客戶服務中心是充分利用CTI(Computer Telephony Integration)技術使企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)最大限度地與用戶建立聯(lián)系，共享用戶的需求等信息資源，從而能夠最大限度的為用戶服務。

客戶服務中心系統(tǒng)包含智能排隊機(含接入服務器)、核心服務器CCS、交互式語音應答系統(tǒng)IVR、語音傳真服務器、業(yè)務服務器、工作流服務器、數(shù)據(jù)庫服務器、 Internet/Intranet服務器，手機短消息接口等組成?？商峁┬畔⒉樵?、信息咨詢、交易服務、業(yè)務受理、投訴和建議、市場調查、市場營銷等功能。它將企業(yè)內分屬各職能部門為客戶提供的服務，集中在一個統(tǒng)一的對外聯(lián)系"窗口"。

1.審核、修改和制訂服務守則、服務規(guī)范及服務人員行為準則，并指導各部門按規(guī)范要求組織實施；

2.及時將大課信息傳達給客戶，并做相應的大課人數(shù)回傳確認；

3.受理客戶來電、來信、現(xiàn)場服務請求和投訴，并作好詳細記錄，建立客戶服務、投訴檔案；

4.落實客戶服務請求和投訴，分配工作任務至部門或項目組，明確完成時間或工作進度，并及時將落實情況傳達給客戶；

5.跟蹤分配任務的完成情況，對未能按承諾規(guī)定進度實施的，發(fā)出整改通知或請示公司分管領導進行處理，并及時將處理結果反饋給客戶；

隨著對核心競爭力的深入認識與調整，客戶服務的能力已經(jīng)成為企業(yè)最核心的價值之一。客服工作也從“幾個員工一條熱線”提升為以Call Center技術為基礎的客戶服務中心。每每看到接觸到那些秩序嚴謹、高效成熟的客服中心時，很多擔任籌備工作的人員都滿懷信心，一定要建設成為業(yè)界乃至國內出色的客服中心，但是該從哪里著手呢?對于已經(jīng)使用Call Center的企業(yè)來說，也面臨著不同的發(fā)展周期，因為戰(zhàn)略的調整，可能正在面臨“重建”客服中心的工作。那么如何才能建的更好，使得一切都有序有效，并且有所改善和提升呢?

一般來講，這包含了6個關鍵環(huán)節(jié)：服務定位、搭建團隊、制度規(guī)范、技術系統(tǒng)、關鍵技能、場地環(huán)境。將分別對每個環(huán)節(jié)的操作進行詳細闡述。

圖1:建設客服中心的六個關鍵環(huán)節(jié)

1. 服務定位

建設客服中心，一般先要回答以下的幾個問題(6W1H)?

• WHY
  • 客服中心建立的目的是什么?其中包括了戰(zhàn)略定位、長期目標、中期目標和短期目標。有的企業(yè)將客服中心的建立視為客戶滿意工程的重要環(huán)節(jié)，而也有部分企業(yè)一開始就認識到Call Center是一個新的渠道，在做好客戶服務的同時，能通過呼入呼出服務對客戶挖掘、客戶增值、客戶保留和客戶篩選做出重要貢獻。

• WHO
  • 客服中心要為誰提供服務?對外而言，是個人客戶還是企業(yè)客戶?是普通用戶還是VIP客戶?對內而言，有哪些部門是支持客戶呢?比如成為市場部的銷售渠道之一；為產品部提供咨詢和服務；為維修部提供故障申告和維修預約登記；為研發(fā)部提供市場調查，收集客戶信息和行為偏好；為分公司、經(jīng)銷商或者營業(yè)網(wǎng)點提供服務品質的管理、業(yè)務知識的更新或者投訴的監(jiān)控調查。

• WHERE
  • 客服中心是提供一個地區(qū)的服務，還是全國范圍的服務呢?如果是全國范圍，是根據(jù)客戶群的比例實行各地市分布坐席，還是全國集中、全省集中呢?

• WHAT
  • 提供何種服務?是以咨詢?yōu)橹?，還是包含了業(yè)務處理、故障申告、投訴受理、技術支持、預約登記、客戶回訪、主動關懷、客戶資料更新、市場調查、電話營銷?

• WHICH
  • 服務手段如何? 除了固定電話以外，是否需要支持移動電話、電子郵件、傳真、手機短信、網(wǎng)頁聊天呢?這里特別提出移動電話，是因為需要注意到手機是不能撥打800免費電話的。

• WHEN
  • 服務時間如何?是工作日的工作時間，還是一年365天，每天24小時呢?

• HOW
  • 服務水平目標是多少?比如10秒內人工接通90%的話務，投訴在48小時之內處理完成，所有電子郵件在24小時內回復，等等。預計每日有多少話務量?預期的成本與收益如何?具體的服務流程是怎樣的?

上述每個問題的答案都將對其它關節(jié)環(huán)節(jié)產生重要影響。比如提供全國范圍的服務，需要考慮到線路成本、人員在方言和地區(qū)地理上的技能。如果為VIP客戶提供服務，則需考慮服務差異化策略，比如優(yōu)先接入、專家服務等。再比如需要提供24小時服務，就要考慮到人員數(shù)量的變化以及夜間安全、空調、系統(tǒng)維護等方面的條件。因此企業(yè)以及客服部門的決策層一定要先明確這些問題的答案，才能更有利于客戶服務中心的建設規(guī)劃。

2. 搭建團隊

一般來講，客服中心的建設都有一個籌備小組，因為每個部分的工作都很繁雜，需要籌備成員明確分工，充分合作才能獲得預期的成功。

關于團隊的建設，應該首先考慮組織架構的設立。從運營角度講，設置客服中心經(jīng)理、運營主管、班組長、客服代表都是必須的。當然根據(jù)不同的規(guī)模，也可以增加或者減少層級。具體建議請見圖2所示。除了運營之外，對于大型呼叫中心(50坐席以上，或者業(yè)務較為復雜的)，也應考慮相關部門的設立。比如客戶關注組，可以負責疑難問題解決、工單流轉、投訴處理、建議處理、知識庫建設采編等等；培訓組可以負責管理、組織、實施員工培訓；技術維護組可以負責系統(tǒng)維護、網(wǎng)絡維護、新項目應用界面開發(fā)、部分系統(tǒng)優(yōu)化；綜合行政可以負責人事、行政等事務。

圖2：運營組織構架示意圖

組織架構設定之后，接下來的工作就是招聘篩選。招聘CSR的時候，應先厘定職務說明書，并注明要求，然后依此做為選擇條件，比如學歷、專業(yè)技能、方言、地理知識等等。在招聘CSR過程中，富有特點的是在面試之前先進行電話測試，目的是使得招聘者在無其它干擾因素的前提下，對應聘者的聲音、語言能力、反應速度、方言技能等做一個初步考察。未通過者不能進入面試。最后的篩選建議在上崗培訓考核之后再進行。

圖3：不同階段的工作內容示意圖

人員招到位了，正規(guī)的上崗培訓不能缺少，這通常包括公司文化及制度培訓、業(yè)務知識培訓、話務技能培訓、模擬演練。部分有營業(yè)網(wǎng)點的公司還需要安排去網(wǎng)點實習。上崗培訓期大約在4-12周。培訓之后的上崗考核應包括筆試、口試、系統(tǒng)操作、培訓期表現(xiàn)四個部分。其中特別需要強調的是筆試內容，應以覆蓋各個業(yè)務常見問題的80%以上為好，可以分數(shù)次進行。而口試需要包括的內容應該是事先計劃好的，比如一般咨詢、業(yè)務處理、故障申告、投訴、交叉銷售、回訪等等，總之，在工作中會遇到的主要話務類型都應該包含在口試中，這樣才能知道CSR掌握的如何。系統(tǒng)操作考核除了打字、系統(tǒng)界面使用外，也應該包括對知識庫(資料庫)的熟練使用。培訓期表現(xiàn)包括了出勤情況、態(tài)度和其它素質。每一項的考核都應以80分為合格。根據(jù)綜合的成績，客服中心經(jīng)理可以最后決定員工人選。

即使經(jīng)過規(guī)范的上崗培訓與考核，新員工通常也只達到老員工50%-70%左右的表現(xiàn)。因此制定明確的實習期，在實習期間加強指導和培養(yǎng)是非常重要的。通常經(jīng)過3個月的實習，新員工已經(jīng)可以達到一個標準，這時便可以轉正了。圖3和圖4表現(xiàn)了不同階段對CSR的不同預期，以及不同階段的主要工作。

圖4：CSR在不同階段的表現(xiàn)預期圖

值得提醒籌備組人員注意的是，每位管理人員都要注重和新員工的溝通以及對他們的激勵。常常看到的一個現(xiàn)象是籌備組人員因為相處較長時間，喜歡一起吃飯、一起上下班、一起開會，這會給新員工一種等級感，似乎他們是另外的階層，甚至悲觀的認為是最底層，因此“被孤立”。另外，由于管理者和員工都不具備豐富經(jīng)驗，各方面的工作和表現(xiàn)可能不盡如人意。這個時候作為管理者應該認真分析原因，不斷檢討水平，并且把客服中心的目標和遇到的困難與員工(CSR)分享。決策信息的分享是一種非常重要的激勵方式，是“以人為本”的重要體現(xiàn)。

3. 制度規(guī)范

在Call Center的建設期，籌備組要應對各種各樣的事情，相對而言，制度規(guī)范這部分是較為彈性的工作。但是不能因為有彈性而不夠重視。因為Call Center的管理是為了提供更有效益更優(yōu)質的服務，缺了規(guī)范性是不行的。

但是，制度規(guī)范都包括哪些內容?其具體的規(guī)定又是從哪里來呢?

首先，建設期需要的制度規(guī)范需要簡潔適用，以能滿足建設期的需要為最佳。過多或者太復雜的制度需要更多的管理資源，在建設期是比較難實現(xiàn)的。具體說來，建設期制度規(guī)范主要包含以下內容：崗位管理，績效管理，行為規(guī)范，薪酬激勵，工作流程，質量管理，培訓管理等。建議如下：

表1 建設期制度規(guī)范 了解到制度規(guī)范的范圍，籌備人員有可能還是感覺到迷茫，這些規(guī)定要怎么制定呢?可以修改公司原來的資料，也可能是想到哪里寫到哪里。在這里，筆者的建議是從兩個方面去思考。第一是客戶方面，先要了解到客戶的需要和感知。下圖可以說明客戶是如何感受到優(yōu)質服務的。

圖5:客戶感知服務質量

滿足客戶的服務要求，是行為規(guī)范、質量管理和工作流程等相關規(guī)定的目標，明確好話務的標準、規(guī)定客服代表的行為，確保每類話務處理的流暢和控制時限，不斷進行監(jiān)察和糾正預防是這三部分的核心內容。再結合上另外一個角度-企業(yè)對客服中心的服務定位，就可以厘定出對人員的管理要求，也就是崗位管理、績效管理和薪酬激勵。那么需要什么樣的人才，如何培養(yǎng)人才就是培訓管理了。

4. 技術系統(tǒng)

大家可能都有體會，很少的客服中心經(jīng)理會對現(xiàn)有的技術系統(tǒng)感到滿意。這是為什么呢?個中原因其實是兩個悖論。

• A:需求與經(jīng)驗。
  • 通常，籌備組人員在建設客服中心的時候沒有足夠經(jīng)驗，很多需求是在以往的業(yè)務知識與“想象”中誕生的。而開發(fā)技術系統(tǒng)的人員把自己定位為“執(zhí)行者”，“實現(xiàn)者”。客戶怎么提，他們就怎么記，然后根據(jù)書面標準去開發(fā)系統(tǒng)。這造成了雙方都痛苦的局面：需求方痛苦的是開發(fā)出來的東西不是想要的東西；開發(fā)方痛苦的是客戶的需求總在變化，花了很多時間開發(fā)的功能沒有用處，而另外新增了很多內容。

• B:技術與運營。
  • 技術人員往往不了解運營，從而經(jīng)常質疑一個功能是否需要，常常猜測運營的流程和可能出現(xiàn)的情況。同樣，也很少有運營管理人員懂得技術，因此聽到技術名詞甚至購買了某些技術模塊卻不知道有什么用、怎么用，而另外一方面，在運營上的需求不能細化到指導開發(fā)的程度，也經(jīng)常會誤解開發(fā)的難易程度。

(1)無論在技術系統(tǒng)建設哪個進程中，都要保持緊密有成效的溝通。

所謂溝通，不僅僅是雙方坐在一起開會提出和記錄需求的過程，而是信息發(fā)出、接收、確認、調整的過程。比如，技術開發(fā)方可以根據(jù)需求方的描述先設計應用界面的演示版，這能給需求方以感性的認識，從而理清思路并更加明確自己的要求。待應用界面已經(jīng)通過后，再進行開發(fā)就會更貼近客戶的實際需求。

(2)成立共同的項目小組，盡可能分模塊負責。

需求方一個項目小組，開發(fā)方一個項目小組，雙方派出項目經(jīng)理的方式往往不能滿足Call Center這樣復雜的系統(tǒng)需要。建議雙方建立共同的項目小組，充分溝通與合作，控制項目的范圍和質量。圖6 是項目小組的建議。

圖6：項目小組的組織架構建議

(3)尋找對運營、技術都了解的專家。

一般來說，開發(fā)方都需要指定專人了解需求方的業(yè)務或運營需要，但是這需要很強的綜合素質。如果不具備這樣的人員，在條件允許時借助外腦-請咨詢顧問是一條捷徑。

(4)明確項目目標和里程碑。

定義好項目的最終目標，安排工作的優(yōu)先次序，設定里程碑使得計劃可以分階段進行，并且控制每個階段的完成時間，將使項目更加有序。需求方中往往有部分人員屬于“完美型”，對每個功能、每個界面都力求完美。這是沒有錯的，但是當項目的進程遇到困難的時候，有勇氣判斷優(yōu)先次序，決定哪些是必備功能，哪些是可以后續(xù)開發(fā)的功能，從而確保項目按時“階段性完成”，確保系統(tǒng)啟用的時間，往往是更需要且更具挑戰(zhàn)性的。

5. 關鍵技能

一提到招聘選拔，提到上崗培訓，很多呼叫中心管理者想到的都是客戶服務代表。其實筆者認為，更加重要的是管理人員的關鍵技能培養(yǎng)。比如對呼叫中心系統(tǒng)的基本了解，話務量預測與排班，報表制定與分析，質量標準的制定和監(jiān)聽，現(xiàn)場管理，輔導技巧，招聘技巧，管理評審會議等等，這每一項都是運營中的關鍵點。

但是，如何才能獲得這些關鍵技能呢?這可能要分為兩種情況考慮。一是已經(jīng)有了具備這些關鍵技能的人員，那么最好的辦法是注重內部的傳承，可以通過定期小范圍內部培訓的7方式，使得大家有開放的心態(tài)分享和學習，培養(yǎng)每個運營管理人員的綜合技能，營造學習型組織的氛圍。二是不具備掌握這些關鍵技能人員，那么參加相關的專業(yè)培訓或者請專業(yè)機構進行顧問咨詢是很好的選擇。這樣可以幫助客服中心盡快培養(yǎng)核心能力，并且從更專業(yè)的角度將這些技能的培養(yǎng)和傳承系統(tǒng)化，科學化。

6. 場地環(huán)境

通常，籌備組的人員都參觀過幾個Call Center，大家可能都有感受，如果看到的是窗明幾凈的現(xiàn)場，點綴著綠色的植物，配之以服務的口號和代表團隊精神的圖片或者龍虎榜，便感覺到賞心悅目，贊不絕口。

其實場地環(huán)境的布置還有更豐富的內容。

首先是選址。選址應該考慮到滿足未來2-5年的話務需要、注重成本控制、溝通方便、安全性和交通便利性。

其次是場地布局。布局時應該考慮以下空間：呼叫中心現(xiàn)場(呼入呼出分區(qū)，管理人員分區(qū))、管理人員辦公室、帶有終端環(huán)境的培訓兼會議室、員工休息室(滿足小休和用餐需要，適合情緒的放松)、面談室(適合一對一的輔導)、機房(不間斷電源)等。除了空間外，還要考慮24小時空調、吸音、安全、保密等方面的因素。

最后是環(huán)境布置。布置的原則是整潔有序并且能激發(fā)員工的工作熱情。比如要專門設置水杯架，座位牌，簽退牌，實物柜，資料柜，還要布置宣傳欄、龍虎榜、標語等。

以下是美國普度大學消費品質量監(jiān)測中心瓊·安頓教授提出的23個與客戶服務中心運營相關的數(shù)字化規(guī)范指標，下面除了介紹提出各規(guī)范的計算方法及管理者所應采取的措施外，還給出了一些規(guī)范的具體建議數(shù)值，希望這些指標的提出，能夠對客戶服務中心管理者的工作有所幫助。

規(guī)范一：實際工作率。

是一種測試業(yè)務員是否如所計劃的那樣正在他們崗位上的方法。實際工作率的計算結果是一個百分比，它等于值機員聯(lián)入系統(tǒng)準備回答電話的實際時間除以值機員按照計劃應當回答電話的總時間，再乘以100。實際工作率百分比數(shù)據(jù)來自ACD，應當每日都作一次報告，并按周和月進行追蹤。實踐證明，每個值機業(yè)務員的最佳實際工作率應該達到92%或者更高。

• 建議管理措施：如果員工實際工作率低于規(guī)定目標，應就以下幾個內容進行調查：

• • 員工應該懂得保持較高實際工作率對客戶服務中心是重要的，中心在教育與敦促員工懂得這一點方面可能做得不夠；
  • 監(jiān)管人員可能不夠，新員工沒有得到及時指導和幫助；
  • 業(yè)務員可能對規(guī)定有誤解；
  • 缺勤率可能太高；
  • 相較于呼叫電話量，讓業(yè)務員干別的事情的時間可能太多；
  • 要更好地利用強制管理系統(tǒng)軟件。

規(guī)范二：事后處理時間。

即指一次呼叫電話接聽完后，值機員完成與此一呼叫有關的整理工作所需要的時間。呼后處理可能有值機員做的，也可能由小組或者中心做，是一種有益的資料，可從ACD得到。這一規(guī)范應由小組或個人制成日表、周表和月表，還應該做成圖形來與過去的記錄進行比較。中心平均事后處理時間為60秒，建議目標是30秒至60秒。

建議管理措施

• • 如出現(xiàn)此一方面的問題而又與訓練、程序和技術等因素無關，建議小組每一小時貼出此一規(guī)范的標準目標，直到情況改善為止；
  • 業(yè)務員完成操作的機器可能不方便使用，應將其配置或者位置做些調整；
  • 把呼后處理所需要的所有動作都做一遍，認真觀察并評價每一個動作，看是否都是程序所必需的；
  • 鼓勵值機員在談話時就做好信息處理，減少事后處理時間。如果有反應靈敏而且好用的軟件系統(tǒng)， 應該利用上，肯定能減少整個過程的時間，提高工作效率。
  • 事后處理時間過長則表明業(yè)務員本身有問題， 需要他/她進行進一步學習，尤其要通過電話監(jiān)聽幫助他/她們解決這個問題；
  • 如果這一規(guī)范的數(shù)字上升，表明值機員行為上出現(xiàn)異常，等著有關的監(jiān)管人員送來有關情況的報告；
  • 整個中心事后處理時間的平均值變長意味著可能是訓練、或者是程序、或者是技術上產生了問題；
  • 如有新的業(yè)務員的加入，由于還不熟練引起的處理時間過長是在意料之中的事情；
  • 對造成事后處理時間過長的業(yè)務員進行追蹤，看到底是誰，對之進行再培訓；
  • 如果增添新的數(shù)據(jù)記錄項目，考慮一下這個新增的數(shù)據(jù)記錄是否值得耗費成本去做；
  • 如果問題并不在于缺少訓練和程序不對，那么請從技術上尋找數(shù)字增長的原因；
  • 　訓練業(yè)務員邊與客戶說話邊輸入資料，將事后處理時間降到最低。

規(guī)范三：平均放棄時間。

指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時間，以秒來計算。除非特殊需要，與其追蹤這一數(shù)據(jù)，不如追蹤放棄率更有價值。此一數(shù)據(jù)由ACD收集，應每日和每周都做出報告。全行業(yè)平均時間為60秒，建議標準范圍為20-60秒。

• 建議管理措施
  • 等待時間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它中心可以選擇，也可能是不喜歡撥叫你們中心時老是不成功。兩者都值得引起重視，并采取相應措施。
  • 檢查放棄者的數(shù)目、沒有撥通的情況和排隊的時間，看是否存在呼叫者撥不進來的問題，這一問題如果在顧客那里顯得很重要，呼叫者的滿意率就會明顯下降。

規(guī)范四：平均單呼成本。

等于某段時間內中心所花的全部費用除以這段時間中中心所接聽的所有電話數(shù)，它包括無論何種理由打入的無論什么電話，不管是由業(yè)務員接聽的，還是由技術系統(tǒng)接聽的。打入的電話數(shù)將有ACD所做的記錄，中心總費用可以從財務處得到。中心管理層應該每周對此都做一次檢查和計算。行業(yè)不同，此一規(guī)范的數(shù)字變化很大。就所有行業(yè)的平均情況看，每打入一個電話需要花費成本4元。建議標準范圍介于2元至5 元之間。

• 建議管理措施

• • 這個規(guī)范是一高水平規(guī)范，其它任何規(guī)范都會對之產生影響，所以應深入到各個環(huán)節(jié)中去考查原因，以決定需要調整的因素是哪些。
  • 如規(guī)范數(shù)字上升，請仔細檢查一下呼入的電話數(shù)和中心成本費(包括固定費用與可變費用)之間的關系，打入的電話數(shù)越多，如其它不變，則中心成本費用越大，但平均每次呼叫的成本較低。
  • 由IVR處理的電話的百分比越大，其它不變的情況下，則中心總費用越低， 因為VRU處理的電話簡短，沒有業(yè)務員的介入，因此也就避免了由此而來的額外花費。
  • 如果呼入的電話數(shù)量急驟下降，而中心固定費用不變，則平均每一次呼入的費用將上漲，這意味著需要削減經(jīng)費。可能性最大的是增減人員：a)非高峰期的業(yè)務員人數(shù)應當下調； b)新起的高峰應雇用臨時業(yè)務員；c)給新業(yè)務員提供培訓。很可能最近新加了許多業(yè)務員，由于缺乏經(jīng)驗，他們回話的時間拖長了，從而導致了高費用。如果是這樣，對這些新員工進行密切指導在短時間內可能導致成本的增加，但這是提高他們回話速度所必須付出的。

規(guī)范五：平均通話時間。

指談話時間和事后處理時間的總和。ACD將會提供這一規(guī)范的數(shù)據(jù)。應該每天都計算，每周、每月都統(tǒng)計。設計一個由值機業(yè)務員、小組和中心自己制定好格式的平均通話時間報告，做出曲線圖來表示情況的變化。呼叫中心的類型不同，其平均通話時間的努力目標也不同。一個技術支持力較強的呼叫中心，平均數(shù)一般在10至15分鐘之間。從全行業(yè)來看，平均通話時間是8.5分鐘。建議將這一規(guī)范的目標定在3-10分鐘之間，并還可加減15%。如能根據(jù)呼叫的類型和班組類型來確定時間范圍是最合適了。規(guī)定一個均可接受的時間范圍，避免只定一個固定目標所帶來的問題，這樣就給予了值機業(yè)務員以選擇，有足夠的時間處理好第一次呼叫。

• 建議管理措施
  • 作一曲線圖，讓圖中的曲線界面寬闊、一目了然。
  • 要求第一線監(jiān)管人員報告超越目標范圍之外的情況；
  • 時間過長可能表示人員過剩，會引起費用增高。
  • 對業(yè)務員進行運用技術設備和電話處理技巧方面的培訓。

規(guī)范六：平均持線時間。

值機業(yè)務員讓顧客在線上等待的平均時間。ACD會提供每一值機員的持線時間數(shù)據(jù)，并給出平均值。每日、每周、每月報告和圖示這一規(guī)范，并每周、每月進行一次管理上的考察。全行業(yè)平均持線時間為60秒，建議目標范圍應控制在20-60秒之間。

• 建議管理措施
  • 過長的持線時間表明值機業(yè)務員不能很快地進入所需要的資料領域或者迅速地找到解決辦法。以下幾個因素可能是造成這種現(xiàn)象的原因：
  • 所需信息業(yè)務員可能涉及不到；
  • 訓練不夠，值機業(yè)務員不懂如何得到所需資料；
  • 系統(tǒng)延遲， 即機器需要太長的時間方能顯示所需要的信息；
  • 一線業(yè)務員無權接近有關資料；
  • 這一規(guī)范對于中心經(jīng)理掌握業(yè)務情況很關鍵，持線時間直接影響到呼叫者的情緒；
  • 此規(guī)范難以掌握，因為值機員喜歡用頭戴受送話器上的啞鍵而不喜歡用話機。

規(guī)范七：平均振鈴次數(shù)。

指顧客聽到回話之前電話玲振響的次數(shù)，不論這個電話是由業(yè)務員、 還是IVR回的。資料由ACD收集，應該每天都作報告，以便中心管理人員參考， 或呼叫者滿意程度測試計劃所需要。行業(yè)平均次數(shù)是2-3 次，建議2-4次。

• 建議管理措施
  • 平均振鈴次數(shù)應該保持在最低，盡管高峰期可能會有所增加，因此應該經(jīng)過討論來確定次數(shù)。此外，還可以將玲振次數(shù)作為掌握排隊時間的一個準則。
  • 只要遇到的不是忙音，這一數(shù)字的多少對呼叫者不具有特別的意義。

規(guī)范八：平均排隊時間。

指呼叫者被ACD列入名單后等待值機業(yè)務員回答的時間。ACD能按照適用或呼叫類型將所有到達中心的電話記錄下來，這一數(shù)字可以每日、每周和每月張?zhí)冀o員工們看。這是一個具有行業(yè)特殊性的規(guī)范標準，全行業(yè)的平均排隊時間為150秒，建議的目標范圍在30-90秒鐘之間。排隊時間在建立整個服務水平的總目標上是個關鍵因素，如果排隊時間為零就意味著你付著費讓業(yè)務員等電話到來，這是很不經(jīng)濟和缺乏效率的。

• 建議管理措施
  • 可能在實行一些新的方法，需要業(yè)務員掌握；或者政策上有什么新的變化，需要業(yè)務員用更多的時間來熟悉和處理業(yè)務；
  • 可能安排了太多的沒有經(jīng)驗的業(yè)務員值機；
  • 可能需要增加IVR來處理更多的日常呼叫；
  • 可能要利用CTI將某些工作機械化；
  • 許多中心用LED可視布告板公布平均排隊時間和排隊呼叫者的數(shù)量，這是一種典型的實時公告的形式；
  • 排隊時間可能是客戶服務中心耗費資金的一種主要形式；
  • 排隊時間可能是呼叫者不滿意的主要原因；
  • 在呼叫高峰時考慮增加臨時業(yè)務員；
  • 根據(jù)需要調整人員上下，使服務目標得以連續(xù)性地完成；
  • 若使用800服務，排隊時間以較短為宜。

規(guī)范九：平均應答速度。

指總排隊時間除以所回答的總電話數(shù)。此規(guī)范可直接得自ACD，應以半小時為單位進行報告，并以圖表顯示走勢。此規(guī)范一般又稱為ASA，標準長度常常定在20秒鐘之內。

• 建議管理措施
  • 平均應答速度過高意味著
  • 事后處理時間超出了目標規(guī)定；
  • 持線時間比預期的要高；
  • 呼叫量的預測不準確；
  • 計劃實際工作率不夠。

規(guī)范十：平均交談時間。

指呼叫者與值機員聯(lián)系后交談的時間長度。這一數(shù)據(jù)由ACD、業(yè)務員、業(yè)務小組或客戶服務中心收集和報告，應該每周和每月評估一次。如果業(yè)務員的業(yè)務活動是特意根據(jù)呼叫類型分組進行的，則此一規(guī)范對于管理用處更大。個人暨小組的業(yè)務表現(xiàn)可能是一很有力的反饋數(shù)據(jù)，但重要的是要用呼叫者滿意程度測試計劃所產生的反饋數(shù)據(jù)對它加以平衡。如果相對較長的談話能夠提高客戶的滿意度，那么增加點花費也值得。這樣，有些業(yè)務員就需要再培訓一下解釋技巧，以便他/她們能夠用稍長些的談話來獲得客戶較高的滿意度。行業(yè)平均交談時間為330秒。對技術支持型呼叫中心而言，是6-10分鐘。建議交談時間的努力目標應以270-360秒為妙。

• 建議管理措施
  • 交談時間的變化意味著值機業(yè)務員或者呼叫者行為的變化。希望你們的監(jiān)管人員能夠找出這一變化的原因，并協(xié)助定出一個解決辦法。
  • 呼叫電話回答完后詢問呼叫者幾個有關是否滿意和有何期望的問題，平均交談時間可以調整到一個令人滿意的長度。
  • 談話時間可隨業(yè)務員的技術能力、資料易于利用的程度以及系統(tǒng)設計的不同而不同。
  • 不同類型的呼叫會有不同長度的談話時間，考慮到這一個特點也很重要。
  • 一般而言，為了降低成本，談話時間越短越好；然而，短的交談時間可能導致有些呼叫者不滿，他們認為你沒有認真傾聽他們的問題或過于匆忙了。
  • 談話時間還可能因為服務代表說話風格的不同而不同，這比較難以處理和改變。特別長或特別短的談話(依據(jù)平均值)應該查出其中的原因。

規(guī)范十一：每小時呼叫次數(shù)。

指每個業(yè)務員每小時接待呼叫的平均次數(shù)。它等于一個交接班中，業(yè)務員接聽的電話總數(shù)除以他/她接入電話系統(tǒng)后的總時數(shù)。此數(shù)據(jù)可從ACD得到，應由業(yè)務員每天報告一次。每小時呼叫次數(shù)主要依據(jù)呼叫中心的性質而定，在一個技術程度很高的呼叫中心，這一數(shù)字可能低到每小時只有五次，而在一個技術設施簡單的呼叫中心，這個數(shù)字則可能高達100。

• 建議管理措施
  • 很久以來，每小時呼叫次數(shù)都是衡量業(yè)務員業(yè)績表現(xiàn)的一個普遍適用的標準，具有較高的小時接待數(shù)的業(yè)務員從來都是受人歡迎的， 因為他們表現(xiàn)了較高的生產力，但隨著客戶服務中心的發(fā)展，這個衡量標準越來越受到人們的懷疑，它開始變得問題重重， 主要原因是
  • 片面強調小時數(shù)可能導致服務品質低劣；
  • 業(yè)務員可能會想法欺騙系統(tǒng)來增加他們的小時數(shù)；
  • 隨著呼叫量的變化、技術的改進，一個業(yè)務員的電話呼叫量再不能得到保證，這樣他要憑自身的能力來控制每小時呼叫次數(shù)就變得困難。

規(guī)范十二：監(jiān)聽分值。

指由質量保證專家對值機業(yè)務員的回話質量所做的等級評價。此規(guī)范沒有一個可普遍適用的目標。監(jiān)聽分值并沒有一個普遍適用的評價標準，盡管人們一般用百分制來評價。建議為了符合政策上的規(guī)定和作為中心標準適用的反映指標，業(yè)務員每個月可以被監(jiān)聽四到五次。

• 建議管理措施
  • 這種評價方式應該持之以恒；
  • 業(yè)務員應該完整地了解評分方法；
  • 如果可能，監(jiān)聽電話應該錄下來，以便將所評的分數(shù)與業(yè)務員實際表現(xiàn)比較時可以參考。

規(guī)范十三：占線率。

等于(通話時間+持線時間)除以(通話時間+持線時間+閑置時間)乘100。此項數(shù)據(jù)可來自ACD，報表計算應按班組和業(yè)務員加以平均。此規(guī)范一般標準中最好的是90%或者更大。

• 建議管理措施
  • 建議改進業(yè)務培訓；
  • 建議改進業(yè)務監(jiān)管；

規(guī)范十四：呼叫放棄率。

一個放棄電話是指已經(jīng)被接通到中心，但又被呼叫者在值機業(yè)務員、呼出電話員和信息通知部接聽之前自動掛斷了的電話。放棄率是放指棄電話數(shù)與全部接通電話數(shù)的比率。ACD能為中心提供此一數(shù)據(jù)，報告應該每日、每周和每月都作。必須確定“短時放棄”的時間長度到底是多少，并保證將這一數(shù)據(jù)從數(shù)據(jù)簿和報表中消滅掉?！岸虝r放棄”按通常標準是20秒或者更少。行業(yè)放棄率為3%，建議在3%-5%之間。放棄率幾乎完全倚賴于呼叫者，并可能因下列一個或所有的因素而變化：呼叫者放棄的動機與緊急程度有關；其他呼叫中心可以提供同樣的服務；基于人口統(tǒng)計基礎的呼叫者的期望值可反應出這之中的情況；呼叫者沒有時間等待；電話費的原因，如800電話與900電話會有所不同。

• 建議管理措施
  • 平均等待的時間可能過長；
  • 預測的準確度可能過低；
  • 因為工作內容的變化或客戶不滿意問題的增多，持線的時間可能變長；
  • 排隊等候的時間難以忍受；
  • 嘗試用IVR與CTI處理裝置將某些電話轉到常規(guī)服務項目中；
  • 考慮用超人員服務對付超量呼叫；
  • 一天多次將放棄率張?zhí)鰜?，讓業(yè)務員們清楚整個情況，還可以加上一些解釋說明預見到會有的上升或下降；
  • 因為客戶電話可能打得過長(即平均通話時間上升)，業(yè)務員人手不夠，造成線路堵塞。
  • 一段時間內，看到呼叫類型的變化，可以預見到呼叫量的變化；
  • 放棄率過高表明排隊的時間過長。ACD有報告顯示顧客放棄前的等待時間，如果在1--5秒內掛機的顧客很多，那就是電話誤撥的問題，而非排隊問題。
  • 呼叫者放棄呼叫意味著業(yè)務員人數(shù)可能不能匹敵呼叫量；
  • 仔細比較一下電話的長度、排隊平均耽擱的時間、計劃實際工作率等幾個因素，可以幫助你確定是否需要安置新的人手。
  • 放棄呼叫與等待(或排隊)時間是緊密相連的，顧客的耐心依他們對服務的需要程度和替換物易于得到的程度而變化。

規(guī)范十五：出勤率。

指一個班組實際工作的人數(shù)除以計劃工作的人數(shù)乘100。得到這一數(shù)據(jù)的最常用方法是職員上工自動登記制度。這一規(guī)范變化差異較大，但常見的標準是95%。

• 建議管理措施：如果出勤率較低，應該：
  • 檢查缺工原由；
  • 與缺工員工談話，了解所存在的個人問題。

規(guī)范十六：忙音率。

指受到忙音信號阻滯，連ACD都都沒有到達的呼叫電話的百分數(shù)。此數(shù)據(jù)可從ACD或電話經(jīng)營商處獲得，應該每小時檢查一次，看看受阻高峰出現(xiàn)在哪里。全行業(yè)中受阻電話數(shù)為1%。我們建議努力目標范圍控制在1%-3%之間。最理想的狀況是沒有受阻電話，因為這意味著既失去了一樁生意，又增加了一個被激怒的客戶的抱怨，而這兩者對公司都是沒有好處的——不論是從近期收入上來講，還是從較遠的客戶滿意程度上來說。

• 建議管理措施
  • 選擇之一是將超量電話分流給另一服務機構；
  • 如采取了這一辦法后放棄率依然很高，則可能分流的公司人手沒有給夠，需要再增加人員；
  • 增加無論是全時或是半時的業(yè)務員；
  • 如果排隊、談話、持線等等的時間都上漲了，則應該讓員工們再進行一些培訓；
  • 受阻電話需要呼叫者重新?lián)芴枺绻茏杪矢?，相應的重新?lián)芴柭室哺摺Ｈ绻粋€經(jīng)理將此看做是呼叫者的發(fā)出的呼叫意圖，把它計入到顧客數(shù)量內，則是大錯特錯。
  • 大多數(shù)電話服務商(AT&T, Spring ,MCI)都有實時報告裝置,在一定時段(30天)內使用自動數(shù)字認證去分辨按時和按天顯示的重復撥號電話的數(shù)量，這一信息可以幫助預測值機業(yè)務員的有效利用率。
  • 許多運載器能夠提供數(shù)據(jù)統(tǒng)計包，這個統(tǒng)計數(shù)據(jù)包通過產生電話號碼消除重復拔號而使忙音正?；?。建議調查受阻客戶，使中心的損失定量化。
  • 忙音會帶來零售業(yè)中公司產品的退回。

規(guī)范十七：一次性解決問題的呼叫率。

指不需要呼叫者再呼、也不需要業(yè)務員回呼就將問題解決了的電話的百分數(shù)。ACD可用編碼的形式在呼后處理的過程中產生出這一信息，業(yè)務員和中心都應該每日報告一次。行業(yè)平均百分比為85%，建議目標范圍在85%-100%之間。這個規(guī)范對呼叫者的滿意程度作用明顯，即是說，呼叫者對能否第一次就解決他們的問題非?？粗?。

• 建議管理措施
  • 此規(guī)范數(shù)字的下降需要及時處理，解決方案要考慮回呼的成本和因回呼而產生的呼叫者不滿意的可能程度。
  • 對顧客要求回呼的請求，應授予業(yè)務員做出是否回呼的決定的權利。
  • 如沒有或較少阻滯，放棄率也很低，則對于呼叫者頻頻再打回中心來的現(xiàn)象，有關重撥的資料會幫助你找出那些不被人注意的方面，并通過調查確定客戶為什么會這樣做的原因。
  • 培訓是有用的，要調查落實業(yè)務員接近資料的可能性
  • 邀業(yè)務員一起解決問題，明確這一點也很重要；

規(guī)范十八：隊列放置率。

即列入排隊名單的電話數(shù)量除以中心所接到的所有電話的數(shù)量再乘以100。此數(shù)據(jù)由ACD收集，中心經(jīng)理應該每周計算和檢查一次。就全行業(yè)而論，15%的電話是被置入隊列中的，建議范圍為10%-20%。

• 建議管理措施
  • 要檢查增加的業(yè)務員是全時的、半時的、還是超呼叫量時才用到的。
  • 此一規(guī)范數(shù)值的上升可能引起電話成本的增加，所以要調查之所以如此的根本原因，這很重要。

規(guī)范十九：轉接呼叫率。

即由值機業(yè)務員轉給其他人員接聽的電話的百分比?？捎葾CD業(yè)務員報告這一數(shù)據(jù)，應每天、每周和每月都進行報告，并附帶上業(yè)務員的反饋信息，這些反饋信息至少一月最好一周匯報一次，要確定究竟是什么原因造成了轉接。此規(guī)范的全行業(yè)平均百分數(shù)是3%，建議每一百個電話只有一個被轉接，而且轉給的是專家或權威人士。

• 建議管理措施
  • 如果業(yè)務員技術上有差別，則應該使用以技術為基礎的軟件，使業(yè)務員有能力回答呼叫者的問題。
  • 如果呼叫者一定要轉電話，倒不如通過自動轉接裝置將呼叫者的錄音轉過去，這樣可節(jié)省時間和費用。
  • 不通知客戶就轉接(即盲目轉接blind transfer)常常意味著呼叫者需要重新向業(yè)務員進行解釋，這種重復會對呼叫者的滿意感產生消極影響。
  • 從一開始就確定是進行盲目轉接還是告知后轉接，而且不要試圖脫離這個原則。
  • 有些中心只在線路很忙的時候才盲目轉接，但是有些業(yè)務員有時會忘記他正在使用這個平時不該使用的辦法。
  • 轉接的電話太多意味著問題：或者是顧客弄迷了，在所要的800電話受阻后，不知道哪一個800 電話還可以使用；或者是業(yè)務員缺少應有的資料。
  • 電話轉接過多將耗費成本，成立一個由業(yè)務員和呼叫者組成的討論小組，認真商討一下，確定和解決這個問題。
  • 讓監(jiān)管人員寫一份轉接次數(shù)統(tǒng)計報告和提供一個減少未來轉接電話的解決方案。

規(guī)范二十：已復電話百分比。

等于回答過的電話數(shù)除以所有接入的電話數(shù)乘100。用于計算這一規(guī)范的數(shù)據(jù)資料可由ACD提供，建議每日報告一次。此一規(guī)范最常見的百分比是98%。

• 建議管理措施
  • 這是表明業(yè)務員業(yè)績的一個首要標志，雖然本身不具有行動性， 但能表明系統(tǒng)中所存在的問題；
  • 可反應出所有其它規(guī)范的發(fā)展趨勢和問題，并為找到相應的解決辦法提供方便；
  • 接入中心的電話流中可能有一短暫的高峰期；
  • 開線要求可能太低；
  • 對電話量的估計不夠；
  • 業(yè)務不熟練的業(yè)務員可能上崗的太多；
  • 加辟的分流渠道可能沒有必要；
  • 考慮讓有CTI處理器的IVR分擔常規(guī)電話；
  • 考慮增添臨時業(yè)務員來應付超量電話流；
  • 可能在預測時不正確地運用了歷史記錄；
  • 可能在新的促銷活動中市場計劃工作做得不好；
  • 可能是季節(jié)性波動的緣故；
  • 可能業(yè)務員沒有嚴格遵守有關規(guī)定。

規(guī)范二十一：服務水平。

服務水平的計算公式是：回答時間少于X秒鐘的電話數(shù)除以所接入的電話總數(shù)乘以100。這一數(shù)據(jù)可以很容易地從ACD那里得到。服務水平應該建立在不斷監(jiān)聽的基礎上，因為這一規(guī)范預示著所存在的主要問題。全行業(yè)大多數(shù)中心的標準是：80%的電話都是在20秒鐘之前作出的回答。

• 建議管理措施
  • 如果服務水平的值高于標準目標，則意味著電話量比原計劃的要少， 或電話的長度比計劃中的要短，也可能是上崗的業(yè)務員太多，請將他們做些合理的調整。
  • 如果服務水平低于目標，那么就所存在的問題找別的原因；問題產生的可能領域：
    • 電話呼叫量預測不準確；
    • 業(yè)務員實際工作率太低；
    • 監(jiān)管人員對工作的先后順序安排得不好；
    • 對過去的資料以及其它有用的數(shù)據(jù)、指標參閱得不夠；
    • 午餐開始或結束的時間不當，需要重新確定。

規(guī)范二十二：總呼叫數(shù)。

指所有打入中心的電話， 包括受到阻塞的、中途放棄的和已經(jīng)答復的電話。這一規(guī)范數(shù)據(jù)來源可以是ACD， 也可以是電話線路提供商，應該每小時、每天、每周、每月都進行檢查。為了更好地組織安排工作人員，需要對打入的電話進行跟蹤，并將它們按類型細致地劃分一下。早早地預見到呼叫類型上的變化，可便于管理人員作出及時有效的調整與安排。這個規(guī)范主要用來確定其它規(guī)范，并對未來電話作出計劃、預測，以便合理地安排工作人員。

• 建議管理措施
  • 尋找偏差的最好辦法是劃線性圖，分門別類地表現(xiàn)電話各方面的情況：總電話數(shù)、回答的電話數(shù)、放棄的電話數(shù)、阻塞的電話數(shù)，對每一小時、每一天以及每一月的變化都可用此圖表來反映。
  • 分析電話類型的有關資料，確定呼叫者是否使用了多種方式來獲得解答，如果是這樣，顯然會增加電話的總量。
  • 如果打入的電話總數(shù)與過去相比或與你所期望的相比變化很大，那么有必要找到原因；但僅僅查看ACD的數(shù)據(jù)是找不到原因的，答案有可能在中心運作的系統(tǒng)之外。比如說，你們公司新推出的促銷活動或新的產品計劃，還有以前競爭對手的突然倒閉都可能戲劇性地突然增加打入你們中心的電話數(shù)量。
  • 打入的電話總數(shù)必須與忙音資料聯(lián)系起來看，如果線路傳輸不暢，則電話量也會受到限制。

規(guī)范二十三：值機員流動率(TSR Turnover)。

指一月、一季或一年中離開中心的業(yè)務員人數(shù)在全時工作總人數(shù)中的比例。這一規(guī)范的數(shù)據(jù)通常由人力資源部提供，應每月和每季度都進行查驗、統(tǒng)計。行業(yè)平均辭職率為25%，建議把努力目標定在15%至30%之間。

• 建議管理措施
  • 讓中心之外的人事部工作人員與辭職業(yè)務員作一次辭職談話，這樣將得到有價值的信息資料，這些資料會幫助你們采取改正措施，這樣在新的更好的業(yè)務員到來之前就有了一個更好的工作環(huán)境。
  • 我們發(fā)現(xiàn)報酬是業(yè)務員辭職理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是監(jiān)管人員、工作環(huán)境和工作壓力等方面的問題，以至工作場所被業(yè)務員形容為“苦力屋”。
  • “辭職增加的原因是什么?”找到這一問題的答案，永遠是中心經(jīng)理不可忽視的責任。
  • 一個中心用于招聘、選擇、培訓和儲備一個新業(yè)務員的費用大約是7000美元，所以業(yè)務員辭職占到中心經(jīng)費中最主要的一項。
  • 有些辭職十分有益！辭職率太低意味著業(yè)務員沒有責任感或者沒有不斷地提高自己的挑戰(zhàn)精神。