IBM對全球各個行業(yè)的最佳實踐進行了大量的比較研究，我們發(fā)現(xiàn)，那些成功克服了這些挑戰(zhàn)的組織正在通過重新組合企業(yè)的最佳能力來重新定義商業(yè)模式。這些企業(yè)首先將那些能為公司贏得最大競爭力和最大化利潤的業(yè)務(wù)歸類為核心業(yè)務(wù)，然后重點圍繞這些業(yè)務(wù)功能培育專業(yè)化能力；對于那些不能提供競爭優(yōu)勢或?qū)?a href="/wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6" title="利潤">利潤不能發(fā)揮關(guān)鍵杠桿作用的業(yè)務(wù)功能，則由外部的專業(yè)合作伙伴來實現(xiàn)。我們將采用這種由內(nèi)外部專家裝配而成的商業(yè)模式的企業(yè)稱為“專業(yè)化企業(yè)”。

1．產(chǎn)品、服務(wù)的技術(shù)水平

技術(shù)是企業(yè)專業(yè)化的一個非常重要的因素，是企業(yè)專業(yè)化的基礎(chǔ)。企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)包含了多少高新技術(shù)，應(yīng)用了多少先進的手段，這些將直接構(gòu)成企業(yè)的專業(yè)化。技術(shù)越尖端、方式越先進，企業(yè)的專業(yè)化水平的基礎(chǔ)將越牢固。

2．產(chǎn)品、服務(wù)的技術(shù)獨特性

技術(shù)對企業(yè)專業(yè)化的貢獻，不在于技術(shù)的科學價值。無論多么先進的技術(shù)，都必須通過特定的產(chǎn)品和服務(wù)造福于人類才真正轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，通過對技術(shù)的應(yīng)用和創(chuàng)新，形成自己獨特的產(chǎn)品和服務(wù)，從而占據(jù)獨特的細分市場，拉開與競爭對手的差距，避開激烈的市場競爭。在特定的 技術(shù)基礎(chǔ)上，差異化越明顯，專業(yè)化越強。

3．產(chǎn)品、服務(wù)的技術(shù)市場認同度

追求技術(shù)的尖端性、獨特性必須以市場為導向，如果一個高科技產(chǎn)品、一個具有獨特性能的產(chǎn)品不被市場接受，或者是有限的接受，這不會給企業(yè)帶來多大的利潤，只有那些得到市場認可，受市場歡迎的高科技產(chǎn)品，才是企業(yè)追求的專業(yè)化產(chǎn)品。 產(chǎn)品有產(chǎn)品的生命周期，對于企業(yè)的專業(yè)化，我們在此引用企業(yè)專業(yè)化成長期的概念來描述企業(yè)專業(yè)化的成長過程。之所以放棄生命周期的概念，是因為我們相信：在排除一些意外因素之后，企業(yè)對專業(yè)化的追求應(yīng)該是無止境的。為了描述的方便，我們把企業(yè)專業(yè)化的成長期分為三個階段：專業(yè)化初期、專業(yè)化中期和專業(yè)化高級階段。

1.差異化

專業(yè)化能力可以加強企業(yè)的差異化，創(chuàng)造多個競爭優(yōu)勢。例如，差異化的公司能通過較高的產(chǎn)品定價和搶占新市場來增加收入；與外部專家合作能增加利潤并允許公司退出無利可圖的市場；內(nèi)部管理更少的資產(chǎn)可幫助公司重新分配資源，以投資更具戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)。實現(xiàn)差異化需要企業(yè)強化關(guān)注力和專業(yè)知識，提高對核心業(yè)務(wù)的控制能力，這在某種程度上能產(chǎn)生強大的風險抑制力。但是公司必須明確自己在整個行業(yè)中所處的位置，只投資真正具有差異化意義的業(yè)務(wù)，并在驅(qū)動這些業(yè)務(wù)創(chuàng)新的同時尋求建立適當?shù)幕パa型合作關(guān)系，這一點非常關(guān)鍵。

2.快速反應(yīng)

快速反應(yīng)是專業(yè)化企業(yè)的第2個優(yōu)勢。一直以來，企業(yè)都在精心設(shè)計的基于機會預測和威脅假設(shè)的業(yè)務(wù)模式中運行，迫使客戶接受公司的價值主張。這些企業(yè)充滿了固定流程，不僅延長了推出新業(yè)務(wù)所需的時間，還大大制約了有效協(xié)作的能力。相比之下，專業(yè)化企業(yè)通過業(yè)務(wù)模塊化、消除非關(guān)鍵業(yè)務(wù)組件、利用現(xiàn)有外部專家等特點，快速感知并響應(yīng)意外的市場環(huán)境及客戶需求的變化。

3.高效率

專業(yè)化企業(yè)的效率也遠遠高于采用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的企業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)致力于一體化整合，樂于投資固定資產(chǎn)，追求自主開發(fā)核心能力，并希望在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)建規(guī)模優(yōu)勢。專業(yè)化企業(yè)則把主要資源聚焦在具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)模塊。專業(yè)化企業(yè)不同于傳統(tǒng)企業(yè)，他們能夠靈活地適應(yīng)成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，在更高的生產(chǎn)力、成本控制、資本效率和財務(wù)可預測性水平上降低風險并開展業(yè)務(wù)。

專業(yè)化企業(yè)在為員工、客戶和股東增加價值的同時也為企業(yè)自己創(chuàng)造價值：滿足客戶要求使企業(yè)獲得客戶忠誠度；滿足員工要求使企業(yè)能夠保持領(lǐng)先地位并減少員工流失率；實現(xiàn)股東價值使企業(yè)能夠贏得股東信任并獲得更多的融資選擇。

1.BP公司

著名的石油勘探和輸送公司——BP公司認識到為了獲得更大的靈活性和更高的效率，公司需要提高全球組織的績效并優(yōu)化業(yè)務(wù)設(shè)計。公司的第一步工作是識別戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)能力，包括營銷、生產(chǎn)、油田資產(chǎn)和加油站的強大網(wǎng)絡(luò)?；谶@些優(yōu)勢，BP開始采取內(nèi)外部專業(yè)化措施。BP在1998年開始向?qū)I(yè)化企業(yè)遷移，當時，公司正致力于爭取在2010年以前將溫室氣體排放量降至1990年水平的90%以下。BP建立了可按市場價買賣配額的電子市場，利用價格機制和本地信息通報緊俏商品的價格變化，不再集中管理配額排放量，也不再依賴規(guī)劃師的推測，BP跨企業(yè)的協(xié)調(diào)工作因此變得更加高效，比如提前減少排放量的部門可將剩余配額出售給落后部門。

BP的內(nèi)部專業(yè)化成效顯著：BP在2001年前完成了減少排放量的目標，比原計劃提前了9年。專注戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的同時，BP請求合作伙伴支持其非核心業(yè)務(wù)，于1996年與美孚成立合資企業(yè)，以改進其無差異化的燃油和潤滑劑業(yè)務(wù)。BP還集中了原來內(nèi)部面向業(yè)務(wù)部門的通訊服務(wù)，與外部專家簽訂合同，以管理應(yīng)用開發(fā)和托管工作。最近，BP外包了其人力資源、財務(wù)和會計功能。

2.寶潔公司

作為著名的個人消費品公司，寶潔公司在大多數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域同時依賴內(nèi)外部專家。公司主席兼CEO雷富禮這樣解釋公司原則：“我們的核心能力是開發(fā)和商品化，品牌推廣和客戶業(yè)務(wù)拓展都是核心能力。但在許多領(lǐng)域，我們斷定生產(chǎn)、后端支持不是核心能力。因此，我讓企業(yè)將大量功能外包出去。只有做你最擅長的，才能做得最好?！痹趦?nèi)部，公司始終密切關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，但并非所有的產(chǎn)品構(gòu)思都必須由內(nèi)部提供。實際上，即使在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也主張利用外部專家。

例如，寶潔曾與專業(yè)設(shè)計公司合作，開發(fā)出高度成功的拖把業(yè)務(wù)。在外部，寶潔在非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域與合作伙伴及專家展開了廣泛的合作。2002年，公司將全球設(shè)施管理功能外包給了外部專家。寶潔的IT基礎(chǔ)設(shè)施、成品配送和物流等工作都由外部專家全面負責，公司于2003年將多個人力資源外包給了第3方。在中國，寶潔也貫徹了在全球的做法，將物流等一系列非核心業(yè)務(wù)交由本地專家完成。

3.海爾

中國最著名的家電企業(yè)--海爾從傳統(tǒng)國有企業(yè)發(fā)展而來，上個世紀90年代，海爾的發(fā)展受到了落后的內(nèi)部組織流程的限制。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)孤島使得跨部門合作無法實現(xiàn)，重復的組織活動導致運營成本居高不下。1998年，海爾以內(nèi)部“市場鏈”為紐帶對組織機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整：把原來隸屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進部、物流推進部、資金流推進部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一管理；把人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門從各事業(yè)本部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。

整合后的流程相當于把一些類似的企業(yè)活動變成共享的服務(wù)中心，實現(xiàn)了流程優(yōu)化。在外部，海爾利用外部合作伙伴開發(fā)了客戶服務(wù)系統(tǒng)，從方案設(shè)計、實施、培訓到整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的維護都交給外部合作伙伴完成，以提高服務(wù)質(zhì)量及響應(yīng)速度。

4.美特斯·邦威

來自溫州的民營服裝企業(yè)美特斯邦威，在國內(nèi)服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營”模式，走品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展道路，用不到10年的時間從一個家庭作坊變成中國服裝行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。該公司專注于從品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計與質(zhì)量、市場拓展、銷售服務(wù)和信息化管理等全過程提升管理品質(zhì)，對于前端的加工制造，則充分利用浙江、上海和江蘇發(fā)達的服裝制造行業(yè)網(wǎng)絡(luò)，外包給幾十個服裝制造企業(yè)。成熟的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)允許邦威使用低交易成本完成采購，同時也降低了投資產(chǎn)業(yè)鏈前端給公司經(jīng)營帶來的風險，這樣，公司可以將有限的資源集中投入在對連鎖品牌服裝行業(yè)有重要影響的營銷和產(chǎn)品設(shè)計上。