精益企業(yè)的提出是建立在精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)之上的。1990年，以美國MIT學(xué)者詹姆斯、丹尼爾為首的研究小組在全面研究了日本豐田生產(chǎn)方式并系統(tǒng)總結(jié)了該方式在其它國家應(yīng)用情況的基礎(chǔ)上，提出了一種新的生產(chǎn)管理理論——精益生產(chǎn)(Lean Production)在其研究成果之一的《改變世界的機器》一書中，他們對精益生產(chǎn)為什么能夠顯著改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和提高企業(yè)競爭能力進行了詳盡的闡述和充分的論證，指出了精益生產(chǎn)是一種能夠廣泛地應(yīng)用于世界各國制造業(yè)、非常卓越的生產(chǎn)經(jīng)營方式。隨后短短幾年，精益生產(chǎn)就作為一種有效的管理思維和行為模式風(fēng)靡整個歐美和其他國家的企業(yè)界。

此后，精益生產(chǎn)理論的創(chuàng)始人詹姆斯、丹尼爾等人在協(xié)助歐美一些國家的企業(yè)實施精益生產(chǎn)的過程中又進一步認識到：盡管應(yīng)用精益生產(chǎn)能夠給某些公司或某專門化活動帶來巨大的改進，但這些單個公司或單項活動的改進遠非精益生產(chǎn)所要達到的目的。如果能將這些個體的改進或突破擴展至某類產(chǎn)品價值創(chuàng)造過程的各個環(huán)節(jié)，使之相互連接，形成包括產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售和服務(wù)的價值創(chuàng)造流，無疑會極大地提高整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程的績效，并且使消費者獲得的價值最大化。如何使產(chǎn)品價值創(chuàng)造過程的所有環(huán)節(jié)有機地連接起來，則需要建立一種新的企業(yè)組織模式——精益企業(yè)(Lean Enterprise)。

●實行精益生產(chǎn)是建立精益企業(yè)的基本要求

從價值流的概念可知，精益企業(yè)是一個企業(yè)群體，由若干個法律上相互獨立和自主經(jīng)營、但又同處于某類產(chǎn)品價值創(chuàng)造過程上下各環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等方面相互聯(lián)系和相互依賴的不同公司或企業(yè)構(gòu)成。其使命就是在對產(chǎn)品價值創(chuàng)造過程進行共同分析的基礎(chǔ)上，集中致力于產(chǎn)品價值的創(chuàng)造活動。

精益企業(yè)是精益生產(chǎn)沿產(chǎn)品價值流方向的擴大和延伸。所謂精益生產(chǎn)，簡言之，就是一種以滿足用戶需求為目標(biāo)、力求降低成本、提高產(chǎn)品的質(zhì)量、不斷創(chuàng)新的資源節(jié)約型的生產(chǎn)方式。參加精益企業(yè)的各成員公司必須同步實行精益生產(chǎn)，要以盡可能少的人力、空間、設(shè)備、資金和時間投人，從事產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、制造，對于一切不能增加附加價值的內(nèi)容都視之為浪費，必須予以剔除。因此，要求各成員公司在生產(chǎn)方面，要重視現(xiàn)場管理，強調(diào)適時生產(chǎn)，加強質(zhì)量控制；在供應(yīng)方面，要與供應(yīng)商建立良好的長期關(guān)系；在產(chǎn)品研究與開發(fā)方面，要強弱產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、工藝和制造等部門的信息溝通和相互合作；在銷售方面，要講究信譽，重視服務(wù)，力求雖大限度地滿足用戶需求，同時要努力減少庫存，節(jié)約銷售費用；在管理理念方面，要將創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的生命線。如果各成員公司不能同步有效地實行精益生產(chǎn)，即使某一公司通過精益生產(chǎn)取得了顯著的改進，由于與其他公司的相互聯(lián)系和依賴，也會使這種改進趨于停滯。因此，實行精益生產(chǎn)是建立精益企業(yè)的基本要求。

●綜合平衡各種需要是精益企業(yè)有效運行的重要前提

精益企業(yè)是由若干個相互聯(lián)系的法人企業(yè)在沿產(chǎn)品價值流方向、根據(jù)資源優(yōu)化配置的原則實行專業(yè)化分工與協(xié)作基礎(chǔ)上所構(gòu)成的企業(yè)群體。這個群體應(yīng)該是一個風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的命運共同體，即使某公司可能在精益企業(yè)中居支配地位，但是如果它利用其有利地位為謀求自身利益而使其它企業(yè)的利益受到損害，最終也會使自身利益受到更大的損失，因此，除非各公司通力合作，精益企業(yè)難以有效行動，各成員公司也難以得到充分的利益回報。這樣，要求各成員公司在實行精益生產(chǎn)的過程中，必須強調(diào)相互合作精神，從產(chǎn)品價值流的整體需要來思考問題，作出決策，要將目光放在精益企業(yè)的利益之上，而非僅僅在個別公司或個別部門利益之上。但是，過去的經(jīng)驗證明，那些采取這一步驟的公司經(jīng)理們常常會遇到來自于個人、職能以及價值流其他公司的頑強抵抗。這些個人、職能和公司各有其合法的需要，這些需要又可能與價值流的需要相互沖突。因此，任何想要從事精益企業(yè)的人都應(yīng)該在對這些需要予以理解的基礎(chǔ)上，努力綜合平衡這些個人、職能、公司和價值流的需要。這是實現(xiàn)精益企業(yè)各成員之間相互合作的重要前提，也是維系精益企業(yè)有效運行的重要基礎(chǔ)。

對個人而言，大多數(shù)人都認為有一份工作是滿足自尊和維持生計的最低需求，除此之外還希望在某一方面謀求個人發(fā)展的機會；對職能而言，它是公司內(nèi)各類專業(yè)人員集中的場所，這些人員希望自己的專業(yè)知識得到不斷的積累和深化，同時也要求維護各自職能的權(quán)力和重要性；對公司而言，最基本的需求就是能夠獲得充分的利潤，但是大多數(shù)公司經(jīng)理最關(guān)心的也許是公司能否長期穩(wěn)定發(fā)展以及公司在價值流中的支配能力如何。所有這些需要，從價值流的角度不可能完全滿足，甚至?xí)c之沖突。例如，由于精益生產(chǎn)帶來的生產(chǎn)效率的提高，會使部分雇員面臨失業(yè)的危險；由于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和實行過程管理的要求，某些人要放棄自己原來的專業(yè)去從事綜合管理職能，使專業(yè)發(fā)展受到限制，也會使部分職能面臨失去權(quán)力和重要性的威脅；由于專業(yè)化分工和生產(chǎn)經(jīng)營的一體化，可能使某些公司的經(jīng)營領(lǐng)域縮小，在價值流中的支配能力削弱等等。所有這些，在精益企業(yè)中不能得到正確處理，自然會受到來自這些個人、職能或者公司的抵抗，合作將失去基礎(chǔ)，從而影響精益企業(yè)的運行效率。例如，由于生產(chǎn)效率的提高，使得雇員面臨失業(yè)的危險，反過來又會制約生產(chǎn)效率的提高，因為雇員們會將自我保護置于價值流的需要之上。因此，對于精益企業(yè)的主要挑戰(zhàn)就是如何綜合平衡個人、職能、公司和價值流的需要。在精益企業(yè)獲得充分利益的同時，也盡量保障雇員的穩(wěn)定就業(yè)，增加個人發(fā)展的機會，職能的作用得到重視與發(fā)揮，各成員公司也能穩(wěn)定發(fā)展并獲得滿意的利潤，這是實現(xiàn)精益企業(yè)內(nèi)各成員之間相互合作的重要前提。但要取得這種平衡則需要運用薪的管理技術(shù)、組織形式和共同遵守的行為準(zhǔn)則。

●公開、透明原則是規(guī)范精益企業(yè)運行的基本準(zhǔn)則

為了保證精益企業(yè)能夠協(xié)調(diào)、有效地運行，除了要在對個人、職能、公司和價值流的需要綜合平衡的基礎(chǔ)上強調(diào)各成員的相互合作外，還必須制訂一套明確的行為準(zhǔn)則和保證這些準(zhǔn)則得以實施的監(jiān)督程序來規(guī)范各成員的行為。這些行為準(zhǔn)則和監(jiān)督程序必須是公開和透明的，且為精益企業(yè)每一成員，包括居領(lǐng)導(dǎo)地位的公司所公認和接受的。這樣才可以有效地防止某些公司，尤其是居支配地位者利用其有利地位從其他合作伙伴中獲取好處，從而使合作關(guān)系受到損害。一般說，這些行為規(guī)范的具體內(nèi)容必須隨產(chǎn)品性質(zhì)和各成員公司之間的熟悉程度變化而變化。例如對于目標(biāo)成本的確定和可接受的整體業(yè)績水平，在考慮一定的成本降低率條件下，用固定的會計制度并制訂相應(yīng)公式在各成員公司中分解收益和成本等是關(guān)系到各企業(yè)切身利益的大事，必須有一個明確、公正的協(xié)議。無論在任何情況下，在完成規(guī)定的任務(wù)以前，每一企業(yè)都要對整體活動的水平及其對個體要求的業(yè)績水平以及評價這些業(yè)績的程序和獎懲公式等問題進行充分的討論，使每一企業(yè)都認為這些準(zhǔn)則和程序是公正、清晰的，才能為各企業(yè)所接受。

在所有企業(yè)都接受了這些準(zhǔn)則之后，下一步就是按照規(guī)定的程序進行相互審驗。這種審驗是由各公司聯(lián)合進行的，其目的是使精益企業(yè)中每一公司都能夠了解價值流各活動是否在恰當(dāng)?shù)乃缴线M行。因此要求每一公司的活動包括產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)等方面必須是公開、透明的，要處于其他公司的監(jiān)督之中并隨時接受相互審驗。因為只有當(dāng)各成員公司能夠隨時了解產(chǎn)品價值流的整體水平和各其他公司的情況，相互之問緊密合作才有可靠的保證。當(dāng)然，如果某公司認為精益企業(yè)不能夠改善其經(jīng)營業(yè)績或不愿意公開其內(nèi)部經(jīng)營情況，也可以自由離開或參加其他的精益企業(yè)。

●實行專業(yè)崗位輪換方式是精益企業(yè)人力資源管理的重要手段

精益企業(yè)管理技術(shù)的主要內(nèi)容之一是實行以過程為中心的管理組織形式——過程管理小組。這種組織結(jié)構(gòu)強調(diào)過程的跨職能管理，集產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、工藝、制造于一體，有利于減少管理層次，提高管理效率。這就要求過程管理小組的成員必須集中致力于某產(chǎn)品價值流，個人專業(yè)的發(fā)展必須服從過程小組的任務(wù)要求。這樣，由于缺乏專業(yè)內(nèi)部的交流和學(xué)習(xí)，個人的專業(yè)深化受到限制，從而會影響個人的工作興趣和工作熱情。

因此，精益企業(yè)在人力資源管理方面，從重視人的管理出發(fā)，實行一種專業(yè)崗位輪換的方式，使員工個人發(fā)展機會和價值流的整體需要都得到滿足。其內(nèi)容就是讓每一員工的專業(yè)方向致力于產(chǎn)品價值流的需要與致力于個人專業(yè)知識的深化需要之間相互交替，使員工在個人專業(yè)技能得到深化和提高的基礎(chǔ)上，全力投人產(chǎn)品價值流過程并發(fā)揮最大潛能。例如，日本宏達公司，對新分配來的年輕工程師，通常首先分配到過程小組從事常規(guī)的工程計算工作，一直到該產(chǎn)品開發(fā)活動的結(jié)束t使他對產(chǎn)品開發(fā)、制造過程有一個全面了解；接著，他就被分配到與其專業(yè)相應(yīng)的工程技術(shù)職能部門中，開始其知識深化和技能提高的過程，從事與企業(yè)想要掌握的先進技術(shù)的研究之中；然后他又重新被分配到過程小組，利用他重新獲得的知識或技能從事產(chǎn)品開發(fā)中更為復(fù)雜的工程技術(shù)任務(wù)，其后他又會回到原來的工程技術(shù)部門，并開始了一個新的學(xué)習(xí)——應(yīng)用——再學(xué)習(xí)的循環(huán)。

在這種方式中，過程小組的負責(zé)人對每個人在過程中的績效作出評價；職能部門負責(zé)人對他回到職能中所作的績效作出評價。企業(yè)中人力資源管理部門中的專業(yè)計劃人員、職能部門負責(zé)人和過程負責(zé)人共同時每一員工今后的工作任務(wù)作決定，使每一員工在集中致力于價值流過程的同時，保證有一個適宜的專業(yè)技能并能夠得到不斷的深化，滿足其個人發(fā)展的需要。這是吸引和培訓(xùn)員工的有效方法。

精益企業(yè)作為一種企業(yè)組織模式的創(chuàng)新，盡管提出的時間不長，但是由于它適應(yīng)了當(dāng)前世界生產(chǎn)——經(jīng)營一體化的發(fā)展趨勢，能夠為企業(yè)在當(dāng)今市場需求復(fù)雜多變、技術(shù)創(chuàng)新層出不窮、競爭日益激烈的經(jīng)營環(huán)境中生存和發(fā)展提供新的有效手段，因此，正越來越受到歐美發(fā)達國家企業(yè)界的青睞，如美國克萊斯勒汽車公司已經(jīng)將建立精益企業(yè)作為下世紀(jì)的主要目標(biāo)。詹姆斯、丹尼爾等人把精益企業(yè)看成是治療當(dāng)前西方發(fā)達國家經(jīng)濟停滯痼疾的一劑良方。從我國大多數(shù)企業(yè)目前狀況看，無論是思想觀念、管理體制、市場環(huán)境，還是企業(yè)管理水平、生產(chǎn)技術(shù)水平等方面，與建立精益企業(yè)的要求還有較大差距。況且這種模式的具體方式在我國的應(yīng)用范圍及其普遍性和可操作性尚待進一步探討。但是，其中的一些思想觀念和方法，如產(chǎn)品價值流的概念，將產(chǎn)品生產(chǎn)過程看成是一個各環(huán)節(jié)緊密銜接、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的價值創(chuàng)造的有機整體；強調(diào)企業(yè)必須重視內(nèi)部管理，提高管理水平；強調(diào)重視人的管理，將個人發(fā)展的機會與價值的整體需要相統(tǒng)一，充分調(diào)動員工的工作興趣和工作熱情等，無不包含科學(xué)和合理的成分。