零售終端是指市場營銷過程中最末階段的空間，是商品與消費(fèi)者直接相對，并能夠進(jìn)行交易的場所或地點(diǎn)。

十幾年前，以絲寶為代表的一批中國企業(yè)準(zhǔn)確把握了國內(nèi)市場的特點(diǎn)，率先將終端作為戰(zhàn)略性的營銷資源加以大規(guī)模開發(fā)和利用，走出了一條具有中國特色的終端營銷之路。絲寶集團(tuán)的成功，刺激著人們的“終端神經(jīng)”，很多的企業(yè)發(fā)誓要在終端建設(shè)和管理方面大干一場。但是實(shí)際上，很多的企業(yè)在終端建設(shè)和管理中，陷入了三個(gè)方面的困境：

（一）費(fèi)用花費(fèi)過大，促銷成效甚微

很多的零售終端戰(zhàn)術(shù)都是依靠大量投入實(shí)現(xiàn)的。麗花絲寶、紅桃K都是加大零售終端人力和物力投入，以期擴(kuò)大市場份額。眾多的商場、超市、店鋪之所以“胃口”越來越大，希望得到的營業(yè)外收入或促銷越來越多，很大程度上是被制造商“寵”出來的。品牌之間為了維護(hù)或者強(qiáng)化自己的市場地位，就會拼命加大在零售終端上投入，形成了一個(gè)怪圈———“不肯花錢，零售終端不肯進(jìn)貨；花了錢，零售終端也未必能賣的好”。制造商每年在零售終端上的投入以12%-14%的速度增長。然而，效果差強(qiáng)人意。制造商不應(yīng)該過度向零售終端建設(shè)傾斜，期望通過買零售終端的方式獲得市場。因此，鑒于企業(yè)的費(fèi)用是有限的，投入產(chǎn)出也是必須要謹(jǐn)慎計(jì)算的。

（二）終端利益相左，穩(wěn)定性待提升

必須承認(rèn)，制造商和零售終端之間有著不相同的利益點(diǎn)。對于零售終端促銷，制造商的立場是提高品牌忠誠度和銷售額，而零售終端的立場則是提高客流量和門店忠誠度，以及提高品類的銷售額。最常見的例子是：一些商場、超市、店鋪都希望將產(chǎn)品價(jià)格降得最低，這樣對制造商是很不利的。因?yàn)槭ダ麧櫩臻g就意味著失去企業(yè)的發(fā)展空間。為什么零售終端會喜歡這樣做呢？是因?yàn)榱闶劢K端只是希望更多的顧客來店消費(fèi)，并不在乎這些促銷商品生產(chǎn)廠家的利益。

某一品牌被淘汰了，還會有新的品牌接替上來———只要零售終端保持品類總體的銷售增長，其就是成功的。在短期利益上，制造商和零售終端的利益是有結(jié)合點(diǎn)的，但是，在長期未必一定還會和諧。當(dāng)產(chǎn)品被促銷搞的品牌力大大減弱的時(shí)候，零售終端的利益出發(fā)點(diǎn)決定了它們是不會雪中送炭的。實(shí)際上，一些強(qiáng)勢品牌都拒絕參加零售終端的價(jià)格促銷，就是這個(gè)道理。

（三）過度倚重銷售，忽視品牌建設(shè)

零售終端操作對銷售的過分倚重，以為銷售是萬能的，只要招一大堆人做好零售終端，就能產(chǎn)生銷量。實(shí)際上，承受巨大銷售指標(biāo)壓力的隊(duì)伍往往會為了完成任務(wù)而在零售終端操作上無所不用其及，采用掠奪式的惡性手段向零售終端逼銷量，最終卻忘記了企業(yè)最核心的使命，就是品牌的建設(shè)。過去幾年，我們已經(jīng)看到很多當(dāng)年在零售終端投入上轟轟烈烈的品牌，大多以失敗告終。因此，如果我們過度依賴零售終端實(shí)現(xiàn)銷售，而忽略了自身企業(yè)建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等更為重要的因素，將使我們在市場競爭中陷于不利局面。

要走出終端管理困局，我們必須深入認(rèn)識零售終端。既不能一味依賴零售終端，也不能放棄零售終端。以下關(guān)于零售終端的基本判斷，一方面，可以加深我們對于零售終端的認(rèn)識；另一方面，也可以作為我們今后零售終端管理的重要依據(jù)。

（一）擺脫零售終端困局的出路不在于放棄零售終端

不可否認(rèn)，零售終端將越來越重要。誰掌握了零售終端，誰就是市場的贏家。在零售終端策略普遍化的今天，零售終端作為一種差異化的營銷手段作用已不突出，但其“激發(fā)消費(fèi)者沖動購買”、“實(shí)現(xiàn)效率化的品牌整合傳播”、“對競爭對手實(shí)施有效抑制”的作用仍然存在。在壁壘不高的市場中，零售終端仍然“有助于品牌低成本營銷擴(kuò)張”。既然零售終端是無法跨越的，我們就必須直面零售終端，絕不回避。應(yīng)當(dāng)看到，目前零售終端的混亂環(huán)境只是暫時(shí)的，簡單地壓縮零售終端費(fèi)用、裁員減薪只會使企業(yè)的核心競爭力受到更大傷害，而不能為企業(yè)增加利潤。

（二）擺脫零售終端困局的出路不在于“寶潔模式”

寶潔新產(chǎn)品上市，動輒投放數(shù)以億計(jì)的電視廣告和數(shù)以千萬計(jì)的產(chǎn)品試用裝派發(fā)，以國際4A的豪華班底制造，前提是“寶潔”擁有充沛的數(shù)據(jù)資源及分析工具，有著豐富的廣告測試與媒體監(jiān)控經(jīng)驗(yàn)，效率化的溝通并非每個(gè)企業(yè)所能做到。以經(jīng)銷為主的行銷模式至今仍是大多數(shù)中國企業(yè)的渠道策略。但是，正如大家的普遍感覺，“一放就亂，一收就死”“，好賣的不賺錢，賺錢的不好賣”。由于不具備“寶潔”對消費(fèi)者的強(qiáng)效拉動，不具備渠道的控制與管理能力，使得流通渠道就只能成為“寶潔”的“掙錢機(jī)器”，而成為眾多廠家的“品牌墓地”。

（三）擺脫零售終端困局的出路不在于裁員減薪

裁員并不一定能為企業(yè)增效。裁員要有周密的計(jì)劃，裁員前應(yīng)該作好充分的準(zhǔn)備，尤其是對留下人員的安撫。一個(gè)企業(yè)在競爭中真正的優(yōu)勢，來自于它的員工。一個(gè)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略可以被競爭對手模仿，技術(shù)優(yōu)勢在目前信息高速發(fā)展的狀態(tài)中可以被競爭對手趕上，而企業(yè)真正的持續(xù)不能被模仿的競爭優(yōu)勢是一個(gè)企業(yè)的組織競爭力，這是由員工創(chuàng)造出來的。解決零售終端困局出路并不在于裁員減薪。

（四）擺脫零售終端困局的出路不在于降低產(chǎn)品售價(jià)

降低產(chǎn)品售價(jià)，并不一定總會帶來產(chǎn)品競爭力的提升。如果企業(yè)在降低售價(jià)的同時(shí)未能給消費(fèi)者以合理解釋，消費(fèi)者對產(chǎn)品的信任度反而會減低。同時(shí)，由于降低售價(jià)事實(shí)上也降低了產(chǎn)品毛利，企業(yè)通常會對正常經(jīng)營費(fèi)用進(jìn)行壓縮，而影響到產(chǎn)品的正常推廣，使顧客對產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)同感降低，進(jìn)而失去購買興趣。

成功的零售終端建設(shè)，是基于能夠敏銳把握市場的營銷機(jī)遇，并圍繞零售終端持續(xù)建設(shè)企業(yè)核心競爭力。零售終端建設(shè)的困局在于失去了對市場環(huán)境的清醒洞察，放棄對核心競爭力的有效管理。對于所有企業(yè)而言，首先要明確的是，必須鞏固或創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。

（一）必須實(shí)現(xiàn)零售終端推廣模式由“強(qiáng)取型”向“溝通型”的轉(zhuǎn)變

以往零售終端出現(xiàn)的種種問題的根源都在于將零售終端單純看作一個(gè)銷售場所，而對顧客進(jìn)行強(qiáng)制、欺騙、誤導(dǎo)性的推介與售賣，也就是“強(qiáng)取”。這種模式事實(shí)上干涉了消費(fèi)者的自由選擇，結(jié)果是企業(yè)在錯誤信息的誤導(dǎo)下，失去正確判斷的能力，對零售終端過度投資使其脫離原有價(jià)值。

因此，要從根本上解決零售終端問題，必須改變過去“強(qiáng)取型”的零售終端推廣模式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皽贤ㄐ汀钡牧闶劢K端推廣模式。將零售終端，看成特殊媒體而非“提款機(jī)”。應(yīng)不斷探索提高零售終端效能的方式方法，目的是通過零售終端生動化的陳列、促銷、售點(diǎn)宣傳、人員推廣等有效溝通形式增進(jìn)消費(fèi)者對品牌的認(rèn)識、認(rèn)知、認(rèn)同，從而促進(jìn)品牌銷售以及品牌資產(chǎn)的積累。這種轉(zhuǎn)變既是觀念上的，又是行動上的。其中，要逐步明確將零售終端宣傳、促銷、人員費(fèi)用計(jì)入品牌宣傳費(fèi)用而非銷售費(fèi)用；逐步杜絕“付費(fèi)零售終端”的行為，實(shí)際上只要銷售人員從其營銷費(fèi)用中為零售終端投入1元錢，他就必然要從消費(fèi)者口袋里掏出10元錢。

在堅(jiān)持而不是放棄零售終端的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對現(xiàn)有零售終端模式進(jìn)行創(chuàng)新。

（二）必須確立以消費(fèi)者為導(dǎo)向的經(jīng)營理念，構(gòu)建真正的強(qiáng)勢品牌

品牌是真正屬于企業(yè)自身的東西，也只有強(qiáng)勢品牌才是和零售力量抗衡的最大籌碼。要打造強(qiáng)勢品牌，就要真正地了解消費(fèi)者、尊重消費(fèi)者，而不是控制消費(fèi)者。利潤不是靠壓縮費(fèi)用實(shí)現(xiàn)的，而是通過長期提升產(chǎn)品與品牌銷量實(shí)現(xiàn)的。因此，企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)樹立以顧客為尊的思想。其中，必須掌握科學(xué)的、量化的市場評估與測量方法，建立真正屬于自己的市場分析及判斷體系，為市場服務(wù)。在這些條件具備的前提下逐步實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營，使品牌經(jīng)理真正成為經(jīng)營工作的核心，對品牌發(fā)展負(fù)全責(zé)。

（三）必須革新現(xiàn)有經(jīng)營體系，提高企業(yè)效能，使經(jīng)營成本柔性化

通過實(shí)施信息一體化共享，與零售商尤其是大型零售商（K/A）建立廣泛的戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系。事實(shí)上，這些零售店在未來將擁有越來越大的權(quán)利，與其保持良好的關(guān)系有利于企業(yè)的長期利益。在欠發(fā)達(dá)地區(qū)的地級以下市場，可以改變零售終端直供策略，通過加強(qiáng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)來彌補(bǔ)對零售終端的控制。通過依然有生命力的批發(fā)市場幅射性的經(jīng)營來達(dá)到粗放式的覆蓋零售終端。經(jīng)營成本剛性，是所有零售終端導(dǎo)向型公司面臨的共同難題。就此可以對現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡(luò)及人員采取更靈活的方式。例如，股份制、人力資源外包，使其社會化、市場化真正煥發(fā)更大活力，而絕非簡單裁員。唯有這樣，才能夠使包袱變?yōu)橘Y產(chǎn)，以極少的犧牲換取企業(yè)最大的發(fā)展，使企業(yè)資源配置更為優(yōu)化。

（四）必須塑造全新的公司管理文化與企業(yè)價(jià)值觀

公司文化是公司行為的土壤。只有先進(jìn)的文化，才能養(yǎng)成正確的企業(yè)行為。企業(yè)要走出困局，必須將集權(quán)型的企業(yè)文化變得更為開放與民主化，并以不斷重復(fù)的行為影響和改變員工的思維模式，從而造就一種新的文化。同時(shí)，持續(xù)提升企業(yè)的人力資源，是企業(yè)走出困局的當(dāng)務(wù)之急。要加快引進(jìn)外部人才，完善企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)。后零售終端時(shí)代，將是更強(qiáng)調(diào)銷售人員的素質(zhì)，更強(qiáng)調(diào)品牌力的時(shí)代。因?yàn)槭ミ@些，企業(yè)就失去了和零售終端討價(jià)還價(jià)的籌碼。

（五）必須通過各種手段鞏固、提升企業(yè)的綜合競爭力

面對挑戰(zhàn)與持續(xù)的市場競爭壓力，企業(yè)要避免單一的市場競爭手段，要提升企業(yè)的綜合競爭能力，獲取持久的競爭優(yōu)勢。同時(shí)，必須要加強(qiáng)研發(fā)能力，開發(fā)更具優(yōu)勢的零售終端型商品，以期形成更有效的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這一點(diǎn)對于以零售終端為導(dǎo)向的快速消費(fèi)品公司來說是非常重要的。