利基戰(zhàn)略是指企業(yè)為了避免在市場上與強大的競爭對手發(fā)生正面沖突而受其攻擊，選取被大企業(yè)忽略的、需求尚未得到滿足、力量薄弱的、有獲利基礎(chǔ)的小市場作為其目標(biāo)市場的營銷戰(zhàn)略。

利基戰(zhàn)略是適用于弱者/中小企業(yè)的成功戰(zhàn)略，凝聚了以下戰(zhàn)略思想與原則：

（1）避實擊虛——不與大企業(yè)/強者展開硬碰硬的直接競爭，而是選擇其忽視、不愿做或不會全力去做的業(yè)務(wù)范圍為“戰(zhàn)場”。

（2）局部優(yōu)勢——堅持“單位空間內(nèi)高兵力比”原則，集中全力于某個狹窄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，在這個局部形成相對于強大者的優(yōu)勢，努力成為第一。

（3）集中原則——分散是戰(zhàn)略的大忌，利基戰(zhàn)略要求集中于利基業(yè)務(wù)，集中于戰(zhàn)略目標(biāo)，集中于建造壁壘。

（4）根據(jù)地原則——在某地域市場獲取第一并鞏固之后，再向其它地域市場擴展，集中全力成為第一之后再擴展，如此持續(xù)下去，最終由各地的根據(jù)地組成一個大的根據(jù)地。

實行利基戰(zhàn)略的意義

實行利基戰(zhàn)略的主要意義在于，在整個市場上占有較低份額的公司可以通過靈活巧妙地拾遺利基，見縫插針，從而實現(xiàn)高額利潤?？死サ潞同F(xiàn)伍納兩人曾詳細研究了二十多家非常成功的中型企業(yè)以及它們各自成功所依賴的因素。他們發(fā)現(xiàn)這些公司幾乎都可以說都是市場利基者，兩位專家還發(fā)現(xiàn)這些經(jīng)營有方的中型公司的另外一些共同特征，即：提供高品質(zhì)產(chǎn)品，收取附加費用、創(chuàng)造新的經(jīng)驗曲線以及建立良好的企業(yè)文化和企業(yè)形象等。

實施利基戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的巨大收益

實施利基戰(zhàn)略所以能給企業(yè)帶來巨大收益的根本原因就在于進行市場利基的公司事實上已經(jīng)充分了解了目標(biāo)顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求。并且，市場利基者可以依據(jù)其所提供的附加價值收取更多的利潤額?？傊袌隼攉@得的是“高邊際收益”，而密集市場營銷者獲得的只是“高總量收益”。

美國學(xué)者從不同視角對利基戰(zhàn)略進行了研究，這些研究是我們利基戰(zhàn)略理論的主要思想資源，同時，他們的理論與我們的利基戰(zhàn)略在研究視角、適用范圍、核心內(nèi)容等方面又存在較大的差別。

營銷大師菲利普·科特勒從市場營銷角度界定的利基戰(zhàn)略是通過市場細分、再細分，選擇一個未被服務(wù)好的利基市場進行營銷，同時他還指出，在一個競爭性市場中，總是存在一定數(shù)量的市場利基者，它們的戰(zhàn)略與該市場中的領(lǐng)先者、追隨者有所不同?？铺乩詹⑽刺峒袄鶓?zhàn)略的適用范圍，但從內(nèi)容來看，市場營銷的利基戰(zhàn)略適用于所有的企業(yè)，不同的是地位和作用。其核心思想是“在市場中找到一個利基，然后在利基中做大市場”。

戰(zhàn)略大師邁克爾·波特從競爭戰(zhàn)略角度提出的三個基本戰(zhàn)略之一——集中/聚焦戰(zhàn)略，包含有利基戰(zhàn)略思想，也有人認(rèn)為（例如安索夫），集中/聚焦戰(zhàn)略本身就是利基戰(zhàn)略。他還研究了衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇，認(rèn)為利基戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇之一——放棄其它業(yè)務(wù)，專注于某個有競爭力的狹小業(yè)務(wù)。在波特的戰(zhàn)略框架中，利基戰(zhàn)略的核心思想是選擇一個相對狹窄的行業(yè)/市場，然后集中資源于這個市場，并在這個市場中采取低成本或差別化的競爭戰(zhàn)略。

大師中的大師彼得·德魯克從創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略角度，把利基戰(zhàn)略分為收費關(guān)卡戰(zhàn)略、專門技藝戰(zhàn)略和專門市場戰(zhàn)略三大類型，并針對這三類戰(zhàn)略，探討了各自的基本要求、局限性和風(fēng)險。德魯克的利基戰(zhàn)略更加重視其生態(tài)意義，對利基戰(zhàn)略內(nèi)容的分析最為全面，但主要針對創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)新，而未涉及企業(yè)生命周期的其它階段。

與三位大師的理論相比較，我們提出的利基戰(zhàn)略有以下特點：

（1）適用于弱小者企業(yè)?？铺乩蘸筒ㄌ匚刺峒熬唧w的適用戰(zhàn)略主體，德魯克主要針對創(chuàng)業(yè)企業(yè)，一般也屬于弱小企業(yè)。

（2）企業(yè)的整體成長?？铺乩站窒拊谑袌鰻I銷領(lǐng)域，波特是在競爭戰(zhàn)略層面，兩者都只是企業(yè)整體成長的一部分。德魯克的利基戰(zhàn)略是針對創(chuàng)業(yè)企業(yè)整體的。

（3）整個企業(yè)生命周期。德魯克重在創(chuàng)業(yè)階段，波特專門論述了衰退階段，科特勒對不同階段未做明顯的區(qū)分。

我們所講的利基戰(zhàn)略，主要內(nèi)容有選擇一個合適的利基業(yè)務(wù)，確立中國乃至全球市場冠軍的目標(biāo)，采取切實有效的戰(zhàn)略行動等。

（1）起點：選擇某個狹窄的業(yè)務(wù)范圍——利基業(yè)務(wù)

某類業(yè)務(wù)，如果符合以下標(biāo)準(zhǔn)，就可界定為利基業(yè)務(wù)：產(chǎn)品范圍狹窄，在某個四位數(shù)行業(yè)內(nèi)；市場規(guī)模不大，大企業(yè)不感興趣；市場競爭程度一般，無壟斷者；技術(shù)變革速度一般，研發(fā)投入不大；客戶需求穩(wěn)定且有一定的增長；產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)具有通用性。

萬向集團早在1980年選擇進口汽車維修用萬向節(jié)，并專注該業(yè)務(wù)，于1983年成為中國第一至今，已有23年的歷史。格蘭仕在1992年選擇家用微波爐為單一業(yè)務(wù)，1995年成為中國第一至今，已有10多年的歷史。

聚龍集團在1998年選擇指甲鉗為新業(yè)務(wù)，現(xiàn)已成為中國第一、世界第三的指甲鉗生產(chǎn)商。

他們所選擇的業(yè)務(wù)，基本符合利基業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，并且與企業(yè)自身的資源和能力相稱，是合適的利基業(yè)務(wù)，成為利基戰(zhàn)略成功的起點。

（2）目標(biāo)：以全球單項冠軍為最高目標(biāo)，以某地域市場占有率第一為戰(zhàn)略目標(biāo)

弱小企業(yè)必須選擇狹小的業(yè)務(wù)范圍，因為在較大的業(yè)務(wù)范圍中，存在許多強大的競爭對手，弱小者希望通過硬碰硬的方式取勝，幾乎是不可能的。

在利基業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，以不同地域市場冠軍為階段性目標(biāo)，最終實現(xiàn)全球冠軍目標(biāo)，是利基戰(zhàn)略的目標(biāo)要求。

冠軍目標(biāo)本身擁有較多的優(yōu)勢，弱小企業(yè)在一個狹小業(yè)務(wù)范圍內(nèi)成為冠軍的可能性是很大的，其原因在于：由于業(yè)務(wù)狹小，市場規(guī)模不大，強大企業(yè)不會涉及或者不會全力投入。而弱小企業(yè)如果全力投入，即可在局部形成絕對優(yōu)勢，在與強大企業(yè)競爭中取勝。

好孩子集團1989年以童車為利基業(yè)務(wù)，1992年明確提出“做第一”的目標(biāo)，1993年成為中國市場冠軍，1999年成為美國市場冠軍，并一直保持至今。

聚龍集團的梁伯強在決定進入指甲鉗市場的同時，就確立了“全球指甲鉗第一品牌”的目標(biāo)，并且通過多種方式，將目標(biāo)在全公司廣為宣傳，成為全體員工的共同目標(biāo)。從目前的狀況看來，聚龍集團實現(xiàn)全球冠軍目標(biāo)指日可待。

中集集團是全球集裝箱冠軍，2002年開始尋找新的利基業(yè)務(wù)，經(jīng)過兩年多的調(diào)查、分析和研究，最后決定進入半掛車業(yè)務(wù)，同時確立了3-5年成為全球半掛車?yán)洗蟮墓谲娔繕?biāo)。我們有理由相信，中集集團的新利基業(yè)務(wù)同樣可實現(xiàn)其全球冠軍目標(biāo)。

（3）主要戰(zhàn)略行動：地域市場的不斷擴張和多種途徑建造競爭壁壘

利基戰(zhàn)略專注于某個狹小的利基業(yè)務(wù)，其市場變化的風(fēng)險較大。因此，利基戰(zhàn)略實施者都把地域市場的開拓作為規(guī)避市場風(fēng)險和企業(yè)追求成長的主要戰(zhàn)略行動。通常的地域市場拓展順序是：本地市場、全國市場、周邊國家市場、多國市場，最后是全球市場，其中海外市場的開拓是困難最大的戰(zhàn)略行動。中國利基企業(yè)進行了許多探索，例如好孩子以聯(lián)合品牌方式進入歐美市場，珠江鋼琴通過收購知名品牌進入歐美市場，格蘭仕以自有品牌和OEM方式進入國際市場等。 利基作為一個合適的位置，主要是針對其中的利基者而言，含有獨占的意思。為了鞏固自己的利基位置，不讓其它人進入，利基戰(zhàn)略要求通過多種途徑來建造競爭壁壘，把其它競爭對手拒在利基之外。

中國企業(yè)在建造壁壘方面也有許多探索，例如中集集團、格蘭仕集團以擴大生產(chǎn)和營銷規(guī)模為主要途徑，好孩子、飛躍集團以專利技術(shù)建造技術(shù)壁壘，聚龍集團、天海同步器以壟斷業(yè)內(nèi)專業(yè)技術(shù)人才的方式建造能力壁壘，譚木匠則主要以文化建設(shè)來構(gòu)建壁壘，等等。

（4）專注與創(chuàng)新：長期、執(zhí)著地集中全力于利基業(yè)務(wù)，并把創(chuàng)新作為日常工作的中心

選擇了利基業(yè)務(wù)，確立了冠軍目標(biāo)，在采取有效的戰(zhàn)略行動時，必須專注，必須有所創(chuàng)新。利基戰(zhàn)略的專注主要包括專注于利基業(yè)務(wù)和專注于冠軍目標(biāo)，這對中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和考驗。因為，20多年的中國企業(yè)成長史，基本上是一部“游擊戰(zhàn)”的歷史，中國企業(yè)尤其缺乏專注的精神和專注的能力。在這方面，中國企業(yè)應(yīng)以德國的隱形冠軍為榜樣，幾十年如一日地專注于某個利基業(yè)務(wù)，毫不動搖，堅持不懈。

當(dāng)前，全中國都在倡導(dǎo)自主創(chuàng)新，其實，中國利基戰(zhàn)略實踐者們早就如此。它們把創(chuàng)新作為日常工作的中心，不斷改進產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品，在技術(shù)、管理、文化、制度等方面都有許多創(chuàng)新的行動。例如，以集裝箱起重機為利基業(yè)務(wù)的上海振華港機，把GPS技術(shù)應(yīng)用到集裝箱起重機上，使其長了“眼睛”，新產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場。以手機充電電池為利基業(yè)務(wù)的比亞迪，在生產(chǎn)設(shè)備工藝創(chuàng)新上，反向思維，把現(xiàn)代化的生產(chǎn)線改造為最大使用勞動力的生產(chǎn)線，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，大大地降低了生產(chǎn)成本。

據(jù)我們的初步統(tǒng)計，利基戰(zhàn)略實踐者的專利件數(shù)遠高于其它企業(yè)，這個指標(biāo)充分表明它們不僅高度重視創(chuàng)新，而且創(chuàng)新卓有成效。

我們提出利基戰(zhàn)略，并不是為填補什么理論空白，而是為中國企業(yè)提供一種合適的戰(zhàn)略思想和方法。利基戰(zhàn)略適用中國企業(yè)的主要依據(jù)在于以下幾個方面：

（1）利基戰(zhàn)略起點與中國企業(yè)狀況相符合

利基戰(zhàn)略主體起點是弱者企業(yè)、中小企業(yè)、后發(fā)企業(yè)，全球競爭視角下的中國企業(yè)現(xiàn)實狀況正是弱者、中小企業(yè)和后發(fā)企業(yè)，兩者之間存在相符合的關(guān)系。

（2）利基戰(zhàn)略目標(biāo)與中國企業(yè)家膽識相符合

利基戰(zhàn)略目標(biāo)就是爭當(dāng)?shù)谝?，中國企業(yè)家通常以某某第一自居，這種契合非常重要，企業(yè)家的第一夢想，通過利基戰(zhàn)略的設(shè)計和實施，就可實現(xiàn)。

（3）利基戰(zhàn)略有助于形成和提高專業(yè)化能力

專業(yè)化能力是企業(yè)能力的基礎(chǔ)，也是不少中國企業(yè)缺乏的。利基戰(zhàn)略集中在某個狹小范圍內(nèi)，可以極大地形成和提高專業(yè)化能力，有助于中國企業(yè)補上這門基礎(chǔ)課。

（4）利基戰(zhàn)略有助于形成重視戰(zhàn)略起點的思維習(xí)慣

忽視戰(zhàn)略起點，導(dǎo)致中國企業(yè)戰(zhàn)略在“做什么”和“怎么做”兩個層面都少有差錯化，你做什么，我就跟進，同質(zhì)化和趨同現(xiàn)象普遍。利基戰(zhàn)略高度重視起點的特性，有助于中國企業(yè)家形成基于戰(zhàn)略起點的思維模式，進而設(shè)計出具有差別化的戰(zhàn)略。

企業(yè)選定一個特定的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進入并成為領(lǐng)先者，形成持久的競爭優(yōu)勢。

許多嘗試實行多元化戰(zhàn)略的中國企業(yè)，在激烈的市場競爭中，又重新回到專業(yè)化的道路上來。專業(yè)化是多元化的基礎(chǔ)，只有做好專業(yè)化這個基本功，多元化戰(zhàn)略才有可能成功。同時，市場被充分的分割，一些大企業(yè)也開始將目光投向細分市場，與中小企業(yè)展開競爭，針對細分市場提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，許多企業(yè)都收到了良好的效果。這其實是一種針對利基市場的營銷，利基戰(zhàn)略是以企業(yè)專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的一種復(fù)合戰(zhàn)略。

利基與利基戰(zhàn)略

“利基”一詞是英文“Niche”的音譯，意譯為“壁龕”，有拾遺補缺或見縫插針的意思。利基戰(zhàn)略是以專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的一種復(fù)合戰(zhàn)略，如果針對中國企業(yè)，可將利基理解為一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。它指企業(yè)選定一個特定的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進入并成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌龅饺珖俚饺?，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢。它強調(diào)的是競爭戰(zhàn)略中的集中與后發(fā)，以及職能戰(zhàn)略中的市場細分。

中國企業(yè)實行利基戰(zhàn)略的原因

在中國市場，一方面，資源是有限的，我國企業(yè)面對市場全球化時在人力、物力、財力、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、品牌、管理等營銷資源方面與跨國企業(yè)相比都差很多，多數(shù)企業(yè)剛剛進入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強大的競爭力；另一方面，在國際市場上，殘酷的競爭環(huán)境迫使企業(yè)為了生存而集中使用資源，我國企業(yè)雖無力與跨國企業(yè)正面競爭，但卻可以在跨國公司無暇顧及或一些狹小而偏好多樣的消費群體市場集中資源，以應(yīng)對競爭對手的進攻，甚至可以成為中國企業(yè)稱雄一方的法寶。

利基戰(zhàn)略是企業(yè)由小變大的法寶。中國的眾多中小企業(yè)，通常對利基的理解僅僅是尋找市場縫隙，尋找可以賺錢的機會，而利基的中國式思維其實就是將利基戰(zhàn)略等同于中小企業(yè)成長戰(zhàn)略。仔細研究那些大的跨國企業(yè)，在其背后幾乎都有著這樣一段利基史——市場后來者們用利基策略創(chuàng)造了新的優(yōu)勢，并最終占據(jù)了強有力的市場位置，改變了歷史格局。戴爾最初涉足個人計算機業(yè)務(wù)的時候，國際商用機器和康柏正統(tǒng)治著個人計算機市場，當(dāng)時，所有產(chǎn)品還必須與IBM計算機兼容，而二十年后，IBM已經(jīng)終止了其個人計算機的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普（HP）合并以求生存。而Dell卻用獨特的直銷模式統(tǒng)治了個人計算機市場。類似的案例數(shù)不勝數(shù)，因此，隨著市場環(huán)境的日漸成熟和穩(wěn)定，我國的中小企業(yè)也完全有可能運用利基戰(zhàn)略打敗國內(nèi)大型企業(yè)甚至是跨國企業(yè)，取而代之占領(lǐng)一片天下。

大企業(yè)若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也需要選擇利基。一些跨國大型企業(yè)在這方面已經(jīng)為我們做出成功的示范。寶潔公司在 2004年首批推出以9～16歲的男孩為目標(biāo)客戶的一系列日化用品，這在以前是一個沒有被人注意過的空白市場。麥當(dāng)勞公司與其在美國的特許加盟商合作，開設(shè)了12家以“平時青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領(lǐng)”為目標(biāo)客戶的麥當(dāng)勞美食館吸引了很多對傳統(tǒng)麥當(dāng)勞不感興趣的高收入層的年輕白領(lǐng)。我國大企業(yè)也可以充分利用自身的比較優(yōu)勢，尋找或創(chuàng)造利基市場，用持之以恒的利基態(tài)度和不斷創(chuàng)新的利基手段，運用復(fù)合利基戰(zhàn)略成就基業(yè)長青。

中國企業(yè)如何實施利基成長戰(zhàn)略

企業(yè)無論大小，要實施利基成長戰(zhàn)略，都需要經(jīng)歷一個過程：尋找利基、進入利基市場、占領(lǐng)并保持市場、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

● 尋找利基利基戰(zhàn)略不是營銷和廣告部門策劃出來的，也不僅僅限于將產(chǎn)品和服務(wù)一把抓。在價值鏈的任何環(huán)節(jié)都有可能創(chuàng)造利基點，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨特性，創(chuàng)造差異化。

對于中國企業(yè)來說，在初始階段，比較好的切入點是選擇那些在中國具有比較優(yōu)勢的行業(yè)，而且是企業(yè)自身潛在的優(yōu)勢能夠與這種比較優(yōu)勢結(jié)合好、發(fā)揮出來的行業(yè)。站在營銷的視角來審視，就會發(fā)現(xiàn)市場中成功的利基者在把握機會時，大致會有這樣三種主攻方向：一種是為一個專屬的客戶群提供商品和服務(wù)；一種是持之以恒地制造或販賣獨特，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨特價值；再一種則是在市場突圍中成功選擇差異化實現(xiàn)路徑。

● 進入利基市場針對上面提到的三種主攻方向，提出相應(yīng)的攻擊策略：

一是精心地挑選一個客戶群。德國著名管理學(xué)家-沃爾夫?qū)っ讽f斯說過：“如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題，那么該公司就能興旺發(fā)達。”尋找專屬顧客，發(fā)現(xiàn)利基市場有三種方法可循：

見縫插針——找到處于市場“縫隙”中的小眾客戶群，看準(zhǔn)時機，立即“擠”占，“鉆進去”，從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。

無中生有——要挖掘顧客的潛在欲望或深層欲望，用自己的產(chǎn)品定位市場，創(chuàng)造客戶新需求，并服務(wù)于一個全新的市場。

取而代之——在市場占有者身上找到被他們忽視的客戶群，通過采取創(chuàng)造性的進攻性策略，使自己產(chǎn)生巨大的競爭優(yōu)勢和很長的獲利階段，從而穩(wěn)固的占領(lǐng)市場。

二是蘊含獨特C帶來吸引力。3M公司總裁力維奧·德西蒙說：“最有意思的產(chǎn)品是那些人們需要的產(chǎn)品，而又不完全是迎合人們需求的產(chǎn)品?！比绻M者的偏好的多樣性太強，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品難以完全滿足，或現(xiàn)有市場的產(chǎn)品或服務(wù)的大提供商難以完全滿足，那么，獨特的價值就將會得到最大體現(xiàn)。

三是設(shè)計出一個獨特的實現(xiàn)路徑。彼德·德魯克說：“分銷渠道中發(fā)生的變化或許對一個國家的GNP和宏觀經(jīng)濟無足輕重，但對一個企業(yè)或一個行業(yè)來講卻關(guān)系重大。每個人都意識到技術(shù)的日新月異的發(fā)展，注意到市場在全球化以及勞動大軍和人口結(jié)構(gòu)方面的變遷，但幾乎無人關(guān)心分銷渠道中的變化?！庇袝r，一個企業(yè)的渠道戰(zhàn)略可能成為企業(yè)惟一的競爭優(yōu)勢和立身之本。但在以往的企業(yè)競爭戰(zhàn)略中，鮮有人把它們提高到一個戰(zhàn)略的地位。而對于一個中小企業(yè)，對于一個后發(fā)企業(yè)，對于一個成熟市場的新產(chǎn)品，利基渠道或許將成為制勝的法寶。

● 占領(lǐng)并保持市場理想的利基市場是寬廣的國際市場，中國企業(yè)要進入這個市場，正面的直接進攻很難收到良好的效果，最常見的方法就是選擇一個利基點進入，建立一定的知名度和品牌效應(yīng)后，再推行公司其他的相關(guān)產(chǎn)品。如海爾進入美國市場。但無論是海爾、盛大、戴爾還是中集集團，這些通過利基戰(zhàn)略使自己成長壯大的企業(yè)，雖然進入了高速旋轉(zhuǎn)的機會大門，若要保持長期的競爭優(yōu)勢，還得防止別人的進入。因此，捍衛(wèi)利基市場、構(gòu)建有效的市場壁壘，成為利基企業(yè)極為重要甚至是最重要的課題。然而每個行業(yè)的壁壘設(shè)計都不一樣，有些可能是技術(shù)壁壘，有些可能是法律壁壘，有些可能是品牌，有些可能是價格。企業(yè)要結(jié)合自己的特點，迅速地建立進入壁壘。

● 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展當(dāng)企業(yè)的一種利基戰(zhàn)略獲得成功以后，就開始關(guān)注未來的發(fā)展戰(zhàn)略?？偨Y(jié)一些利基企業(yè)的后期發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)有下面幾種發(fā)展戰(zhàn)略。 堅持專一，就是企業(yè)在已占領(lǐng)的利基市場上持續(xù)發(fā)展，利用品牌效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)等手段吸引更多的顧客群體，但前提是企業(yè)已經(jīng)建立了堅實的進入壁壘和隔離機制，牢固的控制市場。被大公司控股，就是出賣自己的股份給大的有實力的公司，降低風(fēng)險，但仍保持經(jīng)營的獨立性。拆分公司業(yè)務(wù)，是在利基市場仍然可以繼續(xù)細分，并且這些被進一步細分的市場有很大的發(fā)展?jié)摿Φ那疤嵯逻M行的，可以將公司業(yè)務(wù)拆分成相關(guān)的若干個，也可以干脆把原公司分成幾個小公司，這既可以看作是一種相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，也可認(rèn)為是對市場的深度專業(yè)化細分。垂直多元化，也即價值鏈上下游的合并，或者是生產(chǎn)同一產(chǎn)品不同部件的利基企業(yè)的聯(lián)合，化零為整，提高整體的競爭力。復(fù)合利基多元化，是指企業(yè)在一個利基市場站住腳以后，可以繼續(xù)利用現(xiàn)有的能力和資源，向另一個利基市場出發(fā)，這需要企業(yè)持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，和保持對市場敏銳的觀察，以保持選擇利基點的正確性，選擇這種發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的利基成長過程就可以成為一個循環(huán)體，能夠降低公司經(jīng)營風(fēng)險，有效利用公司的各種資源，保持企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。

每個行業(yè)幾乎都有些小企業(yè)，它們關(guān)注市場上被大企業(yè)忽略的某些細小部分，在這些小市場上通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益，也就是在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。這種有利的市場位置在西方稱之為“Niche”，海外通常譯作“利基”。占據(jù)這種市場位置的企業(yè)，稱為市場利基者。

中國加入WTO后，市場開放和營銷全球化成了中國企業(yè)必然的選擇。我國企業(yè)不僅要承受跨國公司在中國本土帶來的競爭壓力，而且還要在人家的土地上與外國公司競爭。中國企業(yè)進入國際市場，并不只是與當(dāng)?shù)毓緺帄Z市場，還要與其他國際公司搶占份額。產(chǎn)業(yè)、市場、顧客的全球化使企業(yè)面臨的不是要不要搞全球營銷的問題，而是如何進行全球營銷的問題。企業(yè)要在所面臨的全球競爭中獲得比較優(yōu)勢才能夠生存下去，否則在競爭中勢必會處于劣勢，甚至威脅到自身的生存。

所以，根據(jù)我國企業(yè)整體實力處于劣勢的實際情況，借鑒日本等國企業(yè)在自己處于弱勢期間采取的營銷戰(zhàn)略累積的成功經(jīng)驗，在現(xiàn)階段為什么說我國企業(yè)全球化營銷中采取利基戰(zhàn)略是明智的？那么我們應(yīng)當(dāng)如何實施利基戰(zhàn)略呢？

明智性：

一、利基戰(zhàn)略選擇的現(xiàn)實性

（1）稀缺的資源。我國企業(yè)面對市場全球化時營銷資源的有限性是利基戰(zhàn)略賴以存在的根本性條件。我國企業(yè)在人力、物力、財力、技術(shù)力、生產(chǎn)力、銷售力、品牌力、管理力等資源，與跨國企業(yè)相比都要稀缺的多，因此，如何充分利用既有的資源，確定合理的資源組合，以達到資源增值的效果，便成為重大的戰(zhàn)略問題。在強大競爭對手存在的前提下，我們在競爭對手忽視或不屑一顧而消費者卻有沒有很好滿足的狹窄市場上集中配置資源，正是解決這一戰(zhàn)略問題所必須遵守的原則。

（2）只有集中才能形成強大的力量。在個人項目的體育比賽中，一個運動員倘若不集中全部精力參賽，那么冠軍的稱號只不過是可望不可及的幻想。在集體項目的競賽中，任何一只球隊都必然有上場的第一陣容，而其中又會有一名主攻手，其他隊員如何通過假動作、掩護等作戰(zhàn)技巧將更多的進攻機會傳遞給主攻手，以充分發(fā)揮出強大的攻擊力量，這是決定博弈勝敗的關(guān)鍵。中小企業(yè)本身資源就少，如果再分散，就更加不堪一擊；只有在特定的領(lǐng)域和特定的市場上集中資源方能形成有優(yōu)勢的攻擊力量。

（3）集中是生存之道。在本國戰(zhàn)場上，我國企業(yè)占據(jù)天時、地利、人和，而在國際戰(zhàn)場上，殘酷的競爭環(huán)境迫使企業(yè)為了生存而集中使用資源，因為只有在更加細分的利基市場集中資源才能阻止競爭對手的進攻，只有集中才能戰(zhàn)勝競爭對手。如果企業(yè)有了所謂的戰(zhàn)略，但不能體現(xiàn)集中使用有限資源的作戰(zhàn)原則，而是分散配置企業(yè)的資源，那么，企業(yè)就難以在決定性方向、關(guān)鍵性領(lǐng)域里造成比競爭對手更為強大的優(yōu)勢，就會喪失目標(biāo)市場，動搖甚至瓦解企業(yè)生存的根基?？傊芊裨谌蚧M程中選擇利基市場進行戰(zhàn)略集中，能否在某一決定點上造成我方的顯著優(yōu)勢、競爭對手的絕對劣勢，是戰(zhàn)略勝敗的分水嶺。

二、利基戰(zhàn)略的有利性

為什么市場利基這種戰(zhàn)術(shù)會帶來巨大收益呢?根本原因就在于進行市場利基的公司事實上已經(jīng)充分了解了目標(biāo)顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求。并且，市場利基者可以依據(jù)其所提供的附加價值收取更多的利潤額?？傊?，市場利基者獲得的是高邊際收益，而密集市場營銷者獲得的只是高總量收益。 那么怎樣才算一個理想的利基市場呢?

戰(zhàn)略實施方案：

一、利基戰(zhàn)略的專業(yè)化定位

市場利基的關(guān)鍵因素是專業(yè)化，通過專業(yè)化來體現(xiàn)集中化，可供市場利基者選擇的專業(yè)化定位有：

（1）最終用戶專業(yè)化。公司可以專門為某一類型的最終用戶提供服務(wù)。如北大方正主要通過切入日本新聞媒體客戶而將排版系統(tǒng)成功打進日本市場的。

（2）垂直專業(yè)化。公司可以專門為處于生產(chǎn)與分銷循環(huán)周期的某些垂直層次提供服務(wù)。如新疆德隆投資控股并整合的電動工具產(chǎn)業(yè)鏈，以低成本領(lǐng)先優(yōu)勢在國內(nèi)生產(chǎn)，然后收購美國電動工具分銷渠道實現(xiàn)市場全球化之目的。

（3）小顧客專業(yè)化。很多大公司遵循80：20法則，集中80%的精力滿足20%的重量級客戶，對盈利貢獻較低的小客戶視而不見，我們可以反其道而行之，集中100%的精力去滿足那些大公司看不上的小客戶群體。如海爾率先打入美國市場的小容量冰箱正好滿足了美國大學(xué)生的需求。

（4）特殊顧客專業(yè)化。公司可以專門向一個或幾個大客戶銷售產(chǎn)品。如湖南外貿(mào)嘉利公司整合國內(nèi)檸檬酸生產(chǎn)基地，按照高標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)要求重點供應(yīng)寶潔美國總部對檸檬酸原料的需求，成為不景氣的外貿(mào)企業(yè)中的一枝獨秀。

（5）產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。公司只經(jīng)營某一種產(chǎn)品或某一類產(chǎn)品線。比如在實驗設(shè)備行公司在日本經(jīng)銷27個不同種類的家庭自制甜點——都是小批量生產(chǎn)，并且按照阿米什的配方與當(dāng)?shù)仫L(fēng)味特點相結(jié)合來創(chuàng)作。

（6）加工專業(yè)化。這類公司只為訂購客戶生產(chǎn)特制產(chǎn)品。

（7）服務(wù)專業(yè)化。該公司向大眾提供一種或數(shù)種其他公司所沒有的服務(wù)。例如，一家銀行可以獨辟蹊徑，接受客戶用電話申請貸軟，并將現(xiàn)金交予客戶。

（8）銷售渠道專業(yè)化。這類公司只為一類銷售渠道提供服務(wù)。例如，某家軟飲料公司決定只向加油站提供一種大容量包裝的軟飲料。

二、創(chuàng)造利基機會

（1）捕捉消費者的煩惱點。營銷的關(guān)鍵在于正確確定目標(biāo)顧客的需要和欲望，并且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標(biāo)顧客所期望的產(chǎn)品或服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)是滿足消費者的需要或解決他們所面臨問題的工具。消費者的煩惱就是企業(yè)的商機。

（2）瞄準(zhǔn)競爭對手的弱點。美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)家波特教授通過嚴(yán)密的競爭者分析后，得出結(jié)論：“最好的戰(zhàn)場是那些競爭對手尚未準(zhǔn)備充分、尚未適應(yīng)、競爭力較弱的細分市場?！本拖褙S田定位于美國小型車市場，但該市場也并非沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國的調(diào)查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了對手的優(yōu)劣，除了車型滿足消費者需求之外，其高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。對手的缺點就是自己的機會，對手的缺點就是自己的目標(biāo)。在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統(tǒng)計和心理因素劃分的目標(biāo)市場，設(shè)計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車?；ü谲嚕云渫庑托∏?、經(jīng)濟實惠、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢終于敲開了美國市場的大門，步入成功之路。

三、擴大利基份額

一旦成功地切入某個利基市場，也就是說找到了市場立足點，“宜將剩勇追窮寇”，就要開始致力于擴大市場份額。讓消費者成為你的忠誠顧客，不斷地消費你的產(chǎn)品，或老顧客帶來新顧客，而企業(yè)可能在同一個顧客身上賺取更多的利潤。伊萊克斯中國區(qū)總裁劉小明受命于危難之間，在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)伊萊克斯前幾年之失利在于開發(fā)出的冰箱并不能滿足中國人的消費習(xí)慣，于是在外觀功能上盡可能地迎合中國人的口味，發(fā)現(xiàn)一個在冰箱使用上的特殊的中國國情：中國人是將冰箱擺放在客廳甚至是臥室的。于是他調(diào)集所有伊萊克斯的研發(fā)力量，1998年，推出了系列“新靜界”冰箱。因為滿足了消費者求靜的消費需求，“新靜界”一炮打響?！捌鋵崳寥R克斯的優(yōu)勢不僅在于技術(shù)和品牌。技術(shù)的高度只是相對的，品牌的變數(shù)也很大?！币寥R克斯和劉小明都深諳化短期優(yōu)勢為長期優(yōu)勢的道理，“三流公司賣產(chǎn)品，二流公司賣服務(wù)，一流公司賣品牌，而超一流公司賣的是客戶的滿意度?？蛻舻臐M意是一筆不在資產(chǎn)負(fù)債表上反應(yīng)的財富?！币寥R克斯就是這樣把客戶滿意度轉(zhuǎn)化為利潤的：客戶滿意度高能擁有好口碑，可以實現(xiàn)重復(fù)銷售，伊萊克斯的系列產(chǎn)品就能在品牌的重復(fù)銷售中賺取利潤。事實上，在伊萊克斯年初的新上市的空調(diào)銷售中，有30％的消費者是伊萊克斯品牌的關(guān)聯(lián)用戶。以客戶滿意引導(dǎo)的重復(fù)銷售正在一步步兌現(xiàn)為利潤。

四、保護利基市場

（1）樹立差異化優(yōu)勢。如果說傳統(tǒng)競爭的主要武器是規(guī)模經(jīng)濟的話，那么現(xiàn)代競爭的主要武器則為“差別優(yōu)勢”。所謂“差別優(yōu)勢”有二個基本含義，一是“差別”，即與競爭者不同的，有差異的地方，這突出強調(diào)了企業(yè)的個性，要求企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、價格或者服務(wù)、促銷等一切競爭手段上選擇較少的幾項，開發(fā)具有特色的長時期利基，這是企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢，構(gòu)造競爭堡壘的基礎(chǔ)。二是“優(yōu)勢”，即不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競爭優(yōu)勢。這要求企業(yè)所選擇的差別一定是有競爭價值、且有資源能力可以實現(xiàn)的。差別是體現(xiàn)集中的方法，而優(yōu)勢是集中的目的。70年代，豐田在美國市場面對德國大眾的小型車抗衡，豐田用“人有我優(yōu)”的差異化優(yōu)勢作為回應(yīng)。首先是質(zhì)量優(yōu)。豐田轎車造型優(yōu)美，內(nèi)部裝飾精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)動機的功率和性能比德國大眾提高了一倍，甚至連汽車扶手的長度和腿部活動的空間都是按美國人的身材設(shè)計的。由于適合美國消費者的口味，花冠車一進入美國市場，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽。此外，在生產(chǎn)中廣泛開展的合理化運動和“QC”小組活動，也保證了豐田車的信譽。其次是價格優(yōu)。為了吸引客戶，豐田在進入市場的早期采用了低價策略，“光冠”定價在2，000美元以下，“花冠”為1，800美元以下，比同類車型的美國車和德國車都低得多，連結(jié)經(jīng)銷商的賺頭也比別人多。這種進攻型的低價策略，加上質(zhì)量高、性能好、批量大和維修費用低，產(chǎn)生一種滾雪球效應(yīng)，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，使美國廠商既無還手之力，又無招架之功，大片的市場份額逐漸被豐田所蠶食。最后是服務(wù)優(yōu)。豐田占領(lǐng)國際市場實施的銷售策略之一就是力求實行經(jīng)營、售后服務(wù)和零配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來打消客戶對使用豐田車的疑慮，從而在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。

（2）以技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)筑競爭壁壘。以市場潛在需求為導(dǎo)向，針對國際市場目標(biāo)顧客的利益關(guān)注點的變化，將技術(shù)創(chuàng)新緊貼市場需求，在顧客最重視的方面尋找質(zhì)量改進的突破口。豐田汽車進入美國市場后受到了多方挑戰(zhàn)：德國大眾與豐田同屬小型車，售后服務(wù)也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發(fā)；兩國間的貿(mào)易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。豐田為鞏固市場，采取了“技術(shù)創(chuàng)新”戰(zhàn)略，以新技術(shù)戰(zhàn)勝對手。1970年，美國政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開發(fā)省油和凈化技術(shù)列為自己的發(fā)展戰(zhàn)略，從1964年便開始了此項技術(shù)的研究。為了研制廢氣再循環(huán)裝置和催化劑轉(zhuǎn)換器，7年間投入了一千億日元的資金和一萬人的力量，僅廢氣處理系統(tǒng)就開發(fā)出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，并很快在“追擊者”高級轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。同時，還與日本其他汽車廠商共同研制開發(fā)出了節(jié)約燃料25%—30%的省油車，以后又相繼開發(fā)出防止事故發(fā)生和發(fā)生事故后保證駕駛?cè)藛T安全的裝置。這對受石油危機沖擊后渴望開上既經(jīng)濟又安全的轎車的美國人來說，無異于久旱逢甘雨。

總之，利基戰(zhàn)略正成為我國企業(yè)全球化策略的選擇。