存／銷售比例從5.4 下降到了4.8。

可以看到，現(xiàn)金儲備在某些方面與庫存非常類似，如果對其來源及其使用缺乏預(yù)見性，那庫存和現(xiàn)金都要儲備得多一些。但如果從相關(guān)供應(yīng)鏈獲取信息并加以管理，就可以減少不確定性，對庫存來說是原料與服務(wù)供應(yīng)鏈，對現(xiàn)金來說就是財務(wù)供應(yīng)鏈。

據(jù)估計，《財富》前1000家公司的現(xiàn)金儲備成本高達900億美元。雖然目前的電子采購幾秒鐘之內(nèi)就可以完成，貨物次日即可發(fā)送，但資金流動仍然需要幾個月的時間。事實上，不少重大的電子采購行為還沒有實現(xiàn)付款流程的自動化。主要問題在于：單點解決方案不完善，整合非常有限；企業(yè)之間的集成和自動化程度有限;爭議解決、對賬調(diào)節(jié)和付款仍采用人工方法等。

有專家表示，在對財務(wù)供應(yīng)鏈進行管理的時候，有兩個方面特別關(guān)鍵：一是能否獲得有關(guān)將來現(xiàn)金支出需求以及現(xiàn)金流入的準確信息；二是基本的技術(shù)實現(xiàn)是否已經(jīng)到位。在過去三年中，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為企業(yè)之間聯(lián)系的主要方式之一，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程也都是建立在可以信賴的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施之上。發(fā)票收據(jù)、稅款計算、發(fā)票核準、付款及現(xiàn)金管理方面的流程實現(xiàn)自動化已時機成熟。雖然可能還存在一些安全問題，但從技術(shù)上來說，已足夠支持電子付款系統(tǒng)的部署。

如果能夠構(gòu)建一個完善的財務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，那企業(yè)不僅能夠使現(xiàn)金流更加透明和健康，并能幫助供應(yīng)商實現(xiàn)自助管理，降低發(fā)票處理以及對賬調(diào)節(jié)的成本，改進期末結(jié)算，消除重復(fù)付款現(xiàn)象等。

從無紙化做起

不少自動化解決方案目前遇到的最大障礙是80%的流程仍然基于紙張，所以財務(wù)供應(yīng)鏈的自動化解決方案必須從無紙化入手，并應(yīng)盡量避免陷入復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程重組。具體的財務(wù)供應(yīng)鏈實施過程可以分為以下四個階段：

● 紙張文檔電子化。使用OCR技術(shù)替代繁重的數(shù)據(jù)錄入工作；電子發(fā)票按購物訂單進行核對、傳遞以便批準更容易，并能通過標準的工作流系統(tǒng)一路傳遞下去，從而留出時間處理各種例外情況。當無法利用OCR技術(shù)時，則需要加強進行例外管理的人工手段。

● 財務(wù)交易自動化。人工付款改為電子付款之后，就可以完全控制付款流程，從而能隨時隨地付款。電子付款不一定能夠縮短付款周期，如果客戶想保持30天的付款時間，那它完全可以在最后一天付款。不過有了電子付款，企業(yè)可以通過談判為客戶提供各種優(yōu)惠條件來縮短付款周期。這里需要澄清的一大誤解是，有人認為紙張流程造成固有期限的延誤可以帶來一定的好處。但其實對于大多數(shù)企業(yè)來說，運營效率提高所帶來的效益，加上能夠隨意安排的付款日期，大大補償了浮動收入帶來的任何損失。另外，自動化技術(shù)還使得利用支出控制來優(yōu)化現(xiàn)金頭寸變得更為可行。

● 負債管理自動化。在美國，Sarbanes-Oxley法案在法規(guī)方面給企業(yè)運營帶來了新的壓力，如果沒有端到端的自動化解決方案，要實現(xiàn)報告的準確、迅速和透明是不切實際的。另外，在不同地區(qū)銷售／使用稅率各不相同，而且每年變化繁多，自動化的解決方案則能在提高企業(yè)運營效率的同時節(jié)省財務(wù)管理成本。

● 流動資金管理。一旦財務(wù)流程實現(xiàn)了自動化，就可以加強財務(wù)供應(yīng)鏈中各個部門之間的聯(lián)系，從而排除了付款鏈的不確定性，可根據(jù)日常應(yīng)付賬款和應(yīng)收賬款的準確信息來幫助企業(yè)優(yōu)化現(xiàn)金管理，同時能改善信貸決策，并有機會尋求外部融資渠道，例如代理融通等。

美國一家公司最近實施了財務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，結(jié)果表明其運營效率大幅度提高:85%的交易不再需要數(shù)據(jù)錄入；發(fā)票受理的成本降低了一半多，每筆減少至1.27美元；運營成本也減少了30%（全時制工作人員減少所帶來的直接影響）。其他的重大好處包括：改善了交易和付款條件；減少了對支持多個付款系統(tǒng)的IT資源的需求。

價值鏈管理的思想和成本效益法則是整合財務(wù)供應(yīng)鏈的指導(dǎo)原則，首先應(yīng)對整個財務(wù)供應(yīng)鏈關(guān)鍵財務(wù)流程進行價值分析，消除無效和非增值服務(wù)作業(yè)，然后根據(jù)具體情況可以采取以下三種途徑對財務(wù)供應(yīng)鏈進行全面整合即：利用新技術(shù)對原有財務(wù)流程重組再造、構(gòu)建共享服務(wù)中心以及外包，對三種途徑展開具體分析：

1、關(guān)鍵財務(wù)流程重組

傳統(tǒng)的資金管理、支付和交割等流程通常被認為是占據(jù)了財務(wù)職能的大部分成本，這些職能涉及到大量的運營成本，對這些財務(wù)流程進行重組是提升整個財務(wù)供應(yīng)鏈效率的關(guān)鍵。在流程重組過程中，標準化是一個基本前提，而自動化和商業(yè)智能化則是發(fā)展方向和趨勢，在實踐當中，企業(yè)和諸如IBM、埃森哲等咨詢公司通常關(guān)注以下環(huán)節(jié)的改造和整合：

（1）文檔傳遞流程電子化這種轉(zhuǎn)化可以借助高度的自動化來完成。電子發(fā)票更容易和訂單進行核對，在審批的過程中也容易傳遞。應(yīng)用標準的工作流程后，電子發(fā)票可以快速地在系統(tǒng)內(nèi)部流轉(zhuǎn)，這樣可以節(jié)省出時間來處理一些例外事件，包括處理引起購銷雙方爭議的差錯。

（2）資金交易流程自動化手工支付電子化以后，付款流程得到了充分的控制，企業(yè)就可以隨時支付款項。電子支付并不一定就會縮短付款周期，如果你希望維持30天的付款期限，電子支付可以到最后一天才付款。不過，有了電子支付工具，企業(yè)就可以及時、安全地付款，因而能夠以縮短付款時間為談判籌碼，得到更優(yōu)惠的采購條件，因為電子支付可以做到精確、及時。

（3）負債管理流程自動化如果沒有端到端的自動化解決方案，企業(yè)不可能準確、快速、真實地反映經(jīng)營狀況。

而且，企業(yè)需要面對大量的應(yīng)付稅款，同時每年納稅規(guī)定和稅率都在不斷的變化，這使依法納稅成為企業(yè)新增的成本和新添的煩惱。這時自動化的便利又一次得到體現(xiàn)，它不僅可以節(jié)省企業(yè)的成本，而且更重要的是，企業(yè)可以放心依法經(jīng)營。

（4）內(nèi)部現(xiàn)金、銀行流程、和關(guān)系管理流程的自動化加強了企業(yè)與供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的財務(wù)部門及銀行的聯(lián)系，減少付款過程中的不確定性，企業(yè)可以著手優(yōu)化現(xiàn)金管理。企業(yè)通過對日常應(yīng)收和應(yīng)付款項的充分掌握來管理現(xiàn)金，同時改善信貸決策。這僅僅是內(nèi)部流程方面取得的改善，在外部，如果企業(yè)管理財務(wù)供應(yīng)鏈的效率高，還能夠以優(yōu)惠的費率獲得類似于保理（factoring）這樣的融資。

2、共享服務(wù)中心

對于規(guī)范、大處理量、及非關(guān)鍵的財務(wù)交易流程，構(gòu)建共享服務(wù)中心能夠以更低的成本為經(jīng)營單位提供財務(wù)及其它服務(wù)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。通常，構(gòu)建共享服務(wù)中心最基本的規(guī)則是，同類的交叉經(jīng)營活動適用共享服務(wù)，以下流程是我們應(yīng)該關(guān)注的重點：

（1）應(yīng)付帳款；

（2）應(yīng)收帳款；

（3）差旅費用；

（4）總分類賬和合并賬；

（5）工資和津貼。

通過共享服務(wù)整合資源和流程可以使企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，流程處理也從經(jīng)營單位相專業(yè)中心轉(zhuǎn)變，大大提高了整個財務(wù)供應(yīng)鏈的效率，企業(yè)從而可以在國家、地區(qū)甚至全球的基礎(chǔ)上提供服務(wù)，消除了許多重復(fù)的成本，同時也解放了經(jīng)營單位，使其能夠致力于更高的增值服務(wù)。

3、業(yè)務(wù)流程外包

在整合財務(wù)供應(yīng)鏈的過程中，對于某些財務(wù)流程如果能夠通過第三方外包者得到最好的管理——他們只需最少的成本來提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，可以考慮這些業(yè)務(wù)流程的外包。但是，外包通常是在仔細選擇確定的非核心活動中才會取得較好的效果，外包最大的風險在于失去控制權(quán)或受制于單一供應(yīng)商，因此在決定是否采用內(nèi)部或外部外包時，應(yīng)考慮以下因素：

（1）企業(yè)文化是否傾向于保持對關(guān)鍵服務(wù)的直接控制。

（2）企業(yè)關(guān)心的是戰(zhàn)略性改變，而不只是聚焦于成本；

（3）企業(yè)已經(jīng)得到了內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟；

（4）企業(yè)沒有并且無法建立有競爭力的內(nèi)部資源。

雖然降低成本仍然被引證為外包的主要動力，但是仍然有75%的大規(guī)模外包協(xié)議沒有顯示出節(jié)省的收益。外包可能比典型的大規(guī)模內(nèi)部服務(wù)中心多支出10%-15%的成本。因此外包的益處并不完全在于成本節(jié)約，而更側(cè)重于提高企業(yè)的核心競爭能力。財務(wù)部門可以集中精力建立世界級的能力，加速流程再造、財務(wù)供應(yīng)鏈整合帶來的益處。