金手銬是指公司利用股票期權、獎金紅利等預期收入手段留住企業(yè)高層管理者等人才的手段，一般都有時間等限制，期間辭職離開則無法兌現(xiàn)。

金手銬作為一種主要面向高管的激勵工具，其目的在于通過向高管提供激勵，以激發(fā)其動力，并與公司其他利益相關者共同分享成長的果實。

“金色降落傘”（針對退職）與金手銬（針對股權）、金階梯（針對職業(yè)成長）并稱“三金”，主要適用于核心管理團隊、特別是企業(yè)家階層，具有程序嚴、彈性大、價值高等特點。

金手銬有兩層含義：

一是“金”制的，很貴重，其目的在于以此倡導價值導向的現(xiàn)代企業(yè)精神，建立高管與股東之間的利益共享平臺，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，也就是說，金手銬首先是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務的；同時也有助于平衡高管團隊的長短期目標，吸引并留住優(yōu)秀人才，鼓勵創(chuàng)新，提高公司的競爭力；

二是“手銬”，而不是金磚，這就意味著高管不可能拿了就能走人，激勵是有限制性條件的。

經(jīng)理人的金手銬——經(jīng)理股票期權

經(jīng)理股票期權（Executive Stock Options，簡稱ESO）是指根據(jù)股票期權計劃的規(guī)定，授予其管理人員在某一規(guī)定的期限內(nèi)，按約定的價格（即行權價）購買本公司一定數(shù)量股票的權利。持有這種權利的經(jīng)理人可以在規(guī)定的時間內(nèi)行權或不行權。當股價上升超過行權價時，經(jīng)理人將以行權價購得股票并在市場上出售，獲得差額收益；如果股票價格下降低于行權價時，經(jīng)理人將棄權，并且這種權利不能轉(zhuǎn)讓。它是一種旨在將經(jīng)理人的個人經(jīng)濟利益與公司的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起，以提高經(jīng)理人的努力經(jīng)營程度，促進股東價值最大化的實現(xiàn)。

經(jīng)理股票期權通常規(guī)定，給予公司內(nèi)以首席執(zhí)行官（CEO）為首的高級管理階層按某一固定價格購買本公司普通股的權力，而且這些經(jīng)理人員有權在一定時期后將所購入的股票在市場上出售，但期權本身不可轉(zhuǎn)讓。經(jīng)理股票期權通常只給予經(jīng)理人員享受公司股票增值所帶來的利益增長權，一般不向經(jīng)理人員支付股息。但是現(xiàn)在情況已發(fā)生變化，尤其是一些股票股息比較高的公司像電力設施公司，也已經(jīng)開始將經(jīng)理股票期權與股息掛鉤，但同時規(guī)定，只有在行使期權時，經(jīng)理人員才能獲得股息。這樣做的用意在于它能夠把經(jīng)理人員的利益與所有股東利益而不是僅與股票市值相聯(lián)系。

經(jīng)理股票期權的一個潛在缺點就是其價值受股票市場波動異常明顯。在業(yè)績相同的情況下，風險和股票市場價格波動比較大的公司所發(fā)行的股票期權，與相對來說風險和股票市價變化較小的公司發(fā)行的股票期權相比，前者的價值要高于后者的價值。因此，這一工具在那些高成長、低股息的公司中最有效率。在一般性工業(yè)公司中，執(zhí)行經(jīng)理股票期權的占8%，而在設備類公司中，實行經(jīng)理股票期權的只有56％，因為設備類公司的股票市價波動比較小而股息收益較高。

雖然從理論上講，通過執(zhí)行經(jīng)理股票期權制度，經(jīng)理人員的利益與其它股東的利益保持了一致。但在實際情況中，這種一致性只存在于公司股票價格上漲之時，而當股價下跌時，這種一致性就消失了。假設一個股東以每股50美元購買某公司股票，當股價下跌到5美元一股時，該股東每股便損失5美元。但擁有經(jīng)理股票期權的經(jīng)理人員（假設期權獲得價為50美元）卻沒有任何損失，因為他可以選擇不在此時行使該期權。從實行經(jīng)理股票期權的公司本身來看，采用這一工具的目的其實有兩個：激勵經(jīng)理人員和留住人才。因此，為了達到一個目的，許多公司采用了所謂的“掉期期權 ”（Swapping Options）的制度。如上例，當股票市價從50美元一股下跌到5美元一股時，公司就收回所發(fā)行的舊期權而代之以新的期權，新期權的授予價為5 美元一股。在這種“掉期期權”工具安排下，當股票市價下跌時，其他股東遭受損失，而經(jīng)理人員卻能獲利。為了達到二個目的，許多公司對經(jīng)理股票期權附加限制條件。一般的做法是規(guī)定在期權授予后一年之內(nèi)，經(jīng)理人員不得行使該期權，二年到四年（期權持續(xù)期通常為0 年），可以部分行使。這樣，當經(jīng)理人員在上述限制期間內(nèi)離開公司，則他會喪失剩余的期權，這就是所謂的“金手銬”（Golden Handcuffs）。

如何留住和管理營銷人才當然是擺在個企業(yè)老總桌上的一道難題。最好的辦法是建立一套行之有效的“金手銬”薪酬制度，以不斷激勵員工創(chuàng)造業(yè)績并滿足其工作成就感。

底薪提成制：不同需要，不同選擇

我國企業(yè)銷售人員現(xiàn)行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對工資和提成進行組合，即是以高工資低提成，還是以高提成低工資卻值得仔細推敲。高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度，前者注重的是人員穩(wěn)定性，高額工資能給人以安全感和歸屬感，能有效保證工作和人際關系的延續(xù)性，防止人員流動頻繁，但如果沒有相應的考核控制措施，將導致員工惰性滋生，工作效率降低。而后者一切以業(yè)績?yōu)閷?，令員工承受巨大的工作壓力，能迅速提升公司營銷額，但一旦市場出現(xiàn)問題，營銷工作遇到瓶頸時，隊伍就容易分散。

所以，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來自于公司整體規(guī)劃和推廣投入， 采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護和鞏固現(xiàn)有的市場渠道和客戶關系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之，如果一個企業(yè)處于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。

獎勵薪酬制：踩大油門，放大效應

銷售是一項極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。

雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不相同，維持一定的水準卻是必要的。銷售人員會通過比較，考慮在目前公司中的收入是否合理；同時也會與公司其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得。因此當公司判定推銷人員工資水準時，應考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗能力及工作內(nèi)容的差異，決定其工資水平。

個性薪酬制：拉近距離，注重提攜

對于一股的銷售人員制定薪酬比較好辦，問題是對于銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦。這需要根據(jù)銷售人員的類別制定個性化薪酬。

對于銷售經(jīng)理一般采取年薪制辦法。一股來說，貿(mào)易公司市場部經(jīng)理年薪最低也在l0萬元以上，營銷總監(jiān)至少為20萬元，民營IT企業(yè)銷售總監(jiān)的年薪則高達30萬元以上，而國際貨運代理業(yè)務經(jīng)理年薪更是高達50萬元以上。

對于銷售新手，可實行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工資水準的同時，也充分體現(xiàn)競爭體制。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個人月薪=總工資×(個人月貢獻／全體月貢獻)。

指標工資制：行為驅(qū)動，耦合企業(yè)

傳統(tǒng)的營銷人員工資管理制度往往是基薪加銷售提成，使得營銷人員往往對“做生意”比“做市場”更感興趣。那么，如何使工資制度既起到激勵營銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下， 使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要?一種新的銷售人員工資管理制度一一指標工資制就是針對這個問題而設計出來的。

指標工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益如何有效結(jié)合而設計的。由于不同的銷售人員對努力和成績、成績和報酬之間的關系或許有不同的認識，所以指標工資制就是詳細說明這些成績指標并把它傳達給銷售人員，把企業(yè)的目標(并不是簡單、唯一的銷售額)和營銷人員報酬聯(lián)系起來。進一步講，指標工資制就是企業(yè)首先對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業(yè)的相對價值設定一個工資總額。然后，根據(jù)每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便于滿足自己的需要。最后，月底對該崗位的占有者就各項指標進行考核，實現(xiàn)了哪一項指標，該項指標被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額；哪一項指標未能實現(xiàn)，從已給定的崗位工資總額中減去該項指標被賦予的工資數(shù)額。將全部實現(xiàn)的各項數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當月的工資總額。