格蘭仕集團(tuán)(Galanz)前身是一家生產(chǎn)羽絨制品的廠家，93年開(kāi)始投產(chǎn)微波爐，在短短三四年間，成為了中國(guó)微波爐行業(yè)的龍頭企業(yè)，擁有年產(chǎn)達(dá)1200萬(wàn)臺(tái)的超大微波爐專業(yè)生產(chǎn)基地。格蘭仕已連續(xù)數(shù)年蟬聯(lián)了中國(guó)微波爐市場(chǎng)銷量及占有率第一的雙項(xiàng)桂冠，市場(chǎng)份額節(jié)節(jié)上升。2000年，格蘭仕國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率已達(dá)70%，全球市場(chǎng)占有率超過(guò)30%，成為全球最大的微波爐專業(yè)制造商。格蘭仕在行業(yè)中絕對(duì)領(lǐng)先的地位使其逐漸壟斷了整個(gè)市場(chǎng)，是僅居海爾之后的第二大家電出口企業(yè)，中國(guó)出口200強(qiáng)之一。格蘭仕驚人的發(fā)展軌跡被經(jīng)濟(jì)專家稱之為“格蘭仕現(xiàn)象”“格蘭仕模式”。

至2001年，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)7年蟬聯(lián)了中國(guó)微波爐市場(chǎng)銷量及占有率第一的雙項(xiàng)桂冠，市場(chǎng)份額節(jié)節(jié)上升。

除了在中國(guó)是規(guī)模最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)外，在全球的規(guī)模也屬其最大，格蘭仕微波爐已覆蓋到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，目前，格蘭仕微波爐已占?xì)W洲市場(chǎng)的40%，南美市場(chǎng)的60%，非洲市場(chǎng)的70%，東南亞市場(chǎng)的60%，全球市場(chǎng)占有率已突破35%。與國(guó)際市場(chǎng)占有率迅猛提升形成正比的是，格蘭仕出口創(chuàng)匯連年攀升：1999年，出口創(chuàng)匯突破1.1億美金；2000年達(dá)到1.5億美金；2001年超過(guò)2億美金。

2000年9月，格蘭仕攜20億進(jìn)軍空調(diào)制冷業(yè)，計(jì)劃用3-5年時(shí)間將空調(diào)年產(chǎn)規(guī)模支撐到800萬(wàn)臺(tái)，創(chuàng)建微波爐之后的第二個(gè)世界級(jí)生產(chǎn)制造中心。格蘭仕空調(diào)定位于“全球最大空調(diào)專業(yè)化制造中心”，高起點(diǎn)快速切入市場(chǎng)，在第一個(gè)冷凍年度（2001年度）就實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷50萬(wàn)臺(tái)。2002年預(yù)計(jì)產(chǎn)銷180萬(wàn)臺(tái)，其中內(nèi)銷60萬(wàn)臺(tái)，外銷120萬(wàn)臺(tái)。

危機(jī)促成功

梁慶德認(rèn)為：“暫時(shí)的成功，不等于永遠(yuǎn)的成功”。在背水一戰(zhàn)的危機(jī)感中起家的格蘭仕，從沒(méi)有被獲得的成功沖昏頭腦，而是不斷地反思企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中隱藏的種種危機(jī)。俞堯昌說(shuō)：“優(yōu)勢(shì)是暫時(shí)的、動(dòng)態(tài)的、你只有不斷地去創(chuàng)造、鞏固、發(fā)展你的優(yōu)勢(shì)，你的優(yōu)勢(shì)才會(huì)長(zhǎng)命?！边@種無(wú)刻不在，無(wú)時(shí)不有的危機(jī)意識(shí)，使格蘭仕成為對(duì)手眼中最可怕的競(jìng)爭(zhēng)者。

俞堯昌說(shuō)：“我們開(kāi)會(huì)就是找問(wèn)題，找差距?！痹诟裉m仕1999年的工作會(huì)議上，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就提出：“1999年格蘭仕正面臨‘十大危機(jī)’的強(qiáng)大阻力，如無(wú)法跨越，將被淘汰出局。我們應(yīng)該正確面對(duì)‘十大危機(jī)’，談透危機(jī)，談出做法?！痹?000年11月24日的工作會(huì)議上，公司常務(wù)副總經(jīng)理梁昭賢又提出：“高速發(fā)展的格蘭仕存在兩大矛盾與三大危機(jī)”，并在格蘭仕內(nèi)部報(bào)刊上刊登了以“發(fā)揮獨(dú)特的管理風(fēng)格與企業(yè)文化，化解兩大矛盾與三大危機(jī)”為題的講話。

格蘭仕利用危機(jī)時(shí)刻提醒自我，培養(yǎng)企業(yè)員工在危機(jī)中求生存的戰(zhàn)斗意識(shí)，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。通過(guò)在認(rèn)識(shí)危機(jī)的基礎(chǔ)上不斷反思自我，在不斷否定自我的過(guò)程中創(chuàng)新自我來(lái)締造未來(lái)的成功。在競(jìng)爭(zhēng)中，最可怕的并不是雄厚的實(shí)力而是頑強(qiáng)的奮斗精神和強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。

價(jià)格戰(zhàn)

格蘭仕發(fā)展到今天，有一個(gè)鮮明不變的主旋律——價(jià)格戰(zhàn)。在前不久該公司副總經(jīng)理俞堯昌做客中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目中，主持人問(wèn)他，“價(jià)格戰(zhàn)是格蘭仕致勝的一個(gè)戰(zhàn)術(shù)呢，還是說(shuō)企業(yè)的一種策略？”俞堯昌回答說(shuō)：“應(yīng)該是一種策略，價(jià)格戰(zhàn)是一種薄利多銷的、最基本的策略?！彼瑫r(shí)表示，很多人認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)是一種最低級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)方法是一種誤解，因?yàn)閺氖袌?chǎng)學(xué)角度來(lái)說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)還是最基本的。比如日本打開(kāi)歐美市場(chǎng)，就搞價(jià)格戰(zhàn)；韓國(guó)打開(kāi)歐美市場(chǎng)也靠?jī)r(jià)格；500強(qiáng)第一號(hào)種子選手沃爾瑪，也是靠?jī)r(jià)格，薄利多銷。在節(jié)目結(jié)束時(shí)，俞堯昌聲稱“價(jià)格戰(zhàn)仍要打下去，還要5年8年10年地打下去。打它一個(gè)明明白白”。

格蘭仕持之以恒堅(jiān)守價(jià)格戰(zhàn)略，玩真的，來(lái)實(shí)的，用狠的，是公認(rèn)的“家電大鱷”、“價(jià)格殺手”，在微波爐行業(yè)，十年磨一劍，殺得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手傷痕累累、尸橫遍地；如今，又以雷霆之勢(shì)，殺進(jìn)空調(diào)業(yè)，接連不斷地大幅降價(jià)，攪得家電江湖上血雨腥風(fēng)，其參與競(jìng)爭(zhēng)的有力武器還是“價(jià)格屠刀”，其目的就是要摧毀“打價(jià)值不打價(jià)格戰(zhàn)”的真實(shí)“謊言”：馬克思在資本論中對(duì)商品經(jīng)濟(jì)的規(guī)律早有定論，價(jià)格是圍繞價(jià)值上下波動(dòng)，價(jià)格是價(jià)值的表現(xiàn)，價(jià)值是一個(gè)抽象的概念，價(jià)格是一個(gè)具體體現(xiàn)。單純說(shuō)價(jià)值是沒(méi)有任何意義的，它要靠質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)、品牌、價(jià)格、產(chǎn)品的性價(jià)比等要素來(lái)體現(xiàn)的。作為已被全世界公認(rèn)的“全球制造”的格蘭仕，在整合世界一流的生產(chǎn)線、一流的技術(shù)、工藝、管理過(guò)程中，只是成為一個(gè)全球性生產(chǎn)制造基地，再與眾多跨國(guó)公司合作，利用各自的比較優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑一流的生產(chǎn)水平、一流的品牌、一流的全球市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，格蘭仕在全球產(chǎn)業(yè)鏈中間扮演的生產(chǎn)制造的角色，生產(chǎn)制造出來(lái)的全球最優(yōu)秀的產(chǎn)品，同時(shí)又是相對(duì)成本最低的產(chǎn)品。從某種意義說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)就是價(jià)值戰(zhàn)。薄利多銷、貨真價(jià)實(shí)、價(jià)廉物美永遠(yuǎn)是格蘭仕要努力追求的方向和努力拼搏的目標(biāo)。

知識(shí)營(yíng)銷

格蘭仕微波爐之所以能有今天的江湖地位，得益于當(dāng)年對(duì)中國(guó)微波爐市場(chǎng)的啟蒙教育。1995年，格蘭仕決策層認(rèn)識(shí)到，在全國(guó)只有幾十萬(wàn)臺(tái)容量的狹窄市場(chǎng)上，企業(yè)要想有所作為，就必須進(jìn)行大規(guī)模消費(fèi)引導(dǎo)，迅速擴(kuò)充市場(chǎng)容量，中國(guó)的消費(fèi)者是先入為主的，當(dāng)多數(shù)中國(guó)老百姓還不知道微波爐為何物時(shí)，誰(shuí)能在第一時(shí)間讓他們接受，誰(shuí)就是贏家。因此，格蘭仕發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)規(guī)模浩大的微波爐“啟蒙運(yùn)動(dòng)”：聯(lián)絡(luò)全國(guó)400多家新聞媒體，以合辦欄目的方式，做豆腐塊大小的知識(shí)窗，系統(tǒng)介紹微波爐的好處、選購(gòu)、使用、菜譜、保養(yǎng)方法等。新聞媒體的炒作迅速產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，有關(guān)微波爐的文章鋪天蓋地，隨后，格蘭仕又組織專家編寫(xiě)微波爐系列叢書(shū)，免費(fèi)贈(zèng)送100多萬(wàn)冊(cè)；精心制作數(shù)百萬(wàn)張微波爐知識(shí)光碟免費(fèi)送出，使微波爐概念得以迅速普及，格蘭仕品牌也隨之叫響全國(guó)。

（1）營(yíng)銷戰(zhàn)略。格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場(chǎng)上的營(yíng)銷戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容：第一，培育市場(chǎng)，在導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期，格蘭仕的科普營(yíng)銷贏得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)贈(zèng)送微波爐食譜等圖書(shū)、在報(bào)刊上開(kāi)辟專欄等方式，以知識(shí)營(yíng)銷的方式，培育中國(guó)的微波爐市場(chǎng)。此外，讓消費(fèi)者理解和接受新的功能，并樂(lè)于使用、 開(kāi)發(fā)、整合邊緣市場(chǎng)，改善微波爐的消費(fèi)環(huán)境。第二，啟動(dòng)市場(chǎng)，通過(guò)建立全國(guó)性的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，主要是與各地代理商合作，建立了穩(wěn)固的渠道分銷共同體，不建立自己的銷售渠道，以價(jià)格戰(zhàn)推動(dòng)分銷渠道建立，共同啟動(dòng)微波爐市場(chǎng)。營(yíng)銷通路建設(shè)采用“只做中間、不做終端”的策略。第三，占領(lǐng)市場(chǎng)，在微波爐市場(chǎng)上主要通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)方式，而在電飯煲市場(chǎng)上，通過(guò)多年的贈(zèng)送活動(dòng)來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)。第四，鞏固市場(chǎng)，通過(guò)不斷推出新產(chǎn)品，針對(duì)不同的市場(chǎng)區(qū)隔推出合適的產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)。還有，通過(guò)提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和水平來(lái)鞏固市場(chǎng)。例如，格蘭仕推出的“四心級(jí)”服務(wù)（為顧客誠(chéng)心、精心，讓顧客安心、放心），“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”的規(guī)范服務(wù)，一地購(gòu)物、全國(guó)維修的跨區(qū)域服務(wù)等，都是格蘭仕鞏固市場(chǎng)的重要策略。

（2）研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。格蘭仕的技術(shù)戰(zhàn)略經(jīng)歷了引進(jìn)、消化吸收、合作開(kāi)發(fā)、自主開(kāi)發(fā)這些階段。在1997年以前，格蘭仕集團(tuán)主要是引進(jìn)、消化吸收為重點(diǎn)，從1992年引進(jìn)東芝公司的生產(chǎn)線和技術(shù)，到1996年引進(jìn)全球范圍內(nèi)最先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，并在消化吸收的基礎(chǔ)上進(jìn)行集成。1997年，格蘭仕集團(tuán)設(shè)立研究與開(kāi)發(fā)部門(mén)，1998年又在美國(guó)設(shè)立技術(shù)開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)，開(kāi)始走向合作和自主開(kāi)發(fā)的新階段。同時(shí)，格蘭仕加入全球產(chǎn)業(yè)鏈，全面產(chǎn)業(yè)升級(jí)。并隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，格蘭仕打入了全球制造業(yè)價(jià)值鏈，把經(jīng)營(yíng)模式由低價(jià)格、低附加值的“中國(guó)制造”延伸到高價(jià)格、高附加值得“全球制造”的戰(zhàn)略中。

（3）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。為適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略需要，格蘭仕集團(tuán)自1998年開(kāi)始聘請(qǐng)全世界著名的咨詢公司——Andersen公司為財(cái)務(wù)顧問(wèn)，具體制定和實(shí)施格蘭仕的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。這在中國(guó)企業(yè)，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中是罕見(jiàn)的。以Andersen公司的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)，可以推斷，格蘭仕集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)將會(huì)取到巨大的作用。

（4）人才戰(zhàn)略。引進(jìn)人才并大膽使用是格蘭仕集團(tuán)的傳統(tǒng)性策略。早在1991年，格蘭仕集團(tuán)就聘請(qǐng)了5名來(lái)自上海的中國(guó)微波爐專家，正是這5名高級(jí)工程師組成了格蘭仕微波爐技術(shù)隊(duì)伍的核心，奠定了其后與外國(guó)技術(shù)合作的基礎(chǔ)。1993年聘請(qǐng)日本人從事生產(chǎn)管理，1998年為實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，格蘭仕集團(tuán)聘請(qǐng)韓國(guó)人擔(dān)任國(guó)際營(yíng)銷主管，聘請(qǐng)美國(guó)人從事技術(shù)評(píng)發(fā)活動(dòng)……格蘭仕集團(tuán)人才戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)是：引進(jìn)全球視野范圍內(nèi)的優(yōu)秀人才。但這僅是人才戰(zhàn)略的一個(gè)方面，更為重要的是，面臨國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的需要，格蘭仕集團(tuán)如何提高各類人才的總體素質(zhì)和能力。這也許是格蘭仕集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)。

（5）生產(chǎn)戰(zhàn)略。格蘭仕在九十年代初只屬于中型企業(yè)，沒(méi)有充裕資金用于研發(fā)，因此采用“拿來(lái)主義”，將國(guó)外已無(wú)成本優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)線引入到中國(guó)，與自身的企業(yè)優(yōu)勢(shì)對(duì)接，進(jìn)行專業(yè)化合作，以最小的先期投入進(jìn)入到微波爐行業(yè)，高起點(diǎn)地迅速成為優(yōu)質(zhì)微波爐的制造中心。之后，格蘭仕先后引進(jìn)了各種先進(jìn)的生產(chǎn)線和生產(chǎn)技術(shù)，除替知名品牌作代加工外，還利用這些生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力制造自己的產(chǎn)品，無(wú)形中降低了成本。另一方面，格蘭仕也通過(guò)這種操作模式，掌握了不少其他品牌的關(guān)鍵技術(shù)，為自己的研究開(kāi)發(fā)提供了便利。目前，格蘭仕已順勢(shì)將自己定位在“全球微波爐制造中心”，將自己的全部資源集中在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造中。