軟管理是當(dāng)代世界管理創(chuàng)新的新趨勢。軟管理的概念最早是從反對嚴(yán)格按照規(guī)章制度管理的“非人性”特征的角度提出的。

在軟管理中，“人力”是一個綜合概念，它包括著勞力和智力兩個方面的內(nèi)容，它認(rèn)為，人力中最為寶貴，最具有價值的部分不是“勞力 ，而是“智力”，是人的大腦中所隱藏著的無窮無盡的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力。因此，管理的重點就應(yīng)該充分開發(fā)、發(fā)揮和利用人的智力。

軟管理思想首先起源于美國，后逐步波及世界許多國家和地區(qū)。軟管理的產(chǎn)生既有十分復(fù)雜的社會和經(jīng)濟(jì)背景，也是管理學(xué)發(fā)展演變的一種必然。

1、生產(chǎn)力水平的變化要求調(diào)整管理方式

組織行為的研究表明，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)力水平低下時，其行為管理的有效做法，不是人情味十足的誘導(dǎo)，而是以“非人性化”為主的“防范管理”。事實證明，處于這種生產(chǎn)力水平下的員工，更易于適應(yīng)干脆果斷的集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，希望企業(yè)文件、制度明確告訴自己“干什么”和“怎樣干”。這種防范管理之所以有效，因為生產(chǎn)力水平低，技術(shù)設(shè)備簡單，組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系單純，工作結(jié)構(gòu)性強，簡單明了，所以無需過多協(xié)商和研究。加之員工為了生活溫飽，害怕失業(yè)，即使簡單粗暴的防范管理也可以接受。但是．隨著企業(yè)生產(chǎn)力水平的提高，技術(shù)設(shè)備的日趨現(xiàn)代化，組織和人際關(guān)系的復(fù)雜化，客觀上要求企業(yè)管理由“專斷型”的硬性方式向“誘導(dǎo)型”的軟性化方向發(fā)展，要求管理者不僅分析、調(diào)整引起破壞性行為的不滿意因素，還要研究滿足和誘導(dǎo)因素。

2、員工構(gòu)成和素質(zhì)的變化需要軟管理

管理是以人為對象，企業(yè)員工構(gòu)成和素質(zhì)的變化，必然要求管理方式、方法相應(yīng)變化。二次世界大戰(zhàn)以后，世界各國，主要是發(fā)達(dá)國家藍(lán)領(lǐng)工人比重急劇下降，白領(lǐng)工人比重迅速上升。如美國在1957年白領(lǐng)工人的比重便超過藍(lán)領(lǐng)工人。這種構(gòu)成的變化，使企業(yè)員工總體素質(zhì)明顯提高，更多的人希望把自己看成獨一無二的“個人”，希望了解情況，有更多的交流與溝通，參與企業(yè)決策，既履行職責(zé)，也在工作中獲得自我實現(xiàn)機(jī)會。他們普遍反對和排斥傳統(tǒng)集權(quán)式硬性管理，而更傾向于接受富于民主、充滿溫情的管理方式。作為管理者就不得不考慮企業(yè)員工價值觀的變化，采取更適合管理對象的軟管理方式。

3、實證研究的興起，促進(jìn)了軟管理的產(chǎn)生和發(fā)展

繼泰羅的科學(xué)管理原理之后，管理學(xué)研究中的科學(xué)、理性色彩日益濃厚。西方學(xué)者把計算機(jī)大量應(yīng)用于管理之中，他們發(fā)展了大量的定量預(yù)測方法和決策技術(shù)，并試圖說明人們只要用這些科學(xué)的符合邏輯的數(shù)學(xué)方程，就可保證決策的合理和迅捷。然而，大量的實證表明，管理手段是簡單的，管理方法是明確的，正是這些基本手段和方法的不同組合和運用構(gòu)成了不同管理成敗的原因。成功的管理是一種軟性權(quán)變管理——在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)m當(dāng)對象運用適當(dāng)方法的藝術(shù)。

日美管理的實證比較研究向人們更鮮明的揭示了軟管理的重要意義。美國企業(yè)之所以在不少經(jīng)營中敗于日本企業(yè)，一個重要的原因是美國管理過分強調(diào)技術(shù)、設(shè)備、方法、制度、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)分析等“硬”因素；而日本比較重視目標(biāo)、宗旨、信念、價值觀等“軟”因素。日本對管理的成功運用及其思想經(jīng)驗的廣為傳播極大地促進(jìn)了軟管理的發(fā)展和完善。

軟管理作為一種特殊的管理方式，在其發(fā)生作用的內(nèi)在機(jī)制上具有鮮明的特征。

1、軟管理是一種內(nèi)在的柔性約束力、驅(qū)動力

一般來說，組織與員工的心理、認(rèn)知、價值取向是相互影響，其行為也是相互關(guān)聯(lián)的。組織文化氛圍、精神氣候?qū)T工具有明顯的心理影響和行為規(guī)范作用。員工通過對他人的心理行為和組織的精神環(huán)境的覺察和認(rèn)識，而改變自己的思想、價值觀，調(diào)整自己的行為。組織也通過對員工言行調(diào)查分析，采取相應(yīng)的管理方式。這就是軟管理特有的雙向作用過程。在這個作用過程中，主要依賴于員工的自我管理、自我價值觀的認(rèn)同和心理調(diào)適，鮮有外在強制。在這其中，只有企業(yè)組織規(guī)范轉(zhuǎn)化為員工的自覺認(rèn)識，企業(yè)目標(biāo)才可能變成員工的自覺行動。

2、軟管理是一種客觀影響力

軟管理之“軟”只是表明管理對人的行為的調(diào)節(jié)要受到個人知覺、價值認(rèn)同等因素的“緩沖”。而不說明它是可有可無或是客觀隨意的，相反，他人的認(rèn)知，企業(yè)的精神環(huán)境對員工個人來說是一種客觀制約因素，軟管理的影響力也是客觀的。

3、軟管理具有持久的影響力

企業(yè)中高昂士氣和內(nèi)聚力的形成，受到員工個體特質(zhì)、組織歷史和周圍環(huán)境等諸多因素影響。員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間常常不易協(xié)調(diào)一致。然而，一旦協(xié)調(diào)一致，便具有相對穩(wěn)定性和獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。

從以上分析可以看出，軟管理是依據(jù)組織的共同價值觀和文化進(jìn)行人格化的管理。與之相對應(yīng)的傳統(tǒng)硬管理則是依據(jù)成文制度和組織職權(quán)進(jìn)行程式化管理。如果把這兩種方式做以比較，可加深我們對軟管理特性的全面認(rèn)識。在對人性的認(rèn)識上，硬管理建立在“經(jīng)濟(jì)人”基礎(chǔ)之上，把員工視為進(jìn)行一定作業(yè)的機(jī)械和工具；軟管理建立在“社會人”和“復(fù)雜人”基礎(chǔ)之上，著重考慮員工的社會需求和心理因素。從管理的重點來說，硬管理的重點是事，以完成任務(wù)為中心；軟管理的重點是人，強調(diào)激發(fā)員工積極性，培育其價值觀，以此來間接實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。從適用對象來說，硬管理適用于追求低層次需要的員工，適用于易量化的工作；而當(dāng)員工低層需要基本滿足，高層需要成為優(yōu)勢動機(jī)，工作標(biāo)準(zhǔn)不易量化，工作的智力因素要求較高，尤其是對創(chuàng)造性的工作，就需采用軟管理方式。

1、軟性組織

實施軟管理首先要有與之相適應(yīng)的軟性組織作為保障。傳統(tǒng)組織理論強調(diào)企業(yè)規(guī)模每組織結(jié)構(gòu)的程式化，是一種矩陣型的剛性組織這種組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，部門劃分過細(xì)，信息傳遞緩慢，在決策上實行集權(quán)管理，靈活性小。

針對這種情況，20世紀(jì)60年代以來，西方組織理論提出了“軟性組織”概念，得到企業(yè)界的廣泛認(rèn)可。軟性組織要求企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置精簡、靈活，有分工但不呆板，重效率而不講形式?！冻晒χ贰芬粫疾斓拿绹?2家杰出企業(yè)，沒有一家采用矩陣組織結(jié)構(gòu)。日本許多企業(yè)組織更為軟化，甚至根本沒有正式的組織結(jié)構(gòu)圖。

在軟性組織中，公司領(lǐng)導(dǎo)班子十分精干，如一些西方企業(yè)遵循“約略100”原則，公司總部人員配置一般不超過100人。裁減中層管理人員。英國企業(yè)管理一般多于日本，如日本豐田汽車公司從經(jīng)理到普通員工只有5個層次，而美國福特公司有15個層次，為適應(yīng)軟性化趨勢，福特公司在兩年內(nèi)將中層干部裁減26%。通過精簡高層，減少中層，使權(quán)力由原來的中高層逐步分散于整個組織，分散于多數(shù)人之中。這不僅擴(kuò)大了管理幅度，也增強了組織的靈活性，這是其一。其二，勞動分工強調(diào)擴(kuò)大工作范圍，使工作豐富化，讓每個員工發(fā)揮多種能力，使他們的工作更富挑戰(zhàn)性和獨立性，從而增強員工的自豪感和成就感。其三，軟性組織根據(jù)需要靈活設(shè)置，形式多種多樣。如可根據(jù)客觀環(huán)境設(shè)立戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU），以完成某項任務(wù)(如開發(fā)新產(chǎn)品)為中心，設(shè)立機(jī)動項目組織等。

2、參與管理

參與管理是指員工參與職能管理，履行一部分管理工作。參與管理作為軟管理方式之一，被許多企業(yè)采用。參與管理具體形式歸納起來有三類：

1）咨詢，即員工對經(jīng)營活動提出意見和建議，這是參與管理的低級形式。

2）參與管理。員工直接參加到管理機(jī)構(gòu)中去，他們不僅有建議權(quán)，而且還有部分決定權(quán)和監(jiān)督權(quán)，如在日本，約有7O%的企業(yè)工會以多種形式參與董事會，他們與公司上層領(lǐng)導(dǎo)共同研究企業(yè)經(jīng)營方針、事業(yè)計劃和海外投資活動等。

3）自主管理。在自主管理中，員工在劃定的職權(quán)范圍內(nèi)，有較大的自主權(quán)和決定權(quán)。對一些有法律、協(xié)議規(guī)定的事項，如操作流程、安全、保健等，員工有完全控制權(quán)。

在長期的實踐中，一線員工刨造了許多行之有效的自主管理形式：

一是質(zhì)量管理小組。由員工自愿組成的質(zhì)量管理小組，經(jīng)常結(jié)合操作實踐，舉行定期和不定期的質(zhì)量控制分析討論，相互交流經(jīng)驗，集體攻關(guān)。據(jù)統(tǒng)計，，在日本企業(yè)中約有9O%員工參加了質(zhì)量管理小組。

二是開展以員工自我完善，消除缺點為主的無疑點運動。

三是目標(biāo)管理。員工根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，自行制定個人目標(biāo)。員工在完成目標(biāo)后還參與成果評定工作。這種方式在歐美企業(yè)和日本企業(yè)中均十分普遍。

參與管理的優(yōu)點在于它增加了“軟”性成分，較多的考慮了執(zhí)行者的意見和想法。研究表明，當(dāng)員工參與和他們工作有關(guān)的決策時，在執(zhí)行決策時會給予更多的合作和支持。相反，員工對于領(lǐng)導(dǎo)強加的決定，執(zhí)行起來缺乏熱情，甚至出現(xiàn)對抗。

3、激勵藝術(shù)

激勵是管理的重要職能。在軟管理方式下的激勵有兩個特點：一是主要通過滿足員工高層需求(自我實現(xiàn)、成就感等)來達(dá)到激勵效果；二是特別講究激勵方式的藝術(shù)性。

滿足員工高層需求實際上是一種精神激勵。從經(jīng)濟(jì)角度看，物質(zhì)激勵的效益要低于精神激勵。金錢的邊際效用是遞減的，為了激發(fā)或保持同等程度的積極性，組織不得不支付越來越多的獎金。對許多人來說，物質(zhì)獎勵只是在一種情況下才是有用的，獎金多少首先被視作衡量個人能力和努力程度的標(biāo)準(zhǔn)。

精神激勵方式豐富多樣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一的金錢激勵方式。給員工以表揚、光榮稱號、象征榮譽的獎品、獎?wù)碌龋际菍T工貢獻(xiàn)的公開承認(rèn)，或滿足人的自尊等高層需要。如IBM公司設(shè)有“100%俱樂部” 每當(dāng)有業(yè)務(wù)代表超額完成銷售額時，他就被批準(zhǔn)成為這一俱樂部成員，他和家人將被邀請出席隆重的集會，獲得極大的心理滿足。

就激勵藝術(shù)性而言，需注意以下問題：

第一，激勵必須及時?，F(xiàn)代心理學(xué)研究表明，及時激勵的有效度為8O%，滯后激勵的有效度僅為7%。

第二，激勵面要廣。傳統(tǒng)的激勵僅把極少數(shù)人樹立為“組織英雄”，長期采用此法，就會使廣大員工覺得獎勵是極少數(shù)人的事情而漠不關(guān)心，甚至產(chǎn)生孤立“英雄”的逆反心理。因此，科學(xué)的激勵方法是縮小獎項，擴(kuò)大受獎面，多設(shè)集體獎，少設(shè)個人獎，要特別注意對員工的小小進(jìn)步都給予及時鼓勵和強化。如日本電氣公司老板——一位著名的軟管理專家，他在公司設(shè)立名目繁多的獎項30余種。而且還規(guī)定每年保證80%的員工受到獎勵。

第三，激勵要因人而異。要根據(jù)不同員工的個性心理特征，采用相應(yīng)的激勵方法。如對女職員要采用與男職員截然不同的激勵方式：表揚、表揚、再表揚。

第四，重視過程激勵。不僅表揚那些做出優(yōu)異成績者，也要表揚那些尚未成功的努力者，特別是雖遭受挫折但毫不氣餒的奮斗者。

第五，給激勵注入真情和真誠。管理者的贊揚只要確實出于真心，那怕只是一個眼神、一句話、幾個字都會收到意想不到的效果。特別是當(dāng)員工對自身還缺乏足夠的自信時，往往感懷于細(xì)言微行，片言只語，這時，來自管理者的真誠贊美和鼓勵，必然會產(chǎn)生極大的激勵作用。

4、企業(yè)文化

企業(yè)文化是指企業(yè)全體成員所共同擁有的價值體系。作為一種軟管理方式，企業(yè)文化的運作方式是：

1)構(gòu)建共同的價值觀和精神口號，以對員工實現(xiàn)內(nèi)化控制。共同的價值觀是組織的靈魂，具有統(tǒng)帥全局的戰(zhàn)略意義和重要作用。精神口號是價值觀的簡明概括。通過共同價值觀和精神口號的廣為傳播和滲透，使員工感到按某種價值觀辦事理應(yīng)如此，如果違反這種價值觀，便產(chǎn)生內(nèi)疚和不安。社會學(xué)家認(rèn)為，內(nèi)化控制是控制行為、更正偏差的最有效的方式。

2)培養(yǎng)忠誠感，增強群體凝聚力。在企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)可通過唱廠歌、廠史展覽、廠慶、企業(yè)英雄介紹等方式培養(yǎng)員工的自豪感和對企業(yè)的忠誠，增強群體向心力。管理者對員工婚喪嫁娶等生活的關(guān)心，也可從情感上增強員工的相互凝聚力。

3)企業(yè)文化可促進(jìn)員工的相互交流，有利于信息的傳遞、應(yīng)用，并能利用這些信息產(chǎn)生更多的信息，從而實現(xiàn)更多的信息交流信息共享。