任正非，1944年出生，大學(xué)文化。1988年，任正非從部隊轉(zhuǎn)業(yè)，到深圳創(chuàng)立了華為公司，現(xiàn)任華為技術(shù)有限公司總裁。

華為技術(shù)有限公司專業(yè)從事通信產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，1999年實現(xiàn)銷售額120億元人民幣，2000年超過220億元。目前員工 16000余人，其中85%具有大學(xué)本科以上的學(xué)歷。華為公司每年將銷售額的10%作為科研投入，產(chǎn)品開發(fā)的科研人員達(dá)7000多人。華為自主

研究開發(fā)的產(chǎn)品，涵蓋了交換、接入、傳輸、移 動通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、ATM、接入服務(wù)器、路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、會議電視等主要通信領(lǐng)域，形成了自主的核心技術(shù)體系，提供固定網(wǎng)、移 動網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)的全方位解決方案，在光網(wǎng)絡(luò)、移 動通信和寬帶領(lǐng)域處于業(yè)界領(lǐng)先水平。華為產(chǎn)品的關(guān)鍵部件均采用自行設(shè)計的集成電路芯片。

任正非先生關(guān)于企業(yè)“危機(jī)管理”的理論與實踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)(尤其IT界)作為企業(yè)危機(jī)管理的范本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標(biāo)桿企業(yè)，與國際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。

任正非1944年出生，從小就經(jīng)歷了戰(zhàn)爭與貧困的折磨。任氏兄妹7個，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工資維持。當(dāng)時家里每餐實行嚴(yán)格分飯制，以 保證人人都能活下去。任正非上高中時，常常餓得心慌，也只能用米糠充饑。他家當(dāng)時是兩三人合用一條被蓋，破舊被單下面鋪的是稻草。誰能想象得到，他高中三 年的理想只是吃一個白面饅頭！可以想見，任正非青少年時代是在何種貧困、饑餓中度過的。生活的艱苦以及心靈承受的磨難，成為成就少年任正非性格的別樣機(jī)會。

1967年在重慶上大學(xué)的任正非，掛念挨批斗的父親，扒火車回家。因為沒有票，挨過車站人員的打。步行十幾里，半夜回到家，父母來不及心 疼兒子，怕被人知道，受牽連，影響兒子前途，催促著他第二天一早就返回重慶。分別時父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流?！畬W(xué)而優(yōu)則仕’是幾千年的真理。以后有能力要幫助弟妹?！遍L子任正非知道那臨別囑咐的分量，啃書本、鉆研技術(shù)，成了他唯一要做的事情。

1978年，他自軍隊轉(zhuǎn)業(yè)之后，就來到了當(dāng)時改革開放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點積蓄和資源后，他于1987年創(chuàng)立華為公司，最初的業(yè)務(wù)是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的HAX交換機(jī)獲利。當(dāng)時在深圳這種類型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯，很舒服。但任正非的與眾不同此時顯露了出來，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發(fā)，做自己的產(chǎn)品。1990年，幾十個年輕人跟隨著 任正非來到南山一個破舊的廠房中，開始了他們的創(chuàng)業(yè)之路。

華為選擇了一條充滿風(fēng)險的、技術(shù)自立、發(fā)展民族高新技術(shù)的實業(yè)之路。在當(dāng)時的中國交換機(jī)市場上，大型局用機(jī)和用戶機(jī)基本來自國外的電信企業(yè)及其在國內(nèi)的 合資企業(yè)，在通信圈中的人都非常清楚這個行業(yè)的風(fēng)險性。所以，很多人不理解為何華為公司放著唾手可得的錢不賺，卻去勞神耗財?shù)馗憧蒲校皩嵲谔盗恕?。然而任正非自有他的一番見解，他認(rèn)為：“華為最基本的使命就是活下去。技術(shù)開發(fā)的動力是為了生存?！?

任正非曾自我解嘲說，無知使他跌進(jìn)了通訊設(shè)備這個天然的全球力量競爭最激烈的角力場，競爭對手是擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司。這個角力場的生存法則很簡單：你必須首先擁有一支全球力量。而中 國五千年來所形成的民族心理素質(zhì)技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐一流的全球化大公司。這個致命的憂患，一點沒有阻擋任正非往前走的果斷。在高科技領(lǐng)域，擁有自己的 核心技術(shù)，才可以自主，才有競爭優(yōu)勢。為此，十幾年如一日，華為一直拿出銷售收入的10%作為研發(fā)投入。投入強(qiáng)度之高，當(dāng)屬中國公司之最。

任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團(tuán)結(jié)大動員、唱軍歌式的集體行動那一套，這看 起來與華為所要打造的新銳的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、透明而現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標(biāo)，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。

在營銷方式上，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為也令人感到奇特。它幾乎從不做廣告，對現(xiàn)代企業(yè)最重視的公關(guān)傳播也沒有絲毫興趣，領(lǐng)導(dǎo)華為十幾年，任正非幾乎沒接受過媒體的采訪。但即便如 此，并沒有影響到華為進(jìn)入到中國頂尖企業(yè)行列。華為2003年的銷售額高達(dá)300億元，名列我國電子信息百強(qiáng)企業(yè)第七名，利潤更是名列第一。但也有人指出，華為的快速成長與中國特定的歷史時期有關(guān)，它恰好趕上了中國經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的高潮，通訊基礎(chǔ)設(shè)施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。最初，華為是從偏遠(yuǎn)農(nóng)村等低端市場做起的，在跨國企業(yè)的夾縫中尋求生存的機(jī)會，甚至采取了許多特殊的手段。

“亡而為有，虛而為盈?！比握菆?zhí)掌下的華為幾乎從來不主動宣傳自己，哪怕遇到攻擊的時候，也不“爭辯”。

“穿著發(fā)皺的襯衣，身上可能還有墨跡，一大清早就在深南大道上活動，外人絕對不會想到這位就是大名鼎鼎的華為總裁?！边@是一位內(nèi)部員工眼中的任正非。而任正非并不是一個內(nèi)斂的人，熟知他的人說，任正非言談直抒胸臆，為性情中人，他可以為最小的客戶竭盡全力，但不會為好事的媒體費一點口舌。

“華為的冬天來臨了嗎？”任正非喜歡用這樣一句語提醒華為。可以說，正因為他始終抱有強(qiáng)烈的危機(jī)意識，使他的照片看起來都很老相，即使穿上挺括的西裝。

不過，這位極富傳奇色彩的電信大佬卻“神龍見首不見尾”，出奇低調(diào)，土狼、軍人、硬漢、戰(zhàn)略家……各種光怪陸離的色彩交織在一起，賦予其“中國最神秘的企業(yè)家”頭銜。

一根筋

專注是一種很強(qiáng)大力量。在《華為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！睂@一條所包含的東西一直是一個謎。對此，部分《華為基本法》的編撰者，甚至一度熱銷的《華為真相》一書， 也沒能言中要津?！度A為真相》的作者針對基本法第一條做出結(jié)論：“任正非的思想，有時是脫離企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的，陷入思想家的自我權(quán)威陷阱。”其實大謬不然。

商業(yè)是人性的游戲。戲子可以嘩眾取寵于一時，但卻終究戰(zhàn)勝不了骨子里的平庸；沒有真正洞悉人性本質(zhì)的商人，不可能駕馭人性成為旗幟；旗幟必定是孤獨的， 不孤獨不足以成就旗幟。任正非的不為人理解，正說明他攀登上了一個高度；只在自己的高度上遠(yuǎn)眺，無論如何體驗不到那個高度的價值。無怪乎學(xué)冠中西的學(xué)者與 年輕敏銳的記者，都觸摸不到任正非內(nèi)心深處。華為固守通訊設(shè)備供應(yīng)這個戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，除了一種維持公司運(yùn)營高壓強(qiáng)的需要，還為結(jié)成更多戰(zhàn)略同盟打下了基礎(chǔ)。商 業(yè)競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運(yùn)營這個壟斷性行業(yè)，你可以在一個區(qū)域獲得一小部分的收益，可是在更多區(qū)域運(yùn)營商們會關(guān)閉你切入的通道。任正非洞悉人性的弱點，守護(hù)著華為長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益。

通訊行業(yè)的另外一個本質(zhì)規(guī)定性是，誰掌握了核心技術(shù)，誰就掌握了市場競爭的戰(zhàn)略高地。唯有立于核心技術(shù)這個戰(zhàn)略高地，才可以江河高下，勢不可擋。華為還 在剛剛能吃飯的時候，就義無反顧地把大量的資金投入研發(fā)，投入強(qiáng)度一直保持在利潤額的10%以上。華為擁有超過1萬人的研發(fā)隊伍，其研發(fā)經(jīng)費的70%用于 基于當(dāng)前客戶的產(chǎn)品研發(fā)，尤其重視運(yùn)營商具體問題的解決方案。大多數(shù)運(yùn)營商考慮的首要問題是兼容，而不是來了新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)就把現(xiàn)成的技術(shù)一鍋端。這就要求 通訊設(shè)備供應(yīng)商，對電信網(wǎng)、IP網(wǎng)、無線網(wǎng)等都要有深刻的理解，能夠不斷使他們的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)升級，而不是全面更新。華為是少數(shù)幾個具有提供全面解決方案實力 的廠商，盡管如此，任正非依然有很重的危機(jī)感：“華為有5000多項專利，我們每天產(chǎn)生3項專利，但我們還沒有一項應(yīng)用型的基本專利。”

一般公司考慮的是中國區(qū)域，而華為考慮的是全球力量的布局；一般公司會考慮以產(chǎn)品去拓展市場，而華為則是以研發(fā)帶動市場，首先要完成知識產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)的全球 化布局。循著這樣的思路，華為在全球建立了諸多研究所，美國硅谷研究所、美國達(dá)拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機(jī)構(gòu)，華為技術(shù) (總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等國內(nèi)機(jī)構(gòu)。以技術(shù)研發(fā)的本地化來為全球化布局，是華為公司的戰(zhàn) 略，也深刻反映了這個行業(yè)的本質(zhì)。一個不能適應(yīng)本地人審美、思維、工作習(xí)慣的技術(shù)設(shè)計，難以贏得客戶；一個沒有充分本地化的產(chǎn)品和技術(shù)，更難以獲得客戶的 情感和忠誠。

任正非深悉中國目前尚不具備成就世界大企業(yè)的國民心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，又想在這樣的背景下拔地而起，所以不得不對人的劣根性有超強(qiáng)的防范。一個人或一個公司 永遠(yuǎn)像野貓一樣，處于被激活狀態(tài)比什么都重要。任正非有著“偏執(zhí)狂”般的執(zhí)著，他希望通過市場壓力的傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，永遠(yuǎn)保持靈敏和活 躍。任正非清醒：三代人之內(nèi)不要說進(jìn)世界500強(qiáng)———這三代人是指“垮了再起來”，“再垮再起來”的三代人。這種活下去的倔強(qiáng)，正是“華為米姆”在國際 市場上快速生殖繁衍的源代碼。

創(chuàng)造華為“狼圖騰”

圈里有一個形象的比喻：如果中興為南帝，那么華為就是徹頭徹尾的東邪黃藥師——儒雅、淡泊、低調(diào)，卻絲毫無礙騰騰殺氣，而這一切純粹出乎自然。

任正非軍人出身，人們習(xí)慣稱華為的企業(yè)精神為“狼”、“土狼”，代表一種強(qiáng)烈擴(kuò)張的欲望。這實際上是任正非一貫遵從的策略。

這里有一個典故。據(jù)稱1997年一個會議上，任正非特別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合。一位華為前員工說，任正非是一個喜歡講故事的人，一般講完故事后都要采取措施。這次“狼狽為奸”的故事直接促成了華為“狼狽組織計劃”的出爐。

現(xiàn)在那項計劃已消散，但“狼性”卻被作為華為精神延續(xù)下來。1988年，任正非和他的6個伙伴揣著2萬元把剛剛誕生的華為安置在深圳南山區(qū)一 個不知名的小角落里。當(dāng)時華為只是一個小小的代理商，在代理業(yè)務(wù)露出下滑跡象時，任正非毅然決定將賺取的錢投入該行業(yè)的自行研發(fā)。之后的華為勢不可擋。

1992年，華為開始生產(chǎn)自己的交換機(jī)，銷售額首次突破1億元；1993年找到國內(nèi)農(nóng)村通信市場突破口，進(jìn)入高速發(fā)展期。逼退在中國稱霸一時的阿爾卡特、朗訊和西門子……

“當(dāng)時任正非是孤注一擲，沒想到打個正著。”一位熟悉華為的人士稱，而用任正非自己的話說：“華為是由于無知而踏入信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)?！倍窀诙鄠€領(lǐng)域遍地開花，成為令思科、愛立信們頭疼的對手。

“土狼時代”的間接路線

僅僅國內(nèi)市場打拼的時期，被譽(yù)為華為的“土狼時代”。這個時期，華為還處于劣勢，避實就虛的間接路線智慧，滲透在華為打造和經(jīng)營客戶關(guān)系這條生命線的始終。那個時期的經(jīng)典戰(zhàn)役，滲透著濃重的毛澤東軍事戰(zhàn)略思想，比如“農(nóng)村包圍城市”、“迂回常常最直接”、“群眾運(yùn)動”、 “建立根據(jù)地”，等等。

在戰(zhàn)略上，最漫長的迂回道路，常常是達(dá)到目的的捷徑。任正非憑借許多間接路線戰(zhàn)略，經(jīng)營出令競爭對手側(cè)目的客戶關(guān)系。這是華為歷史上最奇絕也最富爭議的一招。當(dāng)初，華為與各地用戶組建了很多合資公司，如和當(dāng)?shù)仉娦殴芾砭殖闪⒌纳蜿柸A為、成都華為、安徽華為、上海華為等。這些合資公司自誕生之日起就是個空殼，與通常意義的合資企業(yè)使命迥異。華為從來沒有把產(chǎn)品特別是有技術(shù)含量的產(chǎn)品放進(jìn)去，這些企業(yè)的作用只是簽單走賬。當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商和政府投資合資公司的資金，甚至可以先由華為墊付。很明顯，這既促進(jìn)了華為的銷售，又疏通了長期客戶關(guān)系。不過還有更高明之處：讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機(jī)時發(fā)生微妙的作用。現(xiàn)在這些合資公司已經(jīng)完成歷史使命，華為把它們打包賣給了跨國公司。

用一體化的經(jīng)濟(jì)體固化與客戶的關(guān)系，既保證了客戶的自然與坦然，又保證了團(tuán)隊的凝聚力和向心力，令那些為了搶到訂單而給一線員工和關(guān)鍵客戶下達(dá)硬性指標(biāo)的公司難以想象。在本土市場上，這種間接路線戰(zhàn)略的熟練運(yùn)用，使得華為集中了足夠的能量去沖擊全球市場。1999年，長期專注于電信設(shè)備制造的華為第一次在中國推出了自己的數(shù)據(jù)產(chǎn)品：接入服務(wù)器。一年之內(nèi)，市場進(jìn)攻性極強(qiáng)的華為就搶到了中國新增接入服務(wù)器市場的70%，隨后延伸到路由器、以太網(wǎng)等主流數(shù)據(jù)產(chǎn)品。2002年，華為在中國路由器、交換機(jī)市場的占有率直逼思科，成為其最大的競爭對手。或許局部的勝利，給華為團(tuán)隊注入了某種興奮劑，使他們認(rèn)為保持一往無前的沖擊者姿態(tài)，就可以在全球市場上無往而不勝。

用毛澤東兵法治商

一名跟隨任正非多年的老員工介紹，任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閑工夫，他就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰(zhàn)略。而此前，任正非在部隊期間就是“學(xué)毛標(biāo)兵”。

仔細(xì)研究華為的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內(nèi)部管理與運(yùn)作，無不深深打上傳統(tǒng)權(quán)謀智慧和“毛式”斗爭哲學(xué)的烙印。其內(nèi)部講話和宣傳資料，字里行間跳動著戰(zhàn)爭術(shù)語，極富煽動性，以至于有人說進(jìn)入華為的人都被洗了腦。

最典型的一個例子，華為初期“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的運(yùn)用。1992年，華為自主研發(fā)出交換機(jī)及設(shè)備，當(dāng)時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著 國內(nèi)市場，任正非以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略迅速攻城略地，通訊設(shè)備價格也直線下降。1996年，華為開始在全球依法炮制，蠶食歐美電信商的市場。

據(jù)稱，華為在內(nèi)部還有例行的民主生活會，不變的主題是批評與自我批評。

當(dāng)然，任正非的形象絕非冷酷。在華為每個人都有機(jī)會跟他面對面，哪怕是新員工。

而在感人至深的《我的父親母親》中，這位老總用嫻熟、樸實的語言展現(xiàn)了他溫情脈脈的一面。

“在華為，任正非是大家的偶像?！比A為的確涂染了任正非濃重的個人色彩。有人說，華為的成功一半要歸功于任正非。而擔(dān)心與怨言也由此產(chǎn)生：“老任的這種能力是否可以培養(yǎng)？他的繼任者將怎樣跨越這樣的障礙？這樣的文化能否在接班人手中發(fā)揚(yáng)光大？”

全球圍剿思科堪稱經(jīng)典

上世紀(jì)九十年代，與人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就提出要把華為做成一個國際化的公司，并開始跌跌撞撞地探路。事實證明了任正非戰(zhàn)略家的眼光。1996年，第一次海外練兵——3個月時間完成和記電信項目。

尤其在幾年前電信業(yè)最火爆的時候，任正非寫下《華為的冬天》，這篇戰(zhàn)略性的文章在業(yè)內(nèi)投下了一枚炸彈。這也是IT界和管理界真正把任正非擺上突出位置的關(guān)鍵一環(huán)，很多公司甚至將其打印出來全體學(xué)習(xí)。

在這一戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，任正非開始大調(diào)整，以運(yùn)動戰(zhàn)來度過寒冬：在歐洲電信商的家門口，華為拿下了法國、德國、東歐的大批電信合同；在中 亞，華為血戰(zhàn)朗訊，掃蕩了一個又一個“斯坦”國的市場；現(xiàn)在，華為的銷售大軍已深入南美叢林和非洲大漠，一個接一個地攻占市場。英國《金融時報》驚呼，中 國的華為正在改寫全球電信業(yè)的生存規(guī)則。2002年，華為成功演出了大戰(zhàn)思科的經(jīng)典之作。

這是華為國際化路途中不能不提的一場戰(zhàn)役。任正非指揮的這場“圍剿戰(zhàn)”持續(xù)一年，在思科狀告華為侵犯其知識產(chǎn)權(quán)時，任正非一邊在美國調(diào)用當(dāng)?shù)?最好的律師對陣，一邊開始結(jié)盟思科在美國的死對手3COM公司，就在官司最關(guān)鍵時刻，華為宣布的這一消息使思科腹背受敵。華為思科案雖然最后和解，但任正 非在這場跨國官司中的策略是中國其他任何公司都無法在海外部署的。

“做事業(yè)，做有高度的事業(yè)”是任正非常掛在嘴邊的一句話，華為本身成為最好的例證。

價值尺度的變化

“精神對物質(zhì)的比例是三比一。”任正非認(rèn)可拿破侖的這句格言，歷來看重精神的作用。在諸多資源的排列組合中，特別強(qiáng)調(diào)文化工 程。任正非創(chuàng)風(fēng)氣之先，厘定了《華為基本法》。華為獨特的語言方式和習(xí)慣，曾經(jīng)一度風(fēng)靡中國，不少企業(yè)紛紛模仿，甚至國家領(lǐng)導(dǎo)人也曾褒獎這樣一個再塑企業(yè) 價值的壯舉。可是，當(dāng)《華為基本法》在中國聲名鵲起的時候，任正非卻已決定拋棄這個成型的東西。這個轉(zhuǎn)變的過程頗為耐人尋味。

《華為基本法》的生成與變異

“土狼時代”通常指華為集中在跨國公司一統(tǒng)天下的國內(nèi)市場打拼的時段。任正非曾經(jīng)對土狼時代的華為精神作過經(jīng)典概 括。他說：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是體奮斗的意識。企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的 這三個特性?！蹦菚r，任正非宏大的理想與煽動性的語錄口號、運(yùn)動式的內(nèi)部交流方式，成為艱難環(huán)境中華為這個土狼群體拓展生存空間最有效的方式。

然而，單純靠一次次會議或是一個個偶然事件，不可能提升團(tuán)隊思維方式和行為方式，反而增加了團(tuán)隊的迷茫、遲疑和不安全感。企業(yè)需要有統(tǒng)一的價值尺度和標(biāo) 準(zhǔn)，于是任正非發(fā)起了制訂《華為基本法》的工程。任正非期待通過《華為基本法》，把一個與時俱進(jìn)的價值羅盤置于每位員工的心里，從而使老板與員工的思維方 式和行為方式有一個共同的始發(fā)點，達(dá)成一定的心理默契。

許多時候就是這樣，想象之中，無限的美好，因為這時只有那些積極的層面進(jìn)入你的視野。而一旦想象的東西成型，在現(xiàn)實中同樣多的否定的理由和因素就會活躍起來。當(dāng)《華為基本法》一旦確定無疑地擺在那里時，任正非迅即意識到它的軟弱和無用。無法在流程中體現(xiàn)的、無法評價和進(jìn)行獎勵的價值尺度，注定是短命的和軟弱的。

這個轉(zhuǎn)變，與華為1996年開始的全球化征程有關(guān)。在與國際一流跨國公司如美國休斯公司、 IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司等接觸的過程中，任正非意識到，基本法獨特的語言模式，無法與全球化的大公司形成很好的對話。企業(yè)承擔(dān)著為客戶創(chuàng)造價值 的使命。為此，有必要遵守通行商業(yè)價值觀和一系列標(biāo)準(zhǔn)流程和制度以保證企業(yè)使命的實現(xiàn)。華為選擇了間接路線的聯(lián)盟策略，反過來聯(lián)盟者又在改變甚至重塑著華 為。巨頭們關(guān)心你的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等等各個方面，考察你是不是具有長期發(fā)展的潛力，而且還要對你進(jìn)行一系列嚴(yán)格的資質(zhì) 認(rèn)證。

1998年《華為基本法》正式誕生，任正非則正式聘請IBM為IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))提供咨詢，打破了華為以部門為結(jié)構(gòu)的管理模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。僅此一項，華為付給IBM的咨詢費就達(dá)數(shù)千萬美元。投資顯現(xiàn)價值。

回歸商業(yè)自然：　強(qiáng)化流程與制度建設(shè)

管理西化，是華為在全球化進(jìn)程中不得不過的一道門檻。你可以有很好的廣告、很前衛(wèi)的展示、很好的個人交 流，但是國際廠商更重視你的內(nèi)功。2005年，華為終于擠進(jìn)BT(英國電信)　21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供貨商短名單，看上去好像比試的是技術(shù)和產(chǎn)品的性價比，而實際 上考量的卻是質(zhì)量保證體系。

華為人剛開始接觸英國電信時經(jīng)常遭到冷遇，因為英國人不相信中國人能制造出高質(zhì)量的交換機(jī)。那時華為甚至連參加招 標(biāo)的機(jī)會都沒有。后來，華為人終于知道了BT的規(guī)矩：要參加投標(biāo)必須先經(jīng)過他們的認(rèn)證，他們的招標(biāo)對象都是自己掌握的短名單里的成員。2002年開始，華 為請英國BT對其管理體系進(jìn)行認(rèn)證，做了2年，2004年英國才把華為列入他們的可以參與角逐的短名單中。他們來華為考核時，技術(shù)并非首先要考慮的，而管 理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境體系等才是最重要的，要保障華為對客戶交付的產(chǎn)品的可預(yù)測性和可復(fù)制性。BT的考核還包括對華為合作伙伴的運(yùn)營和信用的考核，對華為的供應(yīng)商的資信審核，甚至還包括對華為的 人權(quán)(諸如華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，對華為的供應(yīng)商為員工提供的條件也予以關(guān)注)狀況的考核。最終華為在總共5項指標(biāo)中獲得了4個A和一個 A-。這段經(jīng)歷，讓任正非深刻領(lǐng)會到，企業(yè)組織的可復(fù)制能力與可預(yù)測性、體現(xiàn)在一系列流程和內(nèi)外環(huán)境中的模式化力量，已經(jīng)成為現(xiàn)代規(guī)模管理的基礎(chǔ)，華為必 須跨越這個門檻。

華為在引進(jìn)西方管理的過程中。提出“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的戰(zhàn)略，喊出“要穿美國鞋，就必須削足適履”的口號，表達(dá)了任正非的意志。

有趣的是，華為曾經(jīng)兩次請美世就實行集中度較高的IBM矩陣管理模式進(jìn)行整合。第一次美世制定的全面學(xué)習(xí)IBM的集中式方案，最終并沒有被華為采用。因 為“集中模式”對高層管理者的要求非常高，任正非也許擔(dān)心華為的管理者們達(dá)不到要求而暫時按兵不動。2004年華為重新請美世做第二次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。目的 有兩個：一是把公司的組織結(jié)構(gòu)從以往按部門設(shè)立的職能性組織，轉(zhuǎn)變成流性組織；二是建立一個與國際接軌的營銷體系(包括公司級、區(qū)域、產(chǎn)品和大客戶等子體 系)，以適應(yīng)國際市場甚至本土市場上客戶越來越明顯的咨詢式營銷需求。

一切圍繞著價值標(biāo)準(zhǔn)旋轉(zhuǎn)。價值標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)換，是最深刻和徹底的轉(zhuǎn)變。一個個性越來越弱化、制度和管理越來越細(xì)致、老板語錄越來越少的華為逐漸形成了。

大巧若拙，攻藏兼?zhèn)?/b>

一反他已往“攻”搶占戰(zhàn)略高地造高下相傾態(tài)勢時的心態(tài)，任正非卻甘愿把自己藏于九地之下。

商人們趨之若鶩的工商聯(lián)副主席和全國性大會的代表資格，他守拙婉拒；企業(yè)家們花巨資才可以現(xiàn)身的媒體盛事，任正非更是一概謝絕。他避開喧囂，遠(yuǎn)離鬧市， 卻掌握了新的駕馭媒體的藝術(shù)：他常常根據(jù)情勢發(fā)展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的美文，說公司、說戰(zhàn)略、說做人，從而把引導(dǎo)公眾與教育員工巧妙地結(jié)合在 一起。他對基礎(chǔ)教育地位的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國家領(lǐng) 導(dǎo)人所熟悉和欣賞。大巧若拙，攻藏兼?zhèn)洌耆勺约赫莆展?jié)奏！

任正非究竟要把華為打造成一支私人公司的鐵軍，還是要打造成一支公眾化的鐵軍？這依然有點懸念。沒有跡象表明，華為必須走整體上市之路。華為不缺錢，有上百億元的授信額度擺在那里，有什么必要成為公眾公司，把經(jīng)營、生活、思維的每個層面暴露在公眾面前？

但是，任正非會繼續(xù)思索華為的價值傳承，他會從長計議選擇全球化CEO的人選和時機(jī)。華為的接班人也只能在全球化血與火的考驗中產(chǎn)生。