組織角色是指與人們?cè)诮M織中占據(jù)位置相一致的一整套權(quán)利、義務(wù)的規(guī)范與行為模式，它是人們對(duì)具有特定身份的人的行為期望。

(一)角色沖突

當(dāng)個(gè)體在工作中面臨多種期待時(shí)，如果服從了一種角色的要求，就很難滿足另一種角色的要求，這時(shí)便產(chǎn)生了角色沖突。這類(lèi)沖突大致有四種類(lèi)型：

(1)發(fā)出者內(nèi)沖突，即同一個(gè)人對(duì)某一角色承擔(dān)者發(fā)出了不一致或彼此矛盾的期待。

(2)發(fā)出者之間沖突，即不同的人對(duì)某一角色承擔(dān)者發(fā)出了不同的甚至相互沖突的期待和要求。

(3)角色間沖突，當(dāng)外界對(duì)同一個(gè)體承擔(dān)的不同角色的要求相互矛盾時(shí)，個(gè)體便會(huì)面臨角色間沖突。

(4)個(gè)體與角色沖突，當(dāng)組織管理者對(duì)角色承擔(dān)者的期望背離了他的價(jià)值觀和道德準(zhǔn)則時(shí)，便可能出現(xiàn)這一沖突。

(二)角色模糊

當(dāng)一個(gè)人對(duì)自己充當(dāng)?shù)慕巧盐詹粶?zhǔn)或缺乏真正理解時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生無(wú)所適從的困惑和猶疑；或者是周?chē)芏嗳藢?duì)某一個(gè)體的工作提出了完全不同的期望和要求，以致造成個(gè)體進(jìn)退兩難的尷尬境遇。

(三)角色超載

在企業(yè)發(fā)展面向全球化的今天，競(jìng)爭(zhēng)已成為組織生存的必要條件，“產(chǎn)出大于投入”無(wú)疑是所有組織追求的共同目標(biāo)。在此趨勢(shì)下，“角色超載”也就成為必然現(xiàn)象。當(dāng)一位角色承擔(dān)者面臨諸多客觀而合理的期待，但自身的時(shí)間和能力條件又使其很難順利完成預(yù)期的工作任務(wù)時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生角色超載。角色超載在基層與中層管理者階層表現(xiàn)得尤為突出。近期的一項(xiàng)調(diào)查顯示，72%的基層管理者認(rèn)為自己存在角色超載，86%的中層管理者認(rèn)為自己不得不進(jìn)行超負(fù)荷工作。角色超載作為一種重要的壓力源，已經(jīng)成為威脅人們身心健康的重要危險(xiǎn)因素。

(一)應(yīng)對(duì)角色沖突

在人的畢生發(fā)展和社會(huì)化進(jìn)程中，每一個(gè)階段都可能面臨不同形式或不同程度的角色沖突。尤其是進(jìn)入社會(huì)組織后，角色沖突的內(nèi)容將更具體、更復(fù)雜，也要求個(gè)體采取不同的應(yīng)對(duì)策略來(lái)化解沖突，適應(yīng)家庭、組織和社會(huì)的需要，滿足各種角色期待。

1.發(fā)出者內(nèi)和發(fā)出者間沖突的應(yīng)對(duì)策略。

面臨上述兩種沖突時(shí)，應(yīng)注意采取如下措施。首先，要準(zhǔn)確把握發(fā)出者期待的內(nèi)容。面對(duì)發(fā)出者的要求，個(gè)體應(yīng)分析發(fā)出的原因和背景，并對(duì)期待的種類(lèi)進(jìn)行劃分，如哪些期待和要求是緊迫的、主要的，應(yīng)首先滿足；哪些是次要的，可相對(duì)置后；哪些是合理的，具有不容辯解性；哪些是不合理的，可以質(zhì)疑或商榷，等等。隨后，根據(jù)輕重緩急的程度來(lái)完成任務(wù)。其次，要加強(qiáng)與發(fā)出者的溝通。角色承擔(dān)者要注意通過(guò)多種溝通渠道，如面對(duì)面談話、電話或書(shū)面形式，讓發(fā)出者理解自己面臨的角色沖突，并及時(shí)將自己的工作進(jìn)展和主觀努力予以反饋，以便發(fā)出者能適時(shí)調(diào)整自己的不合理期待，增強(qiáng)彼此的理解和責(zé)任。

2. 角色間沖突的應(yīng)對(duì)策略。

這類(lèi)沖突一般在雙職工家庭表現(xiàn)得比較突出，我們也主要圍繞這類(lèi)家庭來(lái)談應(yīng)對(duì)策略。首先，雙方需抱有奉獻(xiàn)意識(shí)，尊重和理解對(duì)方追求事業(yè)的需要和權(quán)利，要清除性別偏見(jiàn)。目前的社會(huì)分工日趨精細(xì)，但雙職工家庭的分工則日趨融合，需要雙方用具體行動(dòng)來(lái)共同承擔(dān)責(zé)任和壓力，應(yīng)付家庭和工作方面的變化因素。其次，雙方要建立心理契約。這種契約是家庭對(duì)夫妻雙方的角色期待，明確規(guī)定了彼此在家庭中的角色行為，即對(duì)家庭應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。心理契約的自覺(jué)建立對(duì)創(chuàng)造支持性的家庭氣氛具有重要作用。最后，雙方尤其要注意培養(yǎng)共情心。所謂共情心是指設(shè)身處地地站在對(duì)方的立場(chǎng)上，體察對(duì)方內(nèi)心、平等分享苦樂(lè)并迅速應(yīng)答的能力，也就是說(shuō)雙方應(yīng)走出自己的角色或參照系，從而進(jìn)入對(duì)方的角色，置身于對(duì)方的處境來(lái)品嘗、感受其喜怒哀樂(lè)，認(rèn)真分析和理解他(她)面臨問(wèn)題的實(shí)質(zhì)和原因，避免主觀臆測(cè)和簡(jiǎn)單判斷。此外，共情還意味著當(dāng)對(duì)方處于工作逆境時(shí)，應(yīng)無(wú)條件地接納和尊重對(duì)方，不僅接納其優(yōu)點(diǎn)或積極情感，更要接納其缺點(diǎn)或消極情感，避免貼標(biāo)簽，如“你怎么這么沒(méi)出息！”夫妻雙方一旦缺乏共情心，勢(shì)必加劇角色間沖突，彼此將對(duì)方視為“熟悉的陌生人”，很可能演變?yōu)榧彝ノC(jī)。

此外，面對(duì)個(gè)體與角色沖突，良好的溝通是解決此類(lèi)沖突的有效途徑。角色承擔(dān)者應(yīng)采取客觀解決問(wèn)題的態(tài)度，及時(shí)向上司反饋，客觀陳述事實(shí)，避免主觀性評(píng)價(jià)，旨在妥善解決問(wèn)題，而非評(píng)論是非曲直，以便達(dá)成靈活的解決方案。

(二)應(yīng)對(duì)角色模糊

為了消解角色模糊，組織和個(gè)人都要付出努力。在組織方面：其一，入門(mén)教育。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)報(bào)告、授課或媒體宣傳等形式，讓新員工認(rèn)識(shí)到自己對(duì)組織應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，了解組織的基本目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)途徑，樹(shù)立明確的角色意識(shí)；其二，崗位培訓(xùn)和小組討論。內(nèi)容豐富的崗位培訓(xùn)和開(kāi)放民主的小組討論，有助于強(qiáng)化員工的價(jià)值觀，塑造角色行為。在個(gè)人方面，首先，要明確組織和他人對(duì)自己的期待。如上司對(duì)自己的態(tài)度和行為的具體要求如何，同事期望的交往類(lèi)型是什么，等等；其次，需要掌握有效的工作策略和人際交往藝術(shù)。學(xué)會(huì)如何有效工作，重視向同事學(xué)習(xí)，并掌握傾聽(tīng)、反饋和自我披露等溝通技巧，這是角色行為健康發(fā)展的重要條件；否則，工作方法不當(dāng)會(huì)降低績(jī)效水平，很少與同事交往可能會(huì)遭到疏遠(yuǎn)和孤立。最后，要明晰組織的獎(jiǎng)懲制度。對(duì)哪些行為和態(tài)度可能會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，應(yīng)做到心中有數(shù)，并注意在日常工作中有意識(shí)地評(píng)價(jià)和監(jiān)控自己的行為。

(三)應(yīng)對(duì)角色超載

在目前的企業(yè)變革中，無(wú)論對(duì)員工還是對(duì)管理者，角色超載都是一種普遍存在的現(xiàn)象。不容否認(rèn)，有形的獎(jiǎng)酬可以起到暫時(shí)緩解角色超載的作用，但很難轉(zhuǎn)化為個(gè)體心理的應(yīng)對(duì)資源，因此更重要的是培養(yǎng)人們的心理應(yīng)對(duì)策略。我們認(rèn)為，從心理咨詢(xún)學(xué)角度而言，改善個(gè)體的內(nèi)部認(rèn)知方式是應(yīng)對(duì)角色超載的深層機(jī)制，健康的日常生活方式和行為習(xí)慣是應(yīng)對(duì)角色超載的主觀基礎(chǔ)，掌握科學(xué)的時(shí)間管理和身心放松方法是應(yīng)對(duì)角色超載的有效途徑。

1.改善不良認(rèn)知方式。

2.培養(yǎng)健康、科學(xué)的生活方式。

3.掌握科學(xué)的放松方法。

4. 掌握科學(xué)的時(shí)間管理方法。

在組織內(nèi)的每一個(gè)人，都有其不同的組織角色。例如上層經(jīng)理人、中層或基層經(jīng)理人，其組織角色不同；又如不同職能部門(mén)的工作者，也會(huì)由于本身屬 于銷(xiāo)售、生產(chǎn)或財(cái)務(wù)部門(mén)，表現(xiàn)為不同的組織角色。

由于所擔(dān)任的組織角色不同，就會(huì)產(chǎn)生不同的態(tài)度和觀點(diǎn)與不同的利害關(guān)系，因而每逢接觸到什么新的信息時(shí)，就會(huì)依本身的態(tài)度或利害加以評(píng)估，因 此導(dǎo)致不同的意見(jiàn)和結(jié)論。這說(shuō)明了，為什么在企業(yè)組織內(nèi)，不同職能部門(mén)間會(huì)產(chǎn)生那么多的爭(zhēng)論。曾經(jīng)有人利用一次中級(jí)主管訓(xùn)練場(chǎng)合，要23位經(jīng)理人員就一個(gè)案例分析主要的問(wèn)題所在。結(jié)果是：83%的銷(xiāo)售經(jīng)理認(rèn)為，這個(gè)案例中 最重要的問(wèn)題在于銷(xiāo)售方面；80%的生產(chǎn)經(jīng)理認(rèn)為是在組織方面。這也顯示了，雖然他們所獲得的，乃是相同的信息，但這些信息所代表的意義，卻受每人組織角色的影響而不同。

有關(guān)組織角色對(duì)于溝通的影響問(wèn)題，最為嚴(yán)重的是主管與下屬之間的組織角色關(guān)系所造成的。

1.產(chǎn)生的方式不同

組織角色是按照指揮鏈層層任命的。如董事會(huì)任命總經(jīng)理，員工公司聘用，總經(jīng)理聘用部門(mén)經(jīng)理的等等。

團(tuán)隊(duì)角色是自發(fā)的，是自然形成的。

2.地位的問(wèn)題

在組織機(jī)構(gòu)中，按照指揮鏈形成了由上到下的指揮系統(tǒng)，從而產(chǎn)生了職位上的高低，也產(chǎn)生了職等與職級(jí)。各個(gè)職位上的權(quán)力是不一樣的，都要遵守基本的組織原則。

團(tuán)隊(duì)里的各角色是完全平等的，并不因?yàn)槟闶?a href="/wiki/%E9%A2%86%E5%AF%BC" title="領(lǐng)導(dǎo)">領(lǐng)導(dǎo)，就擁有高于其他成員的特權(quán)。

例：某計(jì)算機(jī)公司有一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)部。這個(gè)軟件開(kāi)發(fā)部共有九名員工，其中部門(mén)經(jīng)理一名。因?yàn)橐凸镜母鞑块T(mén)打交道，阮經(jīng)理整天忙得不可開(kāi)交，在工作中免不了會(huì)有些不耐煩，有些人認(rèn)為他總是擺架子。最近，阮經(jīng)理開(kāi)始在部門(mén)里倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神：“我們部門(mén)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，大家扮演著不同的團(tuán)隊(duì)角色，我是團(tuán)隊(duì)的一員，與大家是平等的，只能充當(dāng)創(chuàng)新者這一角色，大家都充分發(fā)揮自己的角色特征，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)……”。當(dāng)阮經(jīng)理慷慨激昂時(shí)，有的人就在下邊唱起了反調(diào)，議論到：“別提什么團(tuán)隊(duì)角色！在公司里總經(jīng)理就是總經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理就是部門(mén)經(jīng)理，咱就是干活的老百姓，誰(shuí)認(rèn)你是什么團(tuán)隊(duì)角色呀，甭聽(tīng)那一套！”

很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)因?yàn)樽约菏莻€(gè)官，經(jīng)常在團(tuán)隊(duì)中擺官架子，不愿意以一種平等的角色參與到團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，這樣，團(tuán)隊(duì)的整個(gè)角色系統(tǒng)就打亂了。所以對(duì)團(tuán)隊(duì)造成破壞的往往是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。他不把自己看成是團(tuán)隊(duì)的成員，而是一個(gè)官，按照自己作為組織角色的身份來(lái)指揮其他成員，當(dāng)然會(huì)遇到挑戰(zhàn)。

3.獎(jiǎng)懲方式不同

組織中有一定的考核系統(tǒng)，就是事先設(shè)定一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，如達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的有什么獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)不到的有什么懲戒等。

由以上兩幅結(jié)構(gòu)圖可知，今天的工作結(jié)構(gòu)再也不像原來(lái)那樣了。在今天的工作結(jié)構(gòu)里，即使在企業(yè)下層，許多工作也需要具備領(lǐng)導(dǎo)能力。在中下層，任職者要依賴(lài)的人相對(duì)較少，其依賴(lài)對(duì)象的種類(lèi)也不多，但是他們擁有的權(quán)力相對(duì)而言也較少，因此權(quán)力空隙依然存在，領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)他們來(lái)說(shuō)仍然重要。就個(gè)人承擔(dān)的工作而言，由于工作者幾乎沒(méi)有什么部下，他也就沒(méi)有常規(guī)權(quán)力。但他的工作又給他帶來(lái)了大量的橫向關(guān)系；——他要和他的同事、其它部門(mén)的人員、非企業(yè)人員等進(jìn)行工作往來(lái)，這些人對(duì)他的工作十分重要，但往往又帶來(lái)許多問(wèn)題。還有他和上司的關(guān)系，許多高高在上的上司經(jīng)常對(duì)他吹毛求疵。要干好這些工作必須得到上下左右相關(guān)各方的合作，或者說(shuō)至少需要他們能夠照章行事，因此在下層工作中同樣需要具備領(lǐng)導(dǎo)能力。不管是高層領(lǐng)導(dǎo)工作，還是低層領(lǐng)導(dǎo)工作，有一個(gè)共同的問(wèn)題需要引起任職者的重視，即在工作中領(lǐng)導(dǎo)有效性的發(fā)揮和謀求合作，消除抵抗的問(wèn)題。只有注意了這一點(diǎn)，才能把領(lǐng)導(dǎo)工作干好。

管理者精通以博弈思想，重視下面各方面的問(wèn)題：

1．在我和能夠給我提供我必需的幫助的人之間存在哪些可能引發(fā)沖突和對(duì)立情緒的分歧?也就是說(shuō)，我們?cè)谀繕?biāo)、價(jià)值觀、觀念和利害關(guān)系上存在哪些重大分歧?

2．引起這些沖突的潛在因素是什么?其中有多少?zèng)_突是因背景不同而產(chǎn)生的——如我們各自所處的不同社會(huì)階層、所受的不同訓(xùn)練以及種族和工作經(jīng)歷的差別等?又有多少?zèng)_突是因?yàn)槲覀儚氖碌墓ぷ骱退幑ぷ鳝h(huán)境不同而產(chǎn)生的——包括產(chǎn)品、市場(chǎng)和技術(shù)的不同，工作的考核和獎(jiǎng)勵(lì)辦法的不同，以及目標(biāo)和規(guī)劃的不同?

3．由于有以上這些分歧，這些個(gè)人或團(tuán)體有沒(méi)有可能不愿按我們的要求去做?如果出現(xiàn)了問(wèn)題，他們?yōu)槭裁磿?huì)抵制合作?

4．就已經(jīng)做出的決策或正在考慮、即將做出的決策而言，首先需要完成哪些任務(wù)才能保證這一決策的：有效實(shí)施?如果需要完成的任務(wù)還不明確(這種情況在人們做出一些重大的和復(fù)雜的決策時(shí)常常發(fā)生)，可以采取哪些行動(dòng)?

5．要完成這些任務(wù)，我們必需得到哪些人的合作?換言之，我們需要哪些部下、同事、上司和非公司、員的積極合作才能有效完成任務(wù)?

6．我們需要哪些人服從?換言之，誰(shuí)可能阻礙我們的行動(dòng)，或者誰(shuí)會(huì)阻止我們完成必須要完成的任務(wù)?

在把理想轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)的過(guò)程中，始終存在一項(xiàng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求，它是從信譽(yù)X能力這個(gè)概念引發(fā)而來(lái)的，同時(shí)也建立在假設(shè)條件明確的基礎(chǔ)之上。

未來(lái)成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須有個(gè)人信譽(yù)。他們有自己的習(xí)慣價(jià)值觀、品質(zhì)，還有獲得同行人員信任和支持的能力。未來(lái)成功的管理者也一定要有創(chuàng)造組織能力。組織能力來(lái)自于這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，他們能夠計(jì)劃、構(gòu)建、運(yùn)用、加強(qiáng)組織進(jìn)程以適應(yīng)業(yè)務(wù)目標(biāo)。許多偉大的管理者具有創(chuàng)建組織的才能。就職于哈里一戴維森的里奇·特林克通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)和組織而使其壯大起來(lái)。他說(shuō)，“如果授權(quán)給笨蛋，你很快就會(huì)做出愚蠢的決策。”他的觀點(diǎn)是組織若想壯大，必須要有較多的有才能、敢于承擔(dān)責(zé)任的雇員。

通過(guò)以上的模式可以知道，管理者既要有信譽(yù)，又要具備組織才能。有些管理者學(xué)會(huì)了樹(shù)立信譽(yù)、培養(yǎng)好習(xí)慣、生活正直、加強(qiáng)道德修養(yǎng)。這些品質(zhì)是高尚的、有價(jià)值的，但是，對(duì)于未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，只有信譽(yù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

在一個(gè)復(fù)雜企業(yè)組織中，幫助人們懂得最新計(jì)劃和他們?cè)谄渲械淖饔?，并非易事；但要使人們理解非常遙遠(yuǎn)的將來(lái)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，則具有前者不能比擬的挑戰(zhàn)性。

這在很大程度上關(guān)系到日常工作與非日常工作、以前做過(guò)的事情和正在做的新事情之間的差別。前者與后者相比，所需的溝通更少，更好理解，更為可信，易于接受。兩者的差異猶如一個(gè)橄欖球隊(duì)的四分衛(wèi)試圖告訴他的隊(duì)友下面二三局如何打，與他向他的隊(duì)友解釋賽季的后半段時(shí)間里用一種全新的比賽方法之間的差別。三局比賽的打法只要十幾句話即可講述清楚，溝通產(chǎn)生效果的機(jī)率非常高，聽(tīng)眾認(rèn)為信息合理可靠的可能性也很大，第二種情況是解釋——種全新的競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)，與前者的效果剛好相反，需要更多的話來(lái)講述，你可想象某人連講好幾個(gè)小時(shí)的情景，但很可能沒(méi)有人理解這些長(zhǎng)篇大論；即使理解了，也會(huì)拒絕接受，有人還會(huì)提出質(zhì)疑：橄欖球隊(duì)是否真正需要新的打法?四分衛(wèi)是否是可信的橄欖球哲學(xué)家?