跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程，它即指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。

跨文化沖突產(chǎn)生的原因有以下幾個(gè)方面：

1．信息理解的差異

不同國家語言不同、文化背景不同對同一信息的翻譯理解會(huì)產(chǎn)生差異，甚至?xí)贸鼋厝徊煌慕Y(jié)論。前些年日本有一則英文廣告“we love v.d”在美國出盡了風(fēng)頭，連車站、碼頭的廣告畫全部被揭走，實(shí)在出人意料。這則廣告中v.d，本來是錄象設(shè)備的英文縮寫，但v.d還可以是 “venereal disease”（性?。┑穆哉Z，整個(gè)廣告語竟成了“我們喜歡性病”，難怪美國人要以這個(gè)廣告開玩笑了。

2．溝通形式不同

溝通是人際或群體之間交流信息的過程。不同的文化模式有不同的溝通方式，如果溝通雙方來自不同的文化便會(huì)存在溝通障礙。例如：人們對于時(shí)間、空間事物、友誼、風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀等的不同認(rèn)識，造成了溝通的程度，導(dǎo)致溝通誤會(huì)，甚至演變?yōu)槲幕瘺_突。

3．管理風(fēng)格不同

管理，對世界上大多數(shù)人來說，是一種藝術(shù)，而并非一種教條。一個(gè)精明的跨國公司的管理者不僅要具備在本土經(jīng)營和管理公司的能力，更應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心進(jìn)行管理，死守教條，不知變通，勢必導(dǎo)致管理上的失敗。在中國企業(yè)管理協(xié)會(huì)的一項(xiàng)研究中，曾將企業(yè)管理風(fēng)格分為專斷型、混合型、民主型三種。專斷型表示管理者很少征求下屬意見，采取個(gè)人專斷的領(lǐng)導(dǎo)方式。民主型表示管理者通過民主協(xié)商征求下級意見并取得一致的管理風(fēng)格?；旌闲褪墙橛谏鲜鰞煞N風(fēng)格之間，是管理者在一定程度范圍內(nèi)進(jìn)行咨詢和說服，然后做出決策。實(shí)踐證明，具有專制管理特征的專斷型管理風(fēng)格，在中國要受到具有民主傾向和要求的職工的抵制。反之，混合型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，縮小了雙方的文化差異，相對容易被職工接受。

4.法律和政策意識

在跨國經(jīng)營中，許多發(fā)達(dá)國家法律政策比較完善，如合資企業(yè)的經(jīng)理享有較多的權(quán)利。相比之下，中國的廠長、經(jīng)理受到紅頭文件，上級管理機(jī)關(guān)的約束多，這種情況也容易導(dǎo)致雙方的摩擦與沖突。

5.民族個(gè)性差異

不同的民族文化扶育了不同的民族心理和精神氣質(zhì)。處于不同民族之中的群體及成員有著特定的價(jià)值取向，遵循著特定的風(fēng)俗習(xí)慣和文化規(guī)范。人們往往習(xí)慣于 “自我參照”（self- reference），根據(jù)自身文化的個(gè)性和價(jià)值觀念去解釋或判斷其他一切群體的行為，因而產(chǎn)生了對異文化的偏見，導(dǎo)致文化沖突。

6.思維方式上的差異

在思維方式上，一般認(rèn)為中國與西方人士也存在著明顯的差異。在邏輯特征方面，一般認(rèn)為西方人士的特點(diǎn)是就事論事的象棋邏輯；中國人則是顧慮全局的圍棋邏輯。圍棋邏輯重在構(gòu)筑包圍圈，盡可能多地?cái)U(kuò)展地盤；象棋邏輯則重在挑戰(zhàn)主帥，“將軍”致勝。因此，當(dāng)中方人士在商務(wù)往來中沒有開門見山，直入主題，明確提出自己的要求時(shí)，決不意味著他不是正在想方設(shè)法迫使對方滿足他的愿望。此外，一般認(rèn)為西方人士在思維方式上是團(tuán)隊(duì)取向，側(cè)重事或物的方面，忠誠于原則和注重個(gè)人的；中國人則注重等級，側(cè)重人的方面，因時(shí)因地制宜和注重整體的。

1．顯型文化的沖突

即通常所說的由于表達(dá)方式（語言、神態(tài)、手勢、面目表情、舉止等）所含意義不同而引起的沖突。來自不同文化背景的行為者，相同的表達(dá)方式所含的意義不同往往也會(huì)引起沖突。

2．價(jià)值觀方面的沖突

文化與價(jià)值觀的不同會(huì)導(dǎo)致不同的管理實(shí)踐，包括組織中的評價(jià)、選擇、獎(jiǎng)懲、上下級關(guān)系、群體的行為等。在風(fēng)險(xiǎn)觀念方面，中國企業(yè)家一般缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識和冒險(xiǎn)精神，在不確定條件下不敢貿(mào)然決策，往往失去市場競爭機(jī)會(huì)；而西方企業(yè)家則勇于冒險(xiǎn)、敢于探索，尤其是在研制新產(chǎn)品、開拓新市場、運(yùn)用新技術(shù)等方面表現(xiàn)突出。在對待工作成就的態(tài)度方面，中國企業(yè)缺乏靈活的激勵(lì)機(jī)制，員工缺乏工作主動(dòng)性；而西方企業(yè)員工有較大自主權(quán)，并對上級有一定建議權(quán)和質(zhì)疑權(quán)。在不同意見表達(dá)方式上，中方人員表達(dá)方式委婉，并喜歡背后議論，而西方則是直截了當(dāng)?shù)卣f明真相；從工作態(tài)度上看，西方員工普遍信奉拼命干活，拼命享受的價(jià)值觀。在他們看來，干活就得像干活的樣子。盡管中國人視勞動(dòng)為美德，但中方員工目前對只有通過努力工作才會(huì)得到物質(zhì)滿足的觀念認(rèn)識還不夠，表現(xiàn)出干活時(shí)缺乏主動(dòng)性，能歇就歇，能停則停，花工作時(shí)間閑聊，這些往往是外方的管理人員無法接受的。從工作方法上看，大多數(shù)中方職員比較重人倫，習(xí)慣于以領(lǐng)導(dǎo)的意圖和上級的文件作為開展工作的依據(jù)和指南;外方人員在工作中很大程度上是遵循“法、理、情”的事理順序來開展工作，下級在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有較大的自主權(quán)。

3．勞動(dòng)人事方面的沖突

在企業(yè)人員的工資待遇上，中方較偏重于考慮企業(yè)人員的資歷、學(xué)歷和職稱。在工資政策上，把工資增長基數(shù)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤。西方則根據(jù)員工工作的性質(zhì)和能力確定工資，把工資調(diào)整與物價(jià)指數(shù)和生活費(fèi)用指數(shù)結(jié)合起來。員工的待遇和他們所從事的工作性質(zhì)有關(guān)，只有當(dāng)工作內(nèi)容發(fā)生變化時(shí)，才會(huì)考慮調(diào)整工資待遇。在人才的選拔使用方面，中方比較注重德才兼?zhèn)洌匾暼说恼嗡刭|(zhì)、個(gè)人歷史和人際關(guān)系，以致于選拔的干部往往具有文憑和技術(shù)，卻不一定具備組織和管理才能。西方管理者更多地把能力放在第一位，量才而用。在人才流動(dòng)方面，中方尚不太習(xí)慣員工“跳槽”，并由此影響到對人才的培訓(xùn)觀念，并且常以某些條件和理由限制人才的流出。而外方認(rèn)為，人員流動(dòng)可以保持企業(yè)活力，鼓勵(lì)自己的職工不斷流動(dòng)，形成合理的年齡、知識、技能結(jié)構(gòu)，企業(yè)對員工的培訓(xùn)以及人員自由流動(dòng)是吸引人才、留住人才的手段。

4．制度文化的沖突

西方企業(yè)習(xí)慣于在法律比較完善的條件下開展經(jīng)營管理，會(huì)用法律條文作為行動(dòng)的依據(jù)；而中國企業(yè)，尤其是國營企業(yè)，習(xí)慣于按上級行政管理機(jī)構(gòu)的指令行事，上級的條文、指令、文件便是企業(yè)的決策依據(jù)和辦事章程。西方社會(huì)是法治社會(huì)，一切都用外在的非人際關(guān)系的硬件力量去約束，因此在企業(yè)管理上就表現(xiàn)為規(guī)范管理、制度管理和條例管理，追求管理的有序化和有效化；中國社會(huì)重倫理，偏重于人的作用和價(jià)值實(shí)現(xiàn)，卻忽略了制度效應(yīng)和條例管理，以 “情”治理使員工對制度的執(zhí)行比較松懈，以致規(guī)章制度往往難以發(fā)揮有效的作用。

跨文化沖突對跨國經(jīng)營的企業(yè)的影響是多方面的，一般往往會(huì)產(chǎn)生以下后果：

1．極度保守

文化沖突影響了跨國公司與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，這使得經(jīng)理們也許只能按照呆板的規(guī)章制度來控制企業(yè)的運(yùn)行而對員工更加疏遠(yuǎn)，而與此同時(shí)，員工則會(huì)對工作變得更加不思進(jìn)取，經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施起來也會(huì)更加艱難，結(jié)果是雙方都不可能有所作為，他們之間的社會(huì)距離也會(huì)進(jìn)一步加大。

2．勾通中斷

距離與職工的社會(huì)距離加大，自然會(huì)影響彼此間的溝通。當(dāng)這個(gè)距離大到一定的程度時(shí)，自上而下的溝通就會(huì)中斷。

3．非理性反應(yīng)

經(jīng)理人員如果不能正確理解不同的文化存在差異，就可能會(huì)對來自不同的文化背景的職工采取情緒化或非理性的態(tài)度。這種非理性的態(tài)度很容易招致員工的非理性報(bào)復(fù)，結(jié)果是誤會(huì)越來越多，矛盾也越來越深，對立與沖突更趨劇烈。

4．懷恨心理

對于發(fā)生的沖突結(jié)果，沖突雙方如不耐心的從彼此的文化背景中尋求文化“共享”，而一味的抱怨對方的魯莽或保守，結(jié)果只會(huì)造成普遍的懷恨心理。

跨文化沖突不可避免，作為一個(gè)跨國公司可以采取以下幾種戰(zhàn)略避免沖突，確保公司的發(fā)展。

1．文化支配

當(dāng)一個(gè)組織比其他組織處于較強(qiáng)的優(yōu)勢下，這個(gè)強(qiáng)勢組織就會(huì)起支配控制作用，并且通常情況下繼續(xù)按他們在本土文化背景中的規(guī)矩行事。這意味著，在企業(yè)中，某一方國家的文化居于統(tǒng)治地位，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，這種策略的前提是：不能影響企業(yè)的生產(chǎn)效率。

2．文化順應(yīng)

這種方式與文化支配策略相反。經(jīng)理試圖運(yùn)用這種方式效仿東道主的文化，并試圖把二者融為一體。表現(xiàn)在跨國經(jīng)營的企業(yè)中文化順應(yīng)的例子有：管理者學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐恼Z言或說得很流利，或者在訂立合同時(shí)，采用對方國家的貨幣形式，而非自己國家的。

3．文化妥協(xié)

這是兩個(gè)很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)組合時(shí)使用的策略，即雙方在某些問題上都做出讓步以做出更為有效的工作。常常勢力強(qiáng)的一方讓步少一些，但是雙方必須做出讓步。

4．文化回避

亞洲的經(jīng)理經(jīng)常使用這種方式。他們在工作和管理中似乎沒有文化沖突的存在。這種方式強(qiáng)調(diào)要給人留面子，使臉面顯得更加突出。當(dāng)尚待解決的問題并沒有當(dāng)時(shí)情況或談判的最終結(jié)果那么重要時(shí)，這種方式被使用得最為頻繁。

5．文化協(xié)作

在跨文化商務(wù)環(huán)境中，這種選擇方式發(fā)展了一種全新的解決途徑。它尊重所有的文化，同時(shí)也增加了對有效工作的選擇。