業(yè)務(wù)組合，是指組成企業(yè)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的集合。

最佳業(yè)務(wù)組合(Optimal Business Portfolio)是指能使企業(yè)的強項和弱項最好地適應(yīng)環(huán)境所提供的機會的業(yè)務(wù)組合。

SWOT分析法

SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，我們常用來作企業(yè)內(nèi)部分析方法。即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、w是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”(即組織的強項和弱項)和“可能做的”(即環(huán)境的機會和威脅)之間的有機組合。

波士頓(BCG)矩陣

長期以來，人們習(xí)慣于用市場增長和市場份額矩陣圖(波士頓矩陣圖)來解決業(yè)務(wù)組合的平衡問題。該方法區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合：(1)問題型業(yè)務(wù)(0uestion Marks，指高增長、低市場份額)；(2)明星型業(yè)務(wù)(stars，指高增長、高市場份額)；(3)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(cash cows，指低增長、高市場份額)；(4)瘦狗型業(yè)務(wù)(Dogs，指低增長、低市場份額)。這一工具通過市場份額和市場增長速度(市場生命周期)對業(yè)務(wù)單元進行分析，是一種考慮業(yè)務(wù)組合平衡和發(fā)展的方式。如果一個公司沒有現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明它當(dāng)前的發(fā)展缺乏現(xiàn)金來源；如果沒有明星業(yè)務(wù)，說明在未來的發(fā)展中缺乏希望。

利用這種工具，可以將集團的各項業(yè)務(wù)(政策性業(yè)務(wù)除外)進行歸類，這四類業(yè)務(wù)并不能簡單地排出誰好誰壞，關(guān)鍵是針對不同類型的業(yè)務(wù)進行不同的分析，制定不同的競爭戰(zhàn)略。比如“瘦狗”業(yè)務(wù)。般被認(rèn)為最壞的業(yè)務(wù)組合，但其可能在充實產(chǎn)品序列或為公司在某市場中保持一個可靠的形象方面仍然有其存在價值。另外，更為重要的是要保持不同業(yè)務(wù)組合之間的平衡，找出符合公司自身情況的組合邏輯，并據(jù)此在不同的業(yè)務(wù)組合成合理分配資源。如果公司確定的目標(biāo)是取得收入的增長，那么相應(yīng)的資源配置可能需要向明星業(yè)務(wù)和問號業(yè)務(wù)傾斜，如果公司以追求穩(wěn)定的現(xiàn)金流為目標(biāo)，就應(yīng)該維持和發(fā)展現(xiàn)金牛的業(yè)務(wù)。

但這種方法存在多方面的缺陷：

一是這種方法并沒有解決企業(yè)如何選擇新業(yè)務(wù)的問題。

二是評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務(wù)位于一個象限中；其次，由于評分等級帶有折衷性，使很多業(yè)務(wù)化于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略；此外，這種方法也難以同時顧及到兩項或多項業(yè)務(wù)的平衡。

三是假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨立的，但足許多公司的業(yè)務(wù)是緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)瓦補的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會受到影響。

四是用相對市場份額作為競爭力，只考慮了銷售增K率和相對市場份額，而沒有考慮其他的變量。五是在計算現(xiàn)對市場份額時，假定“市場”可以被準(zhǔn)確地確定。這并不一定是事實，尤其在某些情況下，山于地理、產(chǎn)品或者消費者細(xì)分市場的變化，市場的邊界處于一種不斷變動的狀態(tài)。

GE多因素組合矩陣

為克服BCG矩陣的明顯缺陷，通用公司于上世紀(jì)70年代開發(fā)了GE矩陣 (即吸引力/競爭力矩陣)，這是規(guī)劃業(yè)務(wù)組合的又一種企業(yè)經(jīng)營方法。它采用的由行業(yè)市場前景和企業(yè)競爭能力構(gòu)成的九宮圖，根據(jù)業(yè)務(wù)單元運營所處的相關(guān)市場的吸引力程度和業(yè)務(wù)單元存在該市場上的競爭優(yōu)勢這兩個方面來對業(yè)務(wù)單元進行分析。其中，市場吸引力因素通常被視為外生變量，企業(yè)無法控制。市場吸引力程度主要考慮市場規(guī)模、市場增長率、周期性、競爭結(jié)構(gòu)、進入壁壘、行業(yè)利潤率、技術(shù)等指標(biāo)；食業(yè)競爭能力可視為內(nèi)生變量，企業(yè)可加以控制。競爭能力優(yōu)勢主要考慮市場份額、營銷、研發(fā)、制造、管理層能力、財務(wù)資源等指標(biāo)。GH矩陣將市場吸引力的三種標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略對策細(xì)化為九種對策，然后對企業(yè)的每項業(yè)務(wù)依盈利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)形勢等行業(yè)因素，以及市場地位、生產(chǎn)能力、研究開發(fā)能力等企業(yè)實力因素作定量化分析，最后綜合確定其在矩陣中的位置，分別采取相應(yīng)的對策。

對于那些具有很大增長潛力和競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)單元，公司應(yīng)該繼續(xù)投資，對于那些最不具備競爭力或沒有市場吸引力的業(yè)務(wù)單元，則應(yīng)退出。對于處于中問位置的單位，可能較難作出進或退的決策，但這一工具也可以幫我們識別出這些業(yè)務(wù)單元在矩陣中定位形成的原因，業(yè)務(wù)今后的走向，并制定出切合自身實際的戰(zhàn)略措施。

但這一矩陣同樣存在兩大缺陷：

一是按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。

二是盡管選擇的內(nèi)外部岡素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有自接體現(xiàn)關(guān)系未來長期趨勢的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。

母合優(yōu)勢理論

20世紀(jì)80年代彼得斯(T.J.Peters)和沃特曼(R.H.Waterman)提山企業(yè)應(yīng)以核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)發(fā)展業(yè)務(wù)，由于該理論克服了組合計劃中山于管理復(fù)雜所帶來的問題，迅速為企業(yè)所接受。進入90年代，普拉哈拉德(C.K.Prahaland)和哈默爾(G.Ilamel)將核心業(yè)務(wù)理論進步升華，提出企業(yè)應(yīng)以核心能力作為企業(yè)創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)來建立業(yè)務(wù)組合并建立相應(yīng)的組織機構(gòu)和管理模式。很多公刊努力定義其核心能力，但由于缺乏分析工具，而且核心能力概念無法解釋那些、業(yè)務(wù)高度分散化也能成功企業(yè)的原因。所以該理論并沒有為制定公司層次戰(zhàn)略提供太多實際的指導(dǎo)。后來，古爾德(Michael Goold)、坎貝爾(Andrew Campbell)、亞歷山大(Marcus Alcxander)等人于1995年提出的母合優(yōu)勢理論填補了核心能力概念的不足之處，提供了種有效制定公司戰(zhàn)略計劃的工具。

母合優(yōu)勢理論主要是解決如何將總部的戰(zhàn)略技能或核心能力與業(yè)務(wù)單元取得競爭優(yōu)勢所需的關(guān)鍵成功因素結(jié)合起來。這一方法建立的基礎(chǔ)是：公司應(yīng)當(dāng)發(fā)展適合總部母合優(yōu)勢的業(yè)務(wù)組合；反過來，公司總部也應(yīng)該發(fā)展適合其、業(yè)務(wù)組合的母合優(yōu)勢。

這樣，公司應(yīng)該能夠在以下兩方面逐漸增加適合度：(1)業(yè)務(wù)單元的成功關(guān)鍵因素與公司總部的技能、資源和特性之間的適合度；(2)公司總部的技能、資源和特性對于業(yè)務(wù)單元在總部的幫助下提升業(yè)績的機會(業(yè)務(wù)單元的培育機會)之間的適合度。

經(jīng)過組合，可能的結(jié)果如下：

(1)核心區(qū)業(yè)務(wù)：是那些總部能夠增加其價值而不會損壞其價值的業(yè)務(wù)，它們是未來戰(zhàn)略的核心。核心區(qū)業(yè)務(wù)有改善業(yè)績的機會，公司對其業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素理解也比較徹底。在業(yè)務(wù)組合中，公司應(yīng)優(yōu)先發(fā)展核心區(qū)業(yè)務(wù)。

(2)核心區(qū)邊緣業(yè)務(wù)：指該業(yè)務(wù)與有些總部特征匹配，與另一些總部特征不匹配。也就是說，總部既可以增加價值也可能使價值受損。綜合后的影響很難確定。所以需要公司決策層作出準(zhǔn)確的分析和判斷，并盡可能使他們轉(zhuǎn)化為核心區(qū)業(yè)務(wù)。

(3)壓艙區(qū)業(yè)務(wù)：是那些總部清楚理解但無法提供幫助的業(yè)務(wù)，雖然關(guān)鍵成功要素具有匹配性，但是缺乏母合的機會，所以壓艙區(qū)業(yè)務(wù)進一步創(chuàng)造價值的可能性比較小，這些業(yè)務(wù)如果獨立運作可能會更加成功。壓艙區(qū)業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造活動增長緩慢，并使得經(jīng)理人員無法從事更具創(chuàng)新性的活動，而且一旦環(huán)境發(fā)生變化，這種業(yè)務(wù)就有轉(zhuǎn)化為異質(zhì)性業(yè)務(wù)的風(fēng)險。經(jīng)理人員應(yīng)該為壓艙區(qū)業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為核心區(qū)邊緣業(yè)務(wù)或核心區(qū)業(yè)務(wù)的母合機會，否則公司應(yīng)該放棄該項業(yè)務(wù)。

(4)價值陷阱業(yè)務(wù)：是那些總部提供的增值服務(wù)與業(yè)務(wù)單元的所需的關(guān)鍵成功因素不適合，而且，總部的關(guān)注可能會給業(yè)務(wù)單元帶來更多的負(fù)面影響。這類業(yè)務(wù)有改善業(yè)績的機會，業(yè)務(wù)暫時的高收益往往是決策者不能做出明確的判斷，從而使公司未來陷入價值困境。

(5)異質(zhì)型業(yè)務(wù)：是指存存明顯不適合的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)沒有什么增值機會，而且他們的行為與總部有著很大的差異。這些業(yè)務(wù)麻該堅決退出。

母合優(yōu)勢理論不只是單純地分析、業(yè)務(wù)單元本身的情況，而是將業(yè)務(wù)單元與集團總部的定位聯(lián)系起來，而且其對總部層面的戰(zhàn)略定位主要是一個能力培育者的角色。