知識(shí)人是指受過(guò)高等教育，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能，具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的群體。

它包含三層含義：

一是知識(shí)人不同于普通員工，他們是具有較高文化素養(yǎng)的勞動(dòng)者；

二是知識(shí)人具有把理論知識(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)技能的能力；

三是知識(shí)人是善于創(chuàng)新、勇于開(kāi)拓的群體，知識(shí)人的價(jià)值不僅僅是他們掌握了前沿的高科技知識(shí)，而更重要的是他們具有不斷創(chuàng)新和創(chuàng)造新知識(shí)的能力。

和傳統(tǒng)意義上的員工不同，由于知識(shí)人特殊的價(jià)值及工作方式，決定了知識(shí)人具有非常明顯的個(gè)性特點(diǎn)。

其一，知識(shí)人具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。知識(shí)人是企業(yè)的中堅(jiān)力量，他可以帶給企業(yè)巨大的價(jià)值，也可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的衰敗。

其二，知識(shí)人具有流動(dòng)性特點(diǎn)。知識(shí)型員工富有創(chuàng)新精神和挑戰(zhàn)意識(shí)，總是希望在一種探索過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，并且由于創(chuàng)新的多向性，使其總會(huì)不停地尋找適合自己的核心技術(shù)生長(zhǎng)的環(huán)境。

其三，知識(shí)人的非理性化傾向。正如上面提到的，知識(shí)人具有自主性和流動(dòng)性的特點(diǎn)，而知識(shí)人的工作又不象傳統(tǒng)意義的生產(chǎn)線那樣規(guī)范的運(yùn)作，知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜和非理性化。

其四，知識(shí)人的民主化理念。知識(shí)人不是企業(yè)中被動(dòng)的客體，而是企業(yè)的核心力量。在知識(shí)型企業(yè)中，知識(shí)人廣泛參與企業(yè)的大政方針的制訂、重大產(chǎn)品項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和管理、企業(yè)形象設(shè)計(jì)等重要工作，他們已不是被雇傭者，而是企業(yè)的主人（實(shí)際上許多的知識(shí)人通過(guò)大量持有企業(yè)股票，已成為企業(yè)舉足輕重的股東）。領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限變得模糊，知識(shí)正變成最高的權(quán)威，一個(gè)人對(duì)企業(yè)的價(jià)值不再僅僅取決于其在管理職務(wù)上的高低，而是取決于其擁有的知識(shí)和信息量。領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系演變成了對(duì)話、溝通、合作的民主方式。

傳統(tǒng)的以物為中心的管理，強(qiáng)調(diào)的是如何使物的效用最大化，即便是重視人的作用，其出發(fā)點(diǎn)也是為了更好地為物服務(wù)。隨著對(duì)人性假設(shè)認(rèn)識(shí)的突破，人們已開(kāi)始接受新的管理理念，即人是企業(yè)管理的發(fā)起者，又是企業(yè)管理的核心對(duì)象。管理的目的不再是物的價(jià)值的最大化，而是如何才能最大程度的調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展。從物到人的改變，是現(xiàn)代企業(yè)管理最有價(jià)值的變化。西方企業(yè)的管理實(shí)踐已經(jīng)證明，以人為本更加有助于企業(yè)接收新鮮的思想和理念，有助于廣納人才和培養(yǎng)新人，有助于設(shè)計(jì)生產(chǎn)出新的產(chǎn)品，不斷地優(yōu)化企業(yè)的成分和提高企業(yè)的品質(zhì)。

以知識(shí)人為中心的管理是一種全新的管理理念，它繼承了當(dāng)代人本管理思想的精髓，又結(jié)合網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)這一新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)的特點(diǎn)予以創(chuàng)新。這種管理模式的核心是從知識(shí)人的特點(diǎn)出發(fā)，創(chuàng)建一種機(jī)制和氛圍，使企業(yè)員工的能動(dòng)性能夠最大限度地發(fā)揮出來(lái)，并形成一種集體的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。這需要尋求一種激勵(lì)機(jī)制，既不同于以往的精神激勵(lì)（贊賞、表彰、榮譽(yù)等）也不同于一般物質(zhì)激勵(lì)，而是賦予知識(shí)人更大的權(quán)力和責(zé)任，使被管理者意識(shí)到自己也是企業(yè)的主角，進(jìn)而更好地發(fā)揮自己的自覺(jué)性、能動(dòng)性和首創(chuàng)性，充分挖掘自己的潛能以實(shí)現(xiàn)其自身的人生價(jià)值。

以知識(shí)人為中心的管理還要求建立能夠?yàn)槠髽I(yè)員工進(jìn)行交流的設(shè)施和環(huán)境，要逐步做到企業(yè)內(nèi)部的管理手段和設(shè)施的電腦化、網(wǎng)絡(luò)化，為知識(shí)人創(chuàng)造良好的信息交換和開(kāi)發(fā)平臺(tái)。我國(guó)現(xiàn)在每年有數(shù)百萬(wàn)臺(tái)電腦被安裝到企事業(yè)單位，國(guó)家及許多部門(mén)都啟動(dòng)了各項(xiàng)信息網(wǎng)工程。這一事例表明，中國(guó)社會(huì)的信息化進(jìn)程明顯加快，同時(shí)，由于人力成本快速上漲及電腦價(jià)格大幅度降低的雙重經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)，使得中國(guó)企業(yè)能夠在與發(fā)達(dá)國(guó)家并不太大的差距下，逐步跨入電腦網(wǎng)絡(luò)時(shí)代。

以知識(shí)人為中心的管理要重視企業(yè)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方面的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，是嚴(yán)格按照剛性管理的要求設(shè)計(jì)，等級(jí)森嚴(yán)、缺乏溝通。而當(dāng)代管理要求減少中層管理層，把垂直的管理變?yōu)槠叫泄芾?，加?qiáng)決策層與員工的對(duì)話與交流。此外，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的決策要求透明、公平、民主化，《哈佛管理》雜志提出，要籠絡(luò)員工的心，公平、透明的決策過(guò)程比加薪更有效。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，怎樣留住人才發(fā)揮所長(zhǎng)成為工作的重點(diǎn)，管理者不是控制者，不是發(fā)號(hào)施令的人，更多地是協(xié)調(diào)、溝通、交流、激勵(lì)，創(chuàng)造出一種共同工作的環(huán)境，設(shè)計(jì)出靈活的組織結(jié)構(gòu)，在企業(yè)形成相互尊重和信任的氣氛和積極向上的企業(yè)文化。

以知識(shí)人為中心的管理要加強(qiáng)全員的職業(yè)培訓(xùn)。當(dāng)代管理的核心在于強(qiáng)調(diào)每一個(gè)員工——知識(shí)創(chuàng)造者的價(jià)值和作用。從領(lǐng)導(dǎo)者到普通工人，都存在著提高專業(yè)技能和文化素質(zhì)的問(wèn)題。提倡、鼓勵(lì)、促進(jìn)形成企業(yè)成員的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新欲望，將員工個(gè)人知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)知識(shí)，從而建立企業(yè)屬于自己的智力優(yōu)勢(shì)，最終使企業(yè)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)從依靠資本積累轉(zhuǎn)向知識(shí)的積累與創(chuàng)新。之所以強(qiáng)調(diào)全員培訓(xùn)，是得益“木桶原理”的啟示，一個(gè)企業(yè)好比一個(gè)大木桶，每一個(gè)員工都是組成這個(gè)大木桶的不可缺少的一塊木板。這個(gè)企業(yè)的最大競(jìng)爭(zhēng)力往往不只取決于某幾個(gè)人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈時(shí)這一點(diǎn)恐怕還不明顯，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，某些薄弱環(huán)節(jié)的瓶頸作用就會(huì)表現(xiàn)得越來(lái)越突出。有不少企業(yè)受培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)所限，只對(duì)生產(chǎn)工人進(jìn)行培訓(xùn)，忽視對(duì)管理人員的培訓(xùn)，更忽視對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的培訓(xùn)；有的企業(yè)則只對(duì)閱歷較淺的年輕職工進(jìn)行培訓(xùn)，忽視對(duì)資深老職工的培訓(xùn)。這些做法都是與木桶原理相違背的。當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步都極為迅速，忽視對(duì)管理人員、經(jīng)營(yíng)者、老職工的培訓(xùn)將使這些人在不知不覺(jué)中變成企業(yè)大木桶上最短的木板，從而制約了企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提高。因此，企業(yè)員工培訓(xùn)的對(duì)象應(yīng)全員化。近年來(lái)，企業(yè)培訓(xùn)的對(duì)象更進(jìn)一步從本企業(yè)的員工擴(kuò)展到了與企業(yè)相關(guān)的非本企業(yè)人員，例如合作廠商的員工、顧客等等，以使自己的產(chǎn)品充分展示其效能和優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)管理創(chuàng)新是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，非一朝一夕所能完成。企業(yè)管理創(chuàng)新更不可能畢其功于一役，所以要把管理方式方法的與時(shí)俱進(jìn)當(dāng)成企業(yè)發(fā)展的永恒動(dòng)力。只有通過(guò)管理創(chuàng)新，才能不間斷地提高企業(yè)管理的質(zhì)量和效率，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益，才有可能在超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，不斷提高，求得持續(xù)的壯大與發(fā)展。